HERRAMIENTAS PARA LA COMPETITIVIDAD DE LA PEQUEÑA EMPRESA EN AMÉRICA LATINA

HERRAMIENTAS PARA LA COMPETITIVIDAD DE LA PEQUEÑA EMPRESA EN AMÉRICA LATINA

Alejandra López Salazar (CV)
Maritza Blanco (CV)
Graciela Blanco Vidal (CV)
Adolfo Rafael Rodríguez Santoyo (CV)
Eduardo Barrera Arias (CV)
Cuauhtémoc González Vázquez (CV)
Erico Wulf Betamcurt (CV)

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Margen de ineficiencia de las mypes: rol de la  capacitación del rrhh y marketing estratégico

Graciela Blanco Vidal
Universidad La Republica
La Serena Chile

Resumen.

En el presente trabajo, se ha realizado un estudio sobre el porqué fracasan las MYPES, una vez que alcanzan uno a cinco años de haberse establecido en el mercado. Fueron consultados 60 microempresarios, en una conversación cara a cara, donde estos expusieron sus inquietudes y señalaron el poco apoyo gubernamental recibido. El deseo de superación y desarrollo personal, se vio reflejado en cada uno de los emprendedores, una vez que se fue analizando y explicando que las causas de fracaso, no son responsabilidad sólo gubernamentales, sino de múltiples factores internos, externos y  de otras muchas razones.
El trabajo se presenta con una metodología didáctica que sin lugar a dudas, estará al alcance de cada una de las personas que desee tener algunas directrices de enseñanza aprendizaje funcional, en relación a cómo desarrollar una MYPE exitosa y no fracasar en el intento.

Presentación.

El emprendimiento ha despertado un interés creciente en múltiples países y sectores; Chile, no está ajeno a ello y a través de los nuevos negocios, hay un crecimiento económico con un rol protagónico de los procesos innovadores y la generación de nuevos empleos. Las MYPES por ejemplo, generan de 3 a 5 empleos cada una. Sin embargo, muchos de los nuevos emprendimientos fracasan.
Cabe preguntarse si ¿Es suficiente tener sólo buenas ideas para emprender? ¿Se articulan las unidades Gubernamentales respectivas para darles celeridad y apoyo a estos nuevos negocios? ¿Existe un espacio para la formación de los emprendedores? ¿Cualquier persona puede ser capacitada para desarrollar un nuevo negocio? 

Las respuestas a estas interrogantes, deberían estar en las políticas gubernamentales y en los programas de capacitación para emprendedores, los que deben considerar contenidos específicos, saberes cuantificables y las competencias necesarias para orientar a los nuevos microempresarios.
Por otro lado, es necesario considerar el diseño  e implementación de estos programas, desarrollando diferentes estrategias cuyo diseño sea un modelo de capacitación funcional que sirva para aumentar las capacidades, desarrollar competencias y las habilidades de los emprendedores que  iniciarán su emprendimiento.
Una vez capacitados y considerando, además, las características personales, la formación para el trabajo y la capacidad de gestión de estos empresarios ¿Es posible apostar y determinar si habrá éxito o fracaso en el nuevo negocio?

Introducción.

El presente trabajo ha sido realizado, pensando en aquellas personas que por necesidad y gran ilusión, enfrentan el desafío de crear sus propios negocios y, lamentablemente, fracasan en el intento al poco tiempo de iniciado su emprendimiento.
Se tratará de contribuir con algunas directrices orientadoras sobre el tema, las que deben ser consideradas y estudiadas antes de iniciar el emprendimiento y hacer la inversión y no, cuando el emprendedor/a haya perdido el interés, su negocio no haya resultado y por ende se desilusione y desmotive.
Muchos de los nuevos negocios fracasan al primer año y algunos logran sostenerse, apenas con un escaso margen de ganancias; sin embargo, también hay algo que distingue a aquellos que triunfan y tienen las habilidades de emprender con éxito.
Saben las y los emprendedores que al crear un emprendimiento en forma seria y duradera, supone un gran desafío el estar dispuesto al cambio y con la disposición constante en el ámbito personal, por lo que resulta conveniente hacerse una auto evaluación para saber si se tiene la capacidad de adaptarse positivamente al cambio, determinar realmente si se está en condiciones de asumir la responsabilidad correspondiente y el riesgo inminente para afrontar los innumerables obstáculos que, constantemente, surgen durante el proceso de creación y puesta en marcha del emprendimiento.
Es lógico pensar que de acuerdo a las facultades, capacidades y características propias de cada persona, podrían éstas, determinar el éxito o fracaso de un emprendimiento o nuevo negocio. Más aún, si a ello le agregamos las herramientas técnicas pertinentes, la posibilidad de éxito debería aumentar.
Es importante además, que la iniciativa y buena idea sea traspasada, primeramente, al papel con el fin de diseñar la empresa y productos a comercializar. Al diseñar y planificar su propio proyecto de negocio, el emprendedor transmitirá su motivación, su auto convencimiento de querer desarrollar un proyecto viable y que además, demuestra que es capaz de ponerlo en marcha. Este ejercicio, dará confianza, fortalecerá y potenciará las habilidades y características de este nuevo emprendedor.
Según la información obtenida del estudio realizado por SERCOTEC  (2010), los ingresos promedio de los ocupados por la microempresa son significativamente menores que los ingreso promedio del total de la fuerza laboral. Los dueños de las Microempresas, a quienes corresponden al 13,9% de los ocupados, tienen ingresos superiores a cuatro salarios mínimos.
Sin embargo, los trabajadores de las microempresas tienen niveles de ingresos bastante más bajos; sobre el 50% tiene ingresos inferiores a dos salarios mínimos y un 13,1%, gana menos que éste. Una posible causa que se plantea sobre estos sueldos, da a entender que a mayor educación crecen los niveles de ingresos de los ocupados por la microempresa, sin embargo, esta información tiende a ser aparentemente, menos reveladora en el caso de las mujeres micro empresarias.
En lo que respecta al nivel educativo, el porcentaje de educación media que tienen los micro y pequeños empresarios creció desde un 25,8% en 1996 a un 29,7% el año 2003. No obstante, datos entregados ese mismo año demuestran que sobre el 50% de los ocupados por la microempresa tiene educación media incompleta, un tercio tiene educación media completa, mientras que sólo el 12,3%, tiene estudios superiores.
El dinamismo o la alta tasa de creación de empresases otro aspecto que caracterizaa las MYPES. Entre los años 1999-2006 latasa de creación en microempresas fuede 15% en promedio; en la pequeña empresa, de4,5%; y en la grande, de 1,3%. Por su parte,la tasa de salida fue de 12%, 2% y 1%, respectivamente,lo que claramente deja unsaldo bastante positivo para la MYPE.
En resumen, la MYPE tiene gran importancia desde la perspectiva del empleo, de la proporción de empresas que representa, de la dinámica de creación de empresas y cada vez más, cobra relevancia por su presencia en el sector terciario.
Constituyen desafíos para este segmento de empresas, la calidad del empleo y la informalidad, su baja productividad y participación cada vez menor en las ventas totales.
Especialmente esto último está señalando claramente desafíos en materia de competitividad y de inserción en los mercados, al mejoramiento de la calidad del empleo.

Al rescate del Espíritu Empresarial, que todos llevamos dentro.

Existen variadas razones por las cuales las personas desean iniciar una actividad empresarial. Realizando una investigación de campo, conversando y consultando a diferentes microempresarios sobre qué les motivó a emprender, fue posible apreciar que la mayoría opinaba que deseaban tener opciones de mayor rentabilidad y con ello, mejorar su calidad de vida. Otros, por haber heredado una empresa familiar, estar cesantes, o por estar sus padres jubilados, entre otras causas.
Cualquiera sea el motivo que tuvieron para realizar su emprendimiento, está clarísimo que estos emprendedores buscaron satisfacer una necesidad personal, aprovechar una oportunidad comercial que surgió o bien, de llenar algún nicho de mercado.
Comentaban que ya en la etapa de idear y crear, comenzaron a pensar qué hacer, a tener ideas de qué comercializar y expectativas respecto de los planes que con ilusión en su mente fueron forjando. Las personas se auto - convencieron de que era el momento para iniciar el negocio que ellos tenían en mente, que eran capaces de crear una pequeña empresa y empezaron a convertir estos deseos en una realidad, arrastrando en este proyecto a las familias y los ahorros propios. Pero, tener la idea de negocio, ilusionarse con ello y realizarlo, no lo es todo.
Algunas de estas personas, en su entusiasmo, sólo vieron la oportunidad de crecer económicamente, no analizaron si realmente estaban preparados para comenzar su negocio, no reflexionaron como debían o si tenían los conocimientos necesarios de administración de empresas, marketing, finanzas, contabilidad, gestión, comercialización, manejo de personal, informática, conocimientos tecnológicos (dependiendo de qué rubro emprendieron), producción, servicios y si tenían  realmente el perfil para ello. Si eran capaces además, de elaborar un buen Plan Empresarial que les ayudara a disminuir riesgos, las posibilidades de fracaso o aumentar las probabilidades de éxito.
Según datos otorgados por Claudio Soriano 1 (2005), las cifras de fracaso de las MYPES 2 son abrumadoras en cualquier país en que éstas se analicen. Las estadísticas indican que, en promedio, el 80% de las micro, pequeñas y PYMES, fracasa antes de los cinco años y el 90% de ellas no llega a los 10 años de existencia en el mercado. De acuerdo con la CEPAL 3 “en los países subdesarrollados entre un 50 y un 75% de nuevos negocios dejan de existir durante los primeros tres años de trabajo en el emprendimiento”.
Los dueños/as de las Micro y Pequeñas Empresas se defienden y aducen que “las razones del fracaso están fuera de los emprendimientos realizados”. Se refieren, entre otros, al escaso apoyo oficial, deficientes programas de ayuda a las MYPES, las casi inexistentes fuentes de financiación, los excesivos controles gubernamentales, las altas tasas impositivas, etc.
Por otra parte, los analistas empresariales se orientan más a identificar las causas del fracaso en las propias empresas y en particular, en el desconocimiento y poca capacidad de gestión de sus responsables o emprendedores de los nuevos negocios. Aparentemente, no se dan el tiempo y no tienen  la capacidad de analizar muy bien si su buena idea es posible de realizar y desarrollar en cualquier lugar, en cualquier momento, bajo qué circunstancias, con quién, dónde, en qué y cómo invertirán sus dineros que, con mucho esfuerzo, han ahorrado o solicitado para iniciar su emprendimiento.

Datos y Cifras alarmantes a nivel internacional.

Para Francisco Yañez 4, al cumplir los 10 años de existencia de las MYPES “solamente el 10% de las empresas maduran, tienen éxito y crecen”. De acuerdo con Cetro-Crece5 “el 75% de las nuevas empresas mexicanas debe cerrar sus operaciones después de dos años en el mercado”. Lamentablemente, la experiencia demuestra que el 50% de las empresas quiebran durante el primer año de actividad, y no menos del 90% antes de cinco años.
En los Estados Unidos de América, según Samuelson y Nordhaus6 , “el promedio de vida de las empresas es de seis años y más de un 30% no llega al tercer año”. La Asociación Argentina para el desarrollo de la Pequeña y Mediana Empresa afirma taxativamente que “sólo el 7% de los emprendimientos llega al 2º año de vida y sólo el 3% de los emprendimientos llega al 5º año en el mercado”. Finalmente, en Chile, también tenemos cifras abrumadoras; según informa Rodrigo Castro7 , en un estudio realizado y en el que se le dio seguimiento a 67.310 empresas creadas a partir de 1996, se indicó que el 25% de ellas desapareció en el primer año, un 17% en el segundo año, el 13% en el tercer año y un 11% en el cuarto año. Cabe preguntarse y ¿por qué, un pequeño porcentaje de emprendimientos a pesar de tener que enfrentar la misma problemática sobrevive, progresa y crece, incluso hasta llegar a convertirse, con el paso de los años, en grandes empresas? No es factible pensar que este éxito sea sólo cuestión de suerte ¿o sí?
Esta problemática y preocupante resultado, no sólo es en Chile, sino en el mundo entero. Hojeando una revista de negocios días atrás, leí un artículo sobre las decisiones críticas en innovación, se mostraban los resultados de un estudio comparativo de proyectos de innovación. En sus inicios, el estudio presentaba estadísticas que indicaban que cerca del 80% de los proyectos de innovación fracasa dentro de los primeros seis meses de haber sido lanzado al mercado. Esta cifra aumentaba al 90% cuando se consideran los 12 meses iniciales.

La actividad emprendedora.

Se debe considerar que el emprendimiento juega un rol más importante que la simple creación de empleo y desarrollo económico. Su impacto es mucho más profundo y se enmarca en el empoderamiento de las personas, de una comunidad que desarrolla sus capacidades en varios ámbitos, donde, si el potencial del emprendedor es entrenado o capacitado es una ventaja, además del apoyo gubernamental y de la participación ciudadana.
Si bien la educación es la principal proveedora de la capacidad de movilidad social, también lo son las experiencias de vida, y por ello el emprendimiento se muestra como una herramienta potente para lograrlo tanto en hombres como mujeres.
Cabe comentar que el indicador por excelencia del Global Entrepreneurship Monitor (GEM) es el Índice TEA, que se refiere a la Actividad Empresarial Emprendedora en sus fases iniciales, y reside este en  un grupo de personas entre 18 y 64 años que, actualmente, se encuentran involucrados en un emprendimiento en calidad de emprendedor(a) naciente o como propietario(a) o director(a) de un nuevo negocio. Por otra parte se observa a nivel general, que el patrón seguido por la mayoría de los países considerados por el GEM para participar de sus estudios y otros, es que el índice TEA tiende a disminuir conforme al país en que se desarrolla la actividad. Esta situación se repite con las diferentes motivaciones para emprender, pues a medida que un país crece económicamente, tiende a disminuir el porcentaje de personas que emprenden motivadas por necesidad, consecuente con ello, los países basados en la innovación tienden a presentar tasas más bajas de emprendimientos basados en necesidades.
En relación a los motivos que impulsan un emprendimiento, existen grandes variaciones en los porcentajes según fase de desarrollo, ya que cada país tiene un conjunto único de condiciones económicas y sociales que repercuten en la actividad emprendedora. En el sector comercio en América Latina y según la actualización de cifras MYPES que recientemente ha hecho FUNDES 8, en  Latinoamérica existen 18 millones de empresas formales.

Análisis de la Actividad Emprendedora en Sectores de Comercio en América Latina.
La  información  indica que 5.587.299 de estas empresas pertenecen al sector comercio, es decir, el 46,5%. De este total 97,5% son micro y pequeñas empresas (MYPES). El sector comercial representa una importante fuente de empleos en la economía de la región y genera el 24,8% del empleo formal de América Latina y actualmente, se ha calificado al Perú, como el país más emprendedor a nivel mundial, según el General Entrepeneurship Monitor (GEM) 2007.
La tasa de actividad emprendedora (TAE) del Perú y de la población económicamente activa es del 40,2%, la más alta del mundo.

Desafíos para emprender exitosamente.

“Profesora (me decía un alumno-trabajador del Curso Taller de Emprendedores que, desde hace años dicto en la Universidad) he iniciado dos veces una pequeña empresa y en las dos he fracasado, razón por la que actualmente, estoy estudiando”. Otro alumno más avezado comentó “Yo tengo dinero y cuando ponga mi empresa, tengo claro que con plata arreglo todo por lo que no dudo que tendré una empresa exitosa…” Una tercera alumna agregó: “yo creo que el dinero no lo es todo, con mi esposo pusimos una empresa hace dos años, partimos bien, pero nuestro personal nunca de motivó, no se comprometió y al final renunció. No supimos qué hacer,  por lo que lo único que nos quedó fue cerrar y perder nuestro capital de trabajo”…
Posterior al intercambio de opiniones que se produjo en el aula, y aprovechando tan excelente oportunidad, les invité a que entre todos los participantes, y en forma grupal, investigaran y analizaran las diferentes situaciones y así, presentaran un diagnóstico situacional de los resultados de emprendimientos en Chile y especialmente, en la Región de Coquimbo a fin de buscar tipos de problemas, sus causas, efectos, a proponer soluciones certeras a la evidente problemática, a sugerir un trabajo que ayude y oriente a las personas que inician sus emprendimientos para aminorar el fracaso o a ver a éste, en caso que ocurra, como una oportunidad y aprender de él.

Y… ¿Qué se entiende por emprendedor?

De acuerdo con www.dictionary.com la definición de emprendedor es una persona que organiza y administra cualquier empresa o negocio, con considerable iniciativa y riesgo. Peter Drucker 9 , por su parte, dijo que el emprendedor busca el cambio, responde a él y lo explota como una oportunidad. Finalmente, Howard Stevenson 10 de Harvard Business School, señala que el emprendimiento es la búsqueda de la oportunidad sin tomar en cuenta los recursos que estén actualmente bajo el control de uno mismo.
Podemos inferir entonces, que ser emprendedor es una competencia y desafío personal de fondo, los casos de éxito repentinos son muy escasos, y como alguno de ustedes ya ha podido apreciar, lo normal es que una empresa se inicie no siendo rentable y que tras un cierto tiempo empiece a tener ganancias y, poco a poco, se estabilice económicamente. Eso es lo habitual en las iniciativas que acaban consiguiéndolo, y cuando comento de un cierto tiempo me refiero a muchos meses (años probablemente), si la iniciativa ha requerido de una inversión bastante considerable.
Es un hecho que hay que tomar conciencia de que la formación es un factor estratégico para el desarrollo de la empresa y sus elementos competitivos en el mercado, es de suma importancia desarrollar la inteligencia relacional además de habilidades, competencias y tener un perfil de valores y especialmente, de emprendedor.
En ocasiones, en los casos de un rápido éxito, la realidad es que detrás de esto ha habido mucho tiempo de trabajo, dedicación y de diferentes estudios, lo que finalmente ha alcanzado una masa crítica suficiente y ha despegado.
Por ello, cuando se es emprendedor, hay que tomarlo como una carrera con muchos obstáculos en el camino, tener una visión de largo alcance, además de saber que habrá un sinfín de barreras. No sólo es una travesía (que no se sabe realmente cuánto va a durar), también se debe tener suficientes recursos económicos y humanos hasta que la empresa muestre señales de crecimiento y se mantenga por sí sola, además exige una enorme fortaleza mental, dedicación y aprendizaje diario. Toda persona en el campo laboral sabe, que la capacidad, tenacidad y perseverancia es una habilidad imprescindible, se puede tener incluso todos los recursos necesarios pero, sin esas capacidades, no es posible avanzar.
Hoy en día, con las ansias de ser parte de los “nuevos ricos” que aparecen de la nada y muchas veces sin tener modelos a seguir, hacen poco atractivo el camino del trabajo y el esfuerzo que estoy comentando. Muchas personas explican lo bien que les va a algunos micro o pequeños empresarios, sin apreciar o considerar las características enunciadas anteriormente y otras, inventan verdaderas  historias de mucho ruido que se venden, se consumen y se destruyen. Quizás porque esa es la mentalidad más fácil, cada vez escasea más la capacitación, los aspectos valóricos, el manejo de las competencias requeridas y habilidades imprescindibles de desarrollar, si se desea  emprender. El fracaso o éxito de los negocios, depende mucho de la personalidad de quién lo ejecuta. Existe ciertas cualidades que caracterizan a las personas que toman la decisión de ser sus propios jefes, auto emplearse y lanzarse al implacable mundo empresarial.
Para ello, deben tener claro que para triunfar con su emprendimiento, el desafío más grande que tienen por delante, es aprender a crear, innovar, desarrollar un perfil triunfador, una mentalidad, un pensamiento estratégico y aceptar el cambio, entre otras muchas acciones (figura 4)
No obstante lo anterior, el/la nuevo ejecutivo que enfrenta desafíos para conseguir resultados efectivos en su nueva empresa, también debe tener claro que depende de otras personas para conseguir resultados clave que su organización espera alcanzar. Ahora bien, muchos nuevos empresarios, fracasan en conseguir que “otros hagan lo que hay que hacer”, según las experiencias, hay dos razones principales que explican estos fracasos: que el recurso humano no sepa cómo hacer y/o que estos, no quieran hacer lo que se espera de ellos.
El primer problema se relaciona con la capacitación o entrenamiento. Si una persona no tiene las competencias (conocimientos y habilidades) necesarias para desarrollar una tarea, fracasará. Es responsabilidad del líder del grupo, en este caso del Ejecutivo, proveer las oportunidades de aprendizaje, el entrenamiento necesario, para que su personal “sepa cómo hacer, lo que tiene que hacer”. Hay un sinnúmero de evidencias empíricas de que la capacitación más efectiva, es la que se hace en el lugar del trabajo. Por lo tanto, es deber del emprendedor, activar el entrenamiento, la primera clave en el desempeño.
El segundo factor fundamental es la “motivación”. Si las personas no tienen deseos, difícilmente la organización tendrá éxito. Hay muchas teorías sobre como motivar que nacen de distintas vertientes. Cuando las personas están contentas con su labor, se motivan y son más productivas. Consecuentemente, el emprendedor, como responsable de conformar equipos de trabajo exitoso, tendrá que asegurar que su Recurso Humano tenga la capacitación adecuada y la motivación necesaria para el trabajo requerido.
Si el empresario busca preferentemente maximizar el valor de las partes interesadas, es sensato asumir que, a pesar de sus diferencias, la nueva organización buscará asegurar y maximizar resultados significativos en su personal, asumiendo que este es su principal objetivo a inicios de su negocio. Entonces, podríamos decir que la gestión – acción del recurso humano, debería adquirir un carácter estratégico siempre y cuando se den  las siguientes condiciones:

  • Cuando se encuentra alineada y guarda coherencia con la plataforma estratégica (visión, misión, estrategia) con los valores, filosofía ejecutiva y con el diseño organizacional existente: estructura, cultura, procesos y tecnología, entre otras. Como ejemplo, podríamos considerar la inversión en capacitación que hace la empresa en el desarrollo de su recurso humano, la que es posible apreciar, en un mediano a largo plazo.
  • Cuando se apoya la generación de una ventaja competitiva sostenible, a través del recurso humano que compone la organización. Hoy en día, parece haber aceptación en que la principal fuente de ventaja competitiva, son las capacidades humanas y organizacionales, las que en conjunto, logran crear valor en todos los aspectos del nuevo emprendimiento. Como ejemplo, podríamos pensar en que una MYPE exitosa, crea la “cultura de orientarse al cliente”, a través de un comportamiento objetivo medible (desempeño del recurso humano). En este ejemplo se aprecia que la ventaja competitiva se origina en las personas, en su desempeño y calidad de la gestión – acción para su logro.

Dave Ulrich, comenta en su libro Recursos Humanos Champions, el ciclo de las personas y explica los procesos centrales en la gestión de personas, ya sea desde el rol de la línea o desde el staff de Recursos Humanos. El ciclo se inicia con los procesos de ingreso (reclutamiento y selección), sigue con la gestión del aprendizaje (capacitación y desarrollo) y continúa con la gestión del desempeño (actividades de evaluación y gestión). A su vez, la gestión del desempeño se vincula con la gestión de compensaciones (monetarias y no monetarias) y finaliza con la salida o el egreso del RRHH (bajo una mirada ética y de apoyo).
El siguiente cuadro muestra de manera gráfica el concepto de “Ciclo de los Recursos Humanos”, el que da cuenta de los procesos centrales en gestión de personas, ya sea desde el rol de la línea o desde el staff de RRHH.

Como se aprecia en la imagen, el ciclo de los RRHH corresponde a la gestión de los procesos críticos organizacionales en diversos estados de interacción empresa-persona:

R y S
M y NM
E y G
C y D
E y A

reclutamiento y selección
motivación remuneraciones, incentivos y beneficios
evaluación del desempeño y gestión
capacitación y desarrollo
evaluación y acción

No hay duda que es primordial que los emprendedores, consideren estos modelos de carácter estratégico para que sean capaces de incluir en su diaria conducción, un trabajo exitoso, sostenible y sustentable en el tiempo. En síntesis, los diez principios básicos que debe desarrollar el/la emprendedor para el logro de su desafío personal y el éxito en su negocio:

  • Confiar en la propia creatividad e idea para emprender
  • Establecer y fomentar el concepto de “Servicio Total al Cliente”
  • Formar un equipo de colaboradores exitosos
  • Desarrollar la iniciativa, habilidades, competencias y usar sus cualidades
  • Tomar decisiones acertadas y convenientes
  • Analizar a fondo el negocio que le interesa desarrollar
  • Prepararse para el éxito: elegir sus desafíos
  • Encontrar su propio negocio, de acuerdo a sus intereses, conocimientos y  experiencia
  • Estar atento  a las oportunidades que el mercado ofrece
  • Conocer sus capacidades, habilidades, fortalezas y debilidades

Lo anterior, apoyará a aquellas personas que poseen el carisma positivo del espíritu emprendedor y que tienen el valor para decidir y elegir el camino del éxito financiero y estén dispuestas a desplegar el tiempo y esfuerzos necesarios para que su proyecto, se haga realidad.
En consecuencia, hay que comenzar con una actitud mental innovadora y pensamiento estratégico para que en la gestión del negocio se pueda observar y copiar técnicas, experiencias y errores de otras empresas que están prosperando en el mismo campo elegido, o bien, si se encuentra un nicho de mercado se  tiene desde el primero momento un excelente punto de partida.

Competencias requeridas para enfrentar este desafío: Capacitación, Marketing y aprender del fracaso.

El emprendimiento debe fomentarse desde pequeños. La educación desde la enseñanza básica, implica desafíos constantes para los profesores, para la organización educativa y un desafío personal e intelectual, para convivir con y en la sociedad.
Las competencias fundamentales que hoy la educación requiere proveer, tiene que ver con dotar a los educandos de capacidades y oportunidades de innovación y esto, desde niños, pasando por la enseñanza media y superior. Se trata de formar personas que desarrollen la capacidad  de hacer e innovar diferentes cosas, que sepan adaptarse a los requerimientos que se necesitan hoy en día, para vivir en una sociedad que demanda imperiosamente, egresados y trabajadores preparados para enfrentarla. Hoy en día, hay un constante cambio en el mundo, lo vemos en la tecnología que pierde vigencia con suma rapidez. Los mercados y las necesidades institucionales empresariales y económicas, no están ajenas a ello. El mundo de las comunicaciones, nos muestra la realidad en segundos, algo que años atrás no sucedía.
Entonces la pregunta es ¿Cómo generar un hombre y una mujer que pasan por la escuela durante todo el proceso enseñanza aprendizaje (12 años), no sólo conociendo y manejando distintos saberes, sino también enfrentando el desafío de aprender a crear y capaces de discernir? ¿Cómo introducirse en el proceso innovador, sin quedarse atrás?
Es racional pensar, entonces, que el fomentar en los/las alumnos desde los inicios de su formación la capacidad de hacer, saber hacer, saber ser y aprender a vivir juntos, les desarrollará habilidades y competencias necesarias para enfrentar y afrontar su vida futura, en mejores condiciones.
Sugiero crear una asignatura transversal dentro de los planes de estudio, que les oriente y les capacite en emprendimientos, innovación y les desarrolle la creatividad en forma práctica  aprovechando los recursos que cada escuela, tanto urbana como rural, tiene.
Que los profesores propongan además, el desarrollo de valores, habilidades y competencias en los directivos a fin de dar direccionalidad, coherencia, participación e integración a las y los alumnos y a los propios proyectos educativos, en el marco de los lineamientos locales comunales y laborales. Por su parte los profesores, deben fomentar el auto empleo en las y los alumnos, la creatividad orientada a los emprendimientos, al perfil de un emprendedor, a los valores que debe desarrollar y a las competencias necesarias, para que paulatinamente vaya sembrando en ellos, una forma diferente de ver su futuro profesional.
Es importante considerar la creación de más liceos y escuelas técnicas, así los y las alumnos tendrán más oportunidades de emprender y desarrollarán las competencias laborales requeridas, en el mundo de hoy. También en la educación superior y en todos los niveles de ésta, debería haber una asignatura transversal a todas las carreras: “Taller de Emprendimiento”.

Algunas causas por la que los emprendimientos fracasan y no son sostenibles en el tiempo.

Así como a las y los estudiantes se les debe inculcar y fomentar el auto empleo y las posibilidades de emprender en su futuro laboral, también a las y los emprendedores adultos, se les debería capacitar, adiestrar y preparar antes de iniciar su propio negocio. Esta capacitación debe estar orientada también a desarrollar competencias, habilidades, valores, el perfil  requerido, etc. algunas de ellas son: Administración, Planes de negocios, Herramientas de Marketing y Comercialización entre otras varias.
Actualmente en Chile se Capacita, se fomenta y difunde a través de Seminarios, congresos, talleres y cursos, el emprendimiento desde la perspectiva del aprovechamiento de los instrumentos públicos y privados. El tema a la fecha, es tratado desde el punto de vista de cómo generar emprendedores y por ende el autoempleo como cultura país y ventaja competitivo – económica. En este sentido, si bien el Estado ha creado instrumentos para fomentar los emprendimientos y la innovación, lamentablemente, no se trata otras aristas entorno a la razón del fracaso y consolidación de los negocios. En general, no se comenta de los proyectos que por variadas razones no han llegado a feliz término, perdiendo la oportunidad de aprender de los errores y considerando las nefastas experiencias ocurridas, como lecciones de orientación y planificación de un plan de mejoras para un mejor futuro en las iniciativas emprendedoras.
Si a continuación consideramos los siguientes errores que constantemente, se producen en los emprendimientos, como un factor de apoyo para no reincidir en ellos, es posible planificar la Capacitación orientada a mejorar los Planes de Negocios, Competencias, el Marketing y otros aspectos relevantes para que paulatinamente pueda aplicarse  las mejoras correspondientes.

En forma general, las faltas y traspiés más recurrentes.

Uno de los aspectos que más perturban o dificultan el avance de la iniciativa emprendedora, es la burocracia administrativa de parte de las Instituciones encargadas de los temas respectivos. Son extremadamente exigentes en el papeleo, sin dar posibilidades al emprendedor a que forme su proyecto inicial.
Las trabas desmotivan a aquellas personas que desean surgir y que no cuentan además, con la capacitación y experiencia que entrega el constante lidiar en el mercado. La justificación del tema, va por evitar o disminuir fraudes o cumplimientos con el Fisco, pero mirando las estadísticas, es posible observar que el número de delitos por esta causa, oscila sólo entre el 2 y 3%. Los costos además, de crear una empresa, es posible agruparlos en cinco ó seis ítems, de los cuales tres son los más relevantes:

  • Constitución de Sociedad
  • Autorización Sanitaria correspondiente (si se requiere)
  • Obtención de la Patente Comercial.

En término de tiempo, a veces esta gestión, tarda de 6 a 7 meses dependiendo del rubro de la iniciativa y los costos se reducen en forma importante cuando se trata de emprendimientos que no están asociados a alimentos perecibles, también en tiempo de tramitación de documentos, se reduce a 3,8 meses
Otro tema de fracaso, es la irresponsabilidad, no cumplimiento o desconocimiento de los nuevos empresarios, para con los acuerdos tomados; este índice de error, alcanza entre un 25 a 35% ; otra dificultad que aparentemente dificulta la gestión empresarial, es que en Chile, las políticas sociales se orientan considerablemente a una capacitación mal orientada o muy generalizada a veces, considerando que es suficiente y no se otorga un mayor respaldo económico a los MYPES. 
Es oportuno considerar que además los emprendimientos son limitados de recursos y plazos, precisan de personas con experiencia y distintas competencias, lo que genera muchas veces, conflictos. El emprendedor para desarrollar su proyecto, debe contar con un soporte metodológico que conduzca el quehacer, exitosamente.
Con lo anterior se plantea la relevancia de identificar más a fondo la problemática que hace que un proyecto sea mal desarrollado; una vez analizadas las causas y efectos negativos de estos, es necesario que sirvan estas causas como ejemplos para posteriormente sugerir y realizar las mejoras correspondientes:

  • Falta de generación de múltiples alternativas de solución, a los problemas
  • Falta de capacitación y adiestramiento mediante experimentación y desarrollo de prototipos y casos reales
  • Deficiente  manejo e inclusión de la perspectiva del mercado y clientes  a lo largo del proceso de desarrollo,
  • Planificación inadecuada
  • Problemas relacionados con el recurso humano
  • Controles inapropiados y otros factores externos

En relación a la mala planificación, la causa típica de fracaso es no definir correctamente los problemas en el plan de trabajo; al no entender la razón de este, se destinan recursos en forma ineficiente, lo que lleva a una incorrecta solución. Los planes de proyectos deben tener el máximo de información y los detalles necesarios para realizar exitosamente cada actividad y tarea a implementar. Es recurrente que, por ahorrar costos, no se contrate al personal experimentado e idóneo, o bien no se adquieran los recursos tecnológicos necesarios, por lo que es muy difícil, cumplir con los objetivos planteados, si es que los hay.
Así también, los problemas con el recurso humano se dan constantemente, no siempre el/la emprendedor o dueño del negocio, son líderes o tienen liderazgo por lo tanto, no es visto este por sus colaboradores como buen jefe/a, además, por la misma razón, se produce una falta de comunicación y coordinación para trabajar en equipo. Es un tema conocido que no siempre es jefe quién realmente sabe, sino que el o la persona de confianza del dueño del emprendimiento, lo que produce conflictos internos. Generalmente por motivos de desconfianza hacia las mismas personas contratadas, el/la jefe les cambia  de sus actividades y puestos de trabajo.
Capacitación y adiestramiento previos al  inicio del nuevo negocio.
Para solucionar en parte, los absurdos problemas que se suscitan en los fracasos de emprendimientos, deberá hacerse una óptima Planificación de Capacitación que considere el diseño, elaboración, ejecución y evaluación del Plan Estratégico, Plan de Marketing y Plan de Negocios. 
Es imprescindible realizar esta Capacitación ANTES del desarrollo del emprendimiento para así fortalecer la formación de los/las emprendedores, incluso se deberá considerar la forma en que esta nueva forma de vida en el o la emprendedor, incidirá en la vida familiar. Se sugiere el diseño de un modelo de capacitación funcional, para el campo de emprendimiento.
En relación a la capacitación, es necesario explicar que en Chile, desde 1973 existe una entidad gubernamental, que apoya la capacitación llamada SENCE (Servicio Nacional de Capacitación y Empleo) que depende directamente del Ministerio del Trabajo y Previsión Social.
SENCE entrega un  incentivo tributario que se ha convertido en el principal instrumento legal para promover el desarrollo de programas de capacitación al interior de las empresas. Básicamente, esta franquicia permite a las empresas que se encuentren clasificadas por el Servicio de Impuestos Internos (SII), como contribuyentes en primera categoría de la ley de Impuesto a la Renta, ya sea que tributen por Renta Efectiva o Renta Presunta, o bien, que se encuentren exentas de pago por pérdida del ejercicio, hacer uso de un descuento o rebaja tributaria y obtener la recuperación de la Inversión en Capacitación, al momento de presentar su declaración anual de impuestos a la renta en el SII.
El límite de Franquicia Tributaria que otorga el Estado a las empresas que se acogen a esta modalidad, tiene un tope máximo de 1% de la Planilla de Remuneraciones Imponibles Anuales. En el caso de las micro, pequeñas y medianas empresas, cuyo 1% de las remuneraciones imponibles sea inferior a 13 UTM 11 , pueden descontar, anualmente, hasta esa suma por concepto de capacitación.
Las empresas, cualquiera sea su tamaño, pueden ejecutar acciones de capacitación en forma interna (cursos de empresa y cursos inter-empresa) o bien en forma externa, contratando los servicios de Organismos Técnicos de Capacitación (OTEC), autorizados y evaluados por SENCE, o a través de Organismos Técnicos Intermedios para Capacitación (OTIC).  Según los datos entregados por el Ministerio del Trabajo y Previsión Social, a través de SENCE 2010 se resume lo siguiente:

Nuevas oportunidades de la franquicia SENCE
Pre contrato:

  • Capacitación realizada antes del contrato laboral.
  • Se suscribe un contrato de capacitación cuya vigencia no exceda de 2  meses.
  • Solo una vez en un año calendario entre las mismas partes.

Post-Contrato:

  • Hasta 5 meses contados después del término del vínculo laboral.
  • Las acciones deben comunicarse al SENCE antes de comenzar el curso.
  • Deben ser impartidas a trabajadores cuya última renta no supere las 25 UTM.

Franquicia Preferencial para MYPEs
Las empresas cuyo 1% de la masa salarial imponible sea inferior a 13 UTM, podrán descontar anualmente hasta esa suma por concepto de capacitación.
Subsidio directo MYPE (FONCAP)

  • Hasta un máximo de 26 UTM por empresa.
  • Subsidio para Capacitación consistente en el financiamiento directo por parte de SENCE, de las acciones de capacitación.
  • Las empresas que opten a este subsidio deben cumplir los siguientes requisitos:
  • Tener ventas o servicios anuales que no excedan las 13.000 UTM.
  • Tener 18 meses de actividad como empresa.
  • No tener infracciones tributarias o laborales, etc.
  • Tener como socio sólo a personas naturales, (en caso de ser personas jurídicas).
  • Acreditar que quien participa en la acción de capacitación es trabajador de la empresa.

Contrato de Aprendices
Subsidio entregado directamente por SENCE para financiar la contratación y la capacitación de aprendices.

  • Bonificación: 40% de un IMM por aprendiz.
  • Financiamiento de la Enseñanza Relacionada (hasta 10 UTM)
  • Duración máxima del contrato de 2 Años
  • Financiamiento de hasta 1 año

Sin embargo, a veces sucede que estos beneficios – a los cuales los emprendedores son invitados y/o convocados a recibir capacitación y prepararse para el desarrollo de las competencias requeridas para fortalecer los conocimientos y prácticas en esta actividad son vistos por el emprendedor más como una imposición de un modelo particular, que como una inversión que rentará dividendos en el futuro.
¿Por qué sucede esto? La experiencia en el tema indica dos razones: el financiamiento de la capacitación es asistencialista, y el énfasis tiende a enfocarse en la gestión general más que en desarrollar habilidades específicas según reales necesidades de capacitación.
José Leonardo Méndez, en su trabajo “La capacitación como herramienta esencial de la  estrategia emprendedora” cita a Good y Graves et al. (1993) y comenta: “Las investigaciones realizadas por diversos investigadores han sido concluyentes respecto a la necesidad de promover la capacitación específica para aprender a crear empresas a fin de impulsar el crecimiento económico, debido a que se desperdicia un gran número de oportunidades de negocio por falta de emprendedores con los conocimientos y habilidades requeridos”.

Así también, Méndez  se refiere a los postulados de Booth & Snower (1996): “en conformidad con los resultados de esas investigaciones, la capacitación de nuevos emprendedores favorece una imagen social positiva de la actividad empresarial y facilita la adquisición de actitudes, conocimientos y habilidades claves para el desempeño exitoso de las iniciativas empresariales

Capacitación para optimizar la capacidad de emprender y la gestión emprendedora.

La capacitación como tal, es un conjunto de técnicas que se utiliza para optimizar el desenvolvimiento laboral y personal de un emprendedor/a. Perfecciona a la persona en su auto-empleo antes o en su puesto de trabajo, ayuda a mejorar el desempeño y desarrollo personal. El desarrollo consiste en descubrir todo el potencial oculto que tiene el/la emprendedor/a y cultivarlo para mejorar su rendimiento laboral, además que la capacitación les permite mantener competitividad de la empresa en un mercado altamente globalizado y enfrentarlo de la mejor manera posible.
Entrenamiento: Otorga conocimiento a fin de lograr cambios en las personas
Adiestramiento: Otorga la práctica en terreno, desarrolla el potencial y el auto conocimiento
Desarrollo: Produce  cambio de actitudes para llegar al cambio
En consecuencia, se sugiere desarrollar el siguiente modelo de Capacitación en uno de los temas más relevantes para el éxito del nuevo emprendimiento, cual es la Capacitación y las Herramientas de Marketing Estratégico y su Administración, previos a iniciar el negocio.

Nace la Idea y la MYPE.

¿Cómo se define y se gestiona la MYPE?
Una MYPE y/o un negocio, es mucho más que un producto o servicio, razón por la que es necesario contar con un Plan, que obligue a pensar, investigar y trabajar en forma estratégica sobre el negocio y no actuar solamente sobre la base de la intuición o el repentino deseo de crear una empresa. Debe tener claro el emprendedor, la importancia que tiene el enunciado llamado Misión, que es lo que le llevará a definirse por lo que hará y para quién lo hará. Por lo tanto, la misión de la nueva empresa deberá definirla por los tres componentes siguientes:

  • la Oferta (qué se vende)
  • La Demanda (a quién se vende)
  • Ventaja competitiva (por qué el cliente elegirá este producto y no a otro)

El Análisis Estratégico en el proyecto

Abarca este, una serie de estudios que se basan en la información existente sobre el entorno competitivo donde se ubicará geográficamente la nueva empresa y cuyo objetivo es formular una estrategia empresarial, para el éxito de esta.
También debe realizarse una evaluación interna la que comprende Fortalezas y Debilidades, incluyen estas al recurso humano, técnico, financiero, entre otros y la evaluación externa, Oportunidades y Amenazas, que son las que analizan el contexto de la MYPE con las posibilidades de desarrollo que tiene en el mercado, las alternativas de crecimiento y obstáculos que tendrá para su crecimiento.
Otro elemento a considerar son los Objetivos que el emprendedor tiene al crear su empresa. Los objetivos establecen resultados que permiten cerrar la distancia entre la situación real y un estado futuro deseado. Cuando se establecen objetivos, debe ser muy realista con ellos a fin de que estos sean alcanzables. Deben ser cuantificables y medibles y, a medida que se van alcanzando los objetivos, es posible establecer nuevas metas o modificarlos, según sea el caso o cambio que se requiera.

Las estrategias son primordiales en este proyecto, y serán la adaptación de los recursos y habilidades de la MYPE al constante cambio del entorno, aprovechando las oportunidades y evaluando los riesgos en función de los objetivos y metas planteadas. Las estrategias son competitivas y el andar que la MYPE debe realizar para alcanzar los objetivos.
La estrategia empresarial es la búsqueda deliberada de un plan de acción que desarrolle la ventaja competitiva de una empresa y la acentúe, de forma que la empresa logre crecer y expandir su mercado reduciendo la competencia. La estrategia articula todas las potencialidades de la MYPE, en este caso, de forma que la acción coordinada y complementaria de todos sus componentes contribuya al logro de objetivos definidos y alcanzables
El análisis o investigación de mercado, es el instrumento que da las posibilidades a la MYPE de conocer el mercado donde ofrecerá sus productos y servicios, a acercarse al mismo para comprenderlo y luego desarrollar sus estrategias para satisfacerlo. Permite la investigación además, aproximarse a la determinación de la demanda esperada y conocer los aspectos cuantitativos y cualitativos de la misma. Basándose en la investigación, también esta ayudará con los datos obtenidos, a calcular una aproximación cuantificable de los clientes que comprarán en la empresa, para que esta genere paulatinamente, ganancias.
La importancia de conocer a la competencia, llevará al empresario a adaptarse y satisfacer las necesidades de los clientes y a las estrategias de las otras empresas que son de su competencia, en el mismo sector o cercano al suyo. El secreto es atender a los consumidores, mejor que la competencia.
Y el cliente, la razón de ser de la MYPE. Es imprescindible conocerlo, es quién compra y da la posibilidad a la empresa de crecer. Se recomienda hacer pequeñas encuestas cada cierto tiempo, realizar investigación de mercado, conversar y acercarse a los clientes, tanto internos como externos y atender personalmente los reclamos que se susciten, para saber en qué se está fallando y dar tranquilidad al cliente. No olvidar que el éxito de la empresa depende principalmente de la demanda de sus clientes. Son ellos/as los protagonistas principales y el factor más relevante que intervienen en el negocio.

El Plan de Marketing.

Se entiende como un documento escrito en el que se recogen los objetivos, estrategias, planes de acción relativos a los elementos del Marketing Mix, que facilitarán y posibilitarán al cumplimiento de las estrategias dictadas a nivel corporativo paso a paso y año tras año.
El plan de marketing es fundamental para el éxito del emprendimiento, independientemente de que la MYPE ofrezca productos tangibles o intangibles. Debe ser un documento claro, conciso y bien pensado que establezca los objetivos y la forma en que se pretende lograrlos. Responde principalmente a la recopilación de la información histórica más importante de los productos, mercado, distribución, competidores, estrategias y clientes de la MYPE, entre otros.
Para que en su planificación sea exitosa, deberá contener los siguientes puntos elementales para su desarrollo:

  • Análisis de la situación: acá se describirá el entorno económico de la empresa y el marco donde se desarrollarán las estrategias. Se compone de las siguientes partes:
  • Escenario: son las grandes tendencias de tipo político-económico, tecnológico, legal o sociocultural, que afectan a todo el medio en el que la empresa desarrolla sus actividades.
  • Mercado: Acá se presentarán datos del público objetivo, el tamaño y crecimiento del mercado para los últimos años y para los distintos segmentos, así como las necesidades, percepciones y tendencias en el comportamiento del mercado.
  • La Empresa: en este punto se examinan los aspectos vinculados con la MYPE, como por ejemplo: los productos o servicios, los proveedores, experiencia y conocimientos del negocio, entre otros.
  • Situación competitiva: se identifican los principales competidores y se describen en términos de tamaño, objetivos, cuota de mercado, calidad del producto, estrategias de marketing y otras características que permitan comprender sus intenciones y comportamientos.
  • Análisis de mercado: comprende el análisis específico del sector en que se desarrollarán las estrategias y operaciones y, dentro de ese marco, el segmento concreto de mercado que será atendido.

Otros elementos básicos que deben ser considerados y que comprende el plan cuando realizamos el proyecto:

  • Plazos: Debe estructurarse para cumplirse dentro de un tiempo determinado y a su vez, puede ser subdividido por etapas, señaladas mediante logros puntuales, relacionadas con los objetivos
  • Recursos: Son elementos que hacen falta para lograr los objetivos (dinero, créditos, máquinas, instalaciones, herramientas, mano de obra, etc.)
  • Actividades: son las acciones que se realizarán, utilizando los recursos disponibles, para alcanzar los objetivos.
  • Límites: Sean internos o externos, cualquier factor que dificulte o imposibilite el libre uso de los recursos y el pleno desarrollo de las acciones, será considerado como limitante.

Es aconsejable tener presente que el Plan debe incluir y considerar además, dos aspectos fundamentales a desarrollar

Definición del grupo objetivo al que deseamos llegar.

Es muy importante diseñar los productos y estructurar las MYPES, de acuerdo a las necesidades del sub - mercado. Considerar que no todas las personas requieren o necesitan las mismas cosas, por ejemplo: un soltero, necesita y compra diferentes muebles que una pareja de recién casados y éstos también compran diferentes muebles que un matrimonio de tres hijos. Las necesidades son parecidas pero no iguales.
Lo importante es atender a las necesidades, actitudes y valores de las personas y darse cuenta que en el mercado hay grupos o segmentos de gente que obtendrán mayores beneficios de sus productos que otros. Una empresa MYPE, no debe pretender satisfacer las necesidades de todo el mundo. En consecuencia, se debe:

  • Buscar segmentos que proporcionen sub - mercados homogéneos de clientes.
  • Estudiar la demanda desagregada
  • Combinar las 4 P del Marketing Mix: Producto, Precio, Plaza, Promoción
  • Considerar la experiencia de otros emprendedores consultados;

A continuación se expone algunos comentarios de clientes, en relación al aprovechamiento, optimización del tiempo y de la información que se obtiene:
“A veces, por querer acabar un proyecto cuanto antes, en lugar de tener al cliente más informado sobre cómo va evolucionando el proyecto, se deja fuera o de lado.” Tal vez sea más importante enviar un correo electrónico cada semana diciendo que se ha hecho tal o cual cosa, en su beneficio.”
“Tratar de obtener resultados en cada visita que haga el cliente a su empresa. Procurar que cada vez que haga una visita comercial sea para obtener resultados. Poner genuino interés y todos los medios posibles, para que cada reunión y/o atención, se transforme en una oportunidad de negocio”. Para ello, cada vez que se contacte con una empresa, hay que asegurarse de que se  hablará con el interlocutor adecuado y para ello, tener preparada información sobre los proyectos, productos, precios, promociones, etc.
“Para poder vender, se debe aprender a  escuchar. Escuchar, preguntar, identificar las necesidades del cliente”. En las primeras visitas comerciales es habitual que la principal preocupación consista en saber a qué se dedica el cliente. Sin embargo, se debe ir más allá. A veces el cliente no sabe qué quiere. No olvide que es imprescindible conocer a nuestros usuarios, son la razón de ser del negocio. Es quién compra y hace que la empresa se desarrolle y crezca.”
“Aproveche su tiempo, por ejemplo, en sus viajes. En los viajes hay ‘tiempo libre al que es difícil, muchas veces, sacarle partido”. Aproveche los viajes en autobús, avión, tren y otros, para mantener contactos con sus clientes, tanto los que conforman su cartera habitual, como los potenciales. Dedíquese a hacer llamadas para conocer cómo le van las cosas y si necesita algo en especial.

Diseño de un programa de Marketing Estratégico para promocionar y vender el producto deseado ¿Cómo definir su  grupo objetivo?
Marketing Estratégico: Primeramente, ¿qué se entiende por Marketing? Según la American Marketing Asociation “Es un Proceso de Planificación y Ejecución del producto, precio, promoción y distribución de ideas, bienes y servicios, a fin de crear intercambios que satisfagan tanto objetivos individuales, como de las organizaciones” y Philip Kotler (1991) señala que el “Marketing es la actividad humana dirigida a satisfacer necesidades y deseos por medio de un proceso de intercambio”.
Lo importante es comprender que el moderno concepto de Marketing, debe orientarse hacia el consumidor, debe ser dinámico, con amplia participación de los/las colaboradores de la MYPE, para adaptarse a la realidad del mercado. Por lo tanto, es imprescindible considerar en el Marketing, las siguientes recomendaciones:

  • Tener en cuenta lo que desea el cliente
  • Cuándo lo quiere
  • Dónde lo quiere
  • Cómo quiere comprarlo o adquirirlo
  • Quién realmente desea comprar
  • Cuánto quiere comprar y cuánto está dispuesto a pagar por  este producto
  • Porqué puede querer comprar
  • Qué estrategias se utilizarán para que finalmente se decida a comprar.

Marketing Estratégico y Marketing Operativo: Generalmente, las empresas dan mayor importancia al Marketing Operativo y  lamentablemente, se olvidan del Marketing estratégico. Éste consiste en una gestión de análisis constante de las necesidades del mercado, que converge en el desarrollo de productos, tangibles e intangibles, rentables y destinados a grupos de compradores específicos. Busca diferenciarse de compradores inmediatos, asegurándoles a los productores una ventaja competitiva sustentable.
En relación al Marketing Operativo, éste debe traducir las acciones o gestión en forma concreta, los resultados que surgen del análisis estratégico anterior. Estas acciones deben considerarse para la toma de decisiones sobre la distribución, precio, venta y comunicaciones, cuyo objetivo es dar a conocer y dar valor comercial a las cualidades de los productos, dirigiéndose al público objetivo elegido.
En la figura 11, se trata de explicar la secuencia y gestión que se debería considerar, antes de iniciar el nuevo negocio, de acuerdo a los requerimientos deseados para apuntar a un mercado objetivo ideal. Una vez definido el mercado objetivo, se determinará qué gestión se realizará, para alcanzarlo y llegar a los clientes potenciales, que compren y además, consideren la fidelización hacia el negocio.
En resumen, para tener una exitosa y rentable MYPE, considerar además de otros elementos:

  • La focalización
  • La dirección u orientación
  • Buscar nuevos mercados para los mismos productos
  • Identificar y conocer a sus mejores clientes,
  • Buscar más clientes parecidos a los mejores y
  • Diseñar estrategias para convertir a los “convertibles”, en buenos clientes.

 Considerando el Modelo de Capacitación y Estrategias de Marketing  diseñado, desarrollado para los/las emprendedores y para optimizar el emprendimiento, se sugiere realizar informes de avances periódicos, a fin de evaluar si el proyecto está siguiendo los pasos adecuados. Al no hacerlo, no se detecta los errores y es difícil hacer mejoras correctivas a tiempo. Cabe mencionar que el control debe hacerse en forma integral y no minuciosamente,  observando en forma general el proyecto.
Conclusiones.
Con el análisis realizado y los comentarios anteriormente descritos, es posible mencionar 2 principales conclusiones que son relevantes para las iniciativas de emprendimiento:
En primer lugar, los proyectos exitosos se diferencian de los fallidos desde el origen. Esto es, un proyecto exitoso parte identificando problemas y necesidades de mercado, mientras que el que falla surge de ideas espontáneas o por la sencilla razón que al empresario X le ha ido bien, llevado así, el negocio parte desde sus inicios con posibilidades de fracaso ¿Por qué? Simplemente porque el empresarios no toma en consideración a sus posibles clientes, sino que basa toda la iniciativa en una idea preconcebida, que lo más probable es que no satisfaga al potencial usuario. No es así cuando el esfuerzo inicial se focaliza en identificar problemas y necesidades para entender a cabalidad al consumidor.
Es así como toma relevancia el concepto de investigación de mercados. En el contexto de un emprendimiento de pequeña escala, basta con dedicar tiempo y esfuerzo en conversar con potenciales clientes y observar los comportamientos de estos para identificar necesidades y problemas.
En segundo lugar, los proyectos exitosos se diferencian de los fallidos en que los exitosos incluyen la perspectiva de los clientes en el proceso de desarrollo. Esto se justifica dado que el mercado está en constante movimiento, por lo que se debe mantener contacto permanente con los consumidores para presentar y probar soluciones que estén lo más alineadas posibles con su demanda. Esto implica que en la etapa de desarrollo de un emprendimiento hay que evitar buscar validación de una idea preconcebida sino más bien, una vez identificada una necesidad o problema, es recomendable generar varias soluciones en conjunto con los clientes y finalmente definir la mejor solución en base a la retroalimentación de estos.
La principal moraleja que nos deja este estudio es que las ideas sólo son tan buenas como lo consideren los clientes, no como sean percibidas por el emprendedor o empresa. Para esto, utilizar métodos cualitativos de investigación de mercado como observación, reacción ante prototipos, entrevistas, entre otros, al inicio y durante el desarrollo de un nuevo emprendimiento, hacen bastante sentido si se quiere minimizar el nivel de incertidumbre que implica lanzar una nueva oferta al mercado.
Y por último, cabe mencionar que algunas MYPES ya en los últimos años, han obtenido ayuda de inversión a través del programa estatal “Chile Emprende”, algunas empresas ya han proyectado sus ventas en más del 30% en el año, han contratado a nuevos trabajadores y han utilizado Internet como herramienta permanente de su gestión comercial; con ello se busca que las MYPES logren formar parte de una cadena de valor productiva para lograr una distribución y participación pareja de beneficios en bienes y servicios, que realizan las grandes empresas. La idea es vincular a las empresas con el sector dinámico de la economía, a través de las grandes empresas que avanzan rápidamente produciendo un positivo crecimiento económico en la región.

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Vidal, Graciela (2006-2012). Manual de apuntes de Marketing y Gestión Comercial. Cátedras y ponencias dadas enEscuelas de Negocios, Escuela de Administración de Empresas, Escuela de Prevención de Riesgos del Instituto Profesional AIEP (Universidad Andrés Bello). La Serena, Chile.

1 Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad Internacional de Estudios Sociales de Roma, Italia: Università Luiss (1961). Master en Marketing en la misma Universidad (1962).

2 MICRO EMPRESA: Se define como MYPE a la unidad económica, sea natural o jurídica, cualquiera sea su forma de organización, que tiene como objeto desarrollar actividades de extracción, transformación, producción, comercialización de bienes o prestación de servicios. Considera  desde 1 trabajador hasta 10 trabajadores. En Chile, el Ministerio de Economía clasifica las empresas de acuerdo al nivel de ventas. Considera como Empresas Pequeñas a las que venden entre UF2.400 y UF25.000 al año. UF: Unidad de Fomento, U$D 45 aproximados por 1 UF

3 Comisión Económica para América Latina y El Caribe

4 Conferencista Mexicano de talla internacional.

54 Centro para el desarrollo de la competitividad empresarial .Es la red de consultoría más grande del país, y está a  disposición para resolver los problemas que se presenten en las empresas.

6 Economistas Estadounidenses. Artículo “Emprendedores latinos, nuevos desafíos para el 2012”

7 Doctor en Economía, Universidad de Georgetown, EEUU y Vicedecano de la Facultad de Economía y Negocios, de la U. del Desarrollo. Estudio y Seminario  del Programa de Desarrollo de Familias Empresarias, organizado por el Centro de Formación de Ejecutivos, de la Universidad del Desarrollo. El evento se llevó a cabo en el Aula Magna de la Sede Las Condes de la Universidad. (2011)

8 Fundación para el Desarrollo: Apoya a las pequeñas y medianas empresas de Latinoamérica, por medio de consultorías de expertos, cursos de formación, eco-eficiencia y apoyo de entorno.

9 Peter Ferdinand Drucker (Viena, 19 de noviembre de 1909 – Claremont, 11 de noviembre de 2005) fue un abogado y tratadista austríaco autor de múltiples obras reconocidas mundialmente sobre temas referentes a la gestión de las organizaciones, sistemas de información y sociedad del conocimiento, área de la cual es reconocido como padre y mentor.

10 Howard H. Stevenson is Sarofim-Rock Baker Foundation Professor, Senior Associate Dean, Director of Publishing, and Chair of the Harvard Business

11 Unidad Tributaria Mensual o UTM: es una unidad definida en Chile que corresponde a un monto de dinero expresado en pesos chilenos (CLP) y determinado por ley, el cual se actualiza en forma permanente por el Índice de Precios al Consumidor (IPC) y se utiliza como medida tributaria. La Unidad Tributaria Mensual (UTM) es ampliamente usada para efectos tributarios y de multas. Fue creada el 31 de diciembre de 1974 (DL 830, artículo 8).