Maritza Blanco
Universidad Andrés Bello (AIEP)
La Serena Chile.

Si entendemos a las organizaciones como un sistema creado para lograr determinados objetivos a través de la gestión y la planificación, tendremos claro que las organizaciones bien pueden estar compuestas por cientos de personas o sólo, un grupo reducido de éstas. Independiente del número de sus integrantes, las organizaciones se crean con una razón de ser (misión), tienen objetivos, tienen una cultura organizacional que las hace únicas y también, se fundamentan en lo que desean llegar a ser (visión).
Lo primero que debemos tener claro es que una organización interactúa con el entorno y son, siempre, parte de un sistema mayor. Una organización, jamás la entenderemos como un ente único y aislado, sino que necesariamente pertenece a un lugar, interactúa con la sociedad y otras organizaciones que le rodean constantemente. Lo segundo, es que todas las organizaciones están compuesta por personas y son éstas las que hacen organización. En este sentido, la comunicación como herramienta intrínseca del ser humano y estratégica de las organizaciones, toma un rol fundamental en el buen ejercicio de las metas que éstas se proponen.
Cabe señalar que en el desarrollo del capítulo me referiré a las organizaciones como concepto y que éstas consideran a las instituciones públicas, gubernamentales, académicas, corporaciones o empresas, ya sean éstas grandes multinacionales, PYMES1 y MYPES 2. Todas son organizaciones y en base a este concepto, se irán desarrollando los demás elementos.
En el capítulo he buscado generar una relación y conocimiento global de diferentes temas que intervienen en el proceso, es así como adquiriremos el conocimiento acerca del concepto “organización” y cómo diversos elementos, procesos y valores intangibles se cruzan en la comunicación de los mismos, hasta llegar a su quehacer responsable. La comunicación se transforma en la principal herramienta de gestión para influir en valores intangibles como la credibilidad ó la reputación corporativa, logrando con ello, ventajas competitivas y mejoras en el clima interno que repercutirán en su rentabilidad y posicionamiento.

Si bien las organizaciones han existidos desde épocas prehistóricas, sólo en el siglo XX se desarrollaron y difundieron las teorías formales asociadas a ellas. Fernández3 (2001) define a las organizaciones como actores sociales fundamentales para el desarrollo de las comunidades, generando bienes y servicios que los usuarios demandan.
El objetivo de toda organización es alcanzar un nivel de eficiencia, donde el resultado sea mayor que la suma de las partes. Son unidades sociales construidas para obtener un fin específico, requieren de un sistema coordinado de actividades e, independiente de su tamaño, de su naturaleza pública o privada, y de su carácter formal o informal, necesitan ser administradas.
Las organizaciones están constituidas por personas que, simultáneamente, son miembros de otros grupos que compiten entre sí o mantienen una lealtad complementaria. Su posición de poder dentro de las organizaciones depende mucho de sus relaciones con tales grupos. Por lo tanto, existe una interdependencia de las partes, pues un cambio en una de ellas provoca un impacto sobre las demás. Ante tal situación, la organización necesita conciliar dos procesos opuestos pero imprescindibles para su supervivencia:
 a) Homeóstasis.- Tendencia del sistema a permanecer en equilibrio.
 b) Adaptabilidad.- Cambio en la organización del sistema para lograr un nuevo y diferente estado de equilibrio con el ambiente externo.
Ojeda y Fecci (2005) definen a la organización como un sistema en la medida que tiene un objetivo y es integrada por individuos, pero también es un sistema en la medida que ésta interactúa con grupos externos, internos y un entorno social, cultural, gubernamental y económico. Todas tienen como principal elemento al recurso humano y una estructura que responde al entorno que la organización debe afrontar y sobre como se diferencia y coordina el trabajo en ella.
La estructura, se manifiesta en el organigrama institucional que representa las relaciones de autoridad, los canales de comunicación, los equipos de trabajo y los departamentos y/o áreas presentes en ella. En cuanto al diseño, se incluye además, los sistemas de planificación y control, normativas y políticas de conducta y la centralización-descentralización en la toma de decisiones. (Hodge et al., 1999).
Las organizaciones entonces, tienen una estructura definida y en ellas, se establecen diferentes tipos de relaciones jerárquicas y humanas, se determinan roles para cada individuo y por cierto, son intrínsecas de ella, el clima de trabajo que allí ocurre, la cultura e identidad de la misma y cómo se manifiestan las estrategias enfocadas al desarrollo de la organización, en las áreas de gestión y comunicación especialmente.
El que una organización esté conformada por personas no es algo obvio, es su naturaleza y esto responde a la importancia que tiene el recurso humano dentro de ella. Es justamente esta variable, la que hace a la organización el sistema más complejo de todos.

Para crear cualquier estrategia en una organización, lo primero que debe hacerse es un diagnóstico que permita identificar el perfil de imagen de la misma, definir las fortalezas y debilidades, detectar oportunidades y amenazas, jerarquizando los atributos. De lo contrario, cualquier cambio realizado no tendrá el sustento requerido para resolver el problema de fondo y será sólo una táctica, explica Paul Capriotti 4 (2007).
            Para Rodríguez 5 (1992), el diagnóstico es un proceso en el cual un determinado observador, analiza y explica las experiencias de la organización y con ello, logra determinar los subsistemas, departamentos y ver el comportamiento de la organización en relación a su entorno. En este sentido, para Rodríguez el diagnóstico constituye una investigación donde co-existen los resultados del agente investigador y el autodiagnóstico que toda organización tiene.
Una vez entendido entonces, el concepto de organización y la necesidad que toda Institución o Empresa (ya sea ésta, una Multinacional, una PYME o una MYPE) debe realizar un diagnóstico para mejorar sus falencias y fortalecerse, se requerirá de la implementación de una serie de cambios necesarios para ello. Este proceso de implementación es lo que se conoce como Desarrollo Organizacional (D.O).
Como estrategia para mejorar la organización, el D.O se basa en tres elementos: la gestión, la cultura organizacional y la comunicación. La cultura de la organización implica los valores, la identidad, políticas, misión, visión, y todo lo que es y hace ser a una organización determinada. La gestión, en palabras simples, es acción; y en cuanto a la comunicación, este punto será abordado con más profundidad, en este mismo capítulo.

El D.O tiene un fuerte sustento en la Teoría de Sistemas, creada por el biólogo Ludwing Von Bertalanffy 6 y traspasada a nivel de la organización en el año 1966 por Daniel Katz y Robert Kahn. Si bien la Teoría de Sistemas para Bertalanffy no es más que el conjunto de elementos que se mantienen en interacción, es justamente este sustento el que ha convertido a la Teoría de Sistemas en un instrumento efectivo para estudiar el cambio y la conducta en las organizaciones, entendiéndola como un sistema que requiere de otros elementos para promover su desarrollo y autorregulación.
En síntesis, el D.O es la esencia de un programa de acción basado en una información válida acerca de los problemas, oportunidades y efectos de las acciones enfocadas a lograr objetivos propuestos, mejorar la gestión, fortalecer la cultura organizacional, la comunicación y otros beneficios (Fig.1)

Paul Capriotti (2007) explica que es necesario diferenciar entre los conceptos de Identidad y la Imagen-Reputación. Si bien están relacionados, son dos conceptos diferentes. La identidad, para Capriotti, debe ser entendida como algo que pertenece a la organización y lo que ésta proyecta: “Por identidad corporativa entendemos la personalidad de la organización. Esta personalidad es la conjunción de su historia, su ética, su filosofía de trabajo, también de sus comportamientos cotidianos y normas establecidas por la dirección. La identidad corporativa sería el conjunto de características, valores y creencias con las que la organización se auto-identifica y auto-diferencia de las otras organizaciones presentes en el mercado”. (Capriotti, 1999).
Pero la Imagen, en cambio, se relaciona con la percepción que el receptor tiene de una organización. Es decir, las personas crean en su propia mente, una imagen acerca de una organización, de una marca, de una persona, actividad u objeto. Esta imagen tendrá una valorización positiva o negativa, que se traduce en la reputación (Fig.2).
Por su parte, Francisco Garrido7 (2007) explica que la identidad es el resultado de la cultura organizacional manifestada en acciones que originan una imagen pública.
En palabras simples, una organización siempre ha de tener una identidad propia que proyecta en la comunidad en la que está inmersa y con la cual se interrelaciona. Esta comunidad está conformada por personas que se harán una imagen respecto de esta organización y sus acciones, la que ha de ser positiva o negativa (reputación).
Si entendemos esto, nos daremos cuenta que una organización debe considerar ciertos aspectos en su naturaleza corporativa, en su identidad a objeto de construir una buena imagen. Si actuamos sobre la identidad corporativa, entonces tendremos efectos en la imagen-reputación, y ésta tiene la capacidad de otorgar un valor estratégico y diferenciador a las organizaciones, además de generar credibilidad. Ante esto, cabe decir que es un hecho que las personas prefieren productos y servicios de las empresas bien reputadas, lo que evidentemente, marca una ventaja competitiva respecto de la competencia.

Capriotti (1992) explica que la imagen es un producto del receptor, una idea, un concepto o actitud que se forma una persona como consecuencia de la interpretación de todas las informaciones que llegan sobre algo o de alguien. En las organizaciones, se manifiestan tres tipos de Imagen: de producto, de marca y de empresa.
La Imagen de Empresa es la representación mental de un estereotipo de la organización que los stakeholders8 se forman como consecuencia de la interpretación de la información sobre la organización. A diferencia de ella, la Imagen Corporativa se relaciona con lo que la organización quiere proyectar y que no necesariamente es la imagen que recibe el público (que siempre está asociada a una reputación positiva o negativa).
Por lo mismo, es necesario generar un Plan Estratégico de Imagen Corporativa que, según lo expuesto por Capriotti (1999) deberá basarse en la relación que se establece entre la organización (que define la estrategia), los públicos (quienes se forman la imagen y a quienes va dirigido el esfuerzo para gestionar la buena reputación), y la competencia (que actuará como referencia comparativa tanto para la organización como para los públicos).
En síntesis, la importancia de la Imagen Corporativa radica en que ésta es un valor estratégico de diferenciación competitiva que permite:

Así también, el catedrático Justo Villafañe 9, explica la relación existente entre la reputación corporativa y los valores intangibles que tiene una organización. La reputación refuerza y revaloriza los intangibles y, al mismo tiempo, la marca, la cultura corporativa y la responsabilidad social de una empresa consolidan su reputación. En otras palabras, sólo una organización creíble y bien reputada, tendrá una marca 10 igualmente bien reputada y creíble porque la organización respalda y garantiza estos valores, explica Villafañe (2004).
En el caso de una marca, Villafañe explica que ésta debe ser creíble para asegurar a sus públicos la garantía de la calidad y consolida la reputación de la empresa. Una marca bien reputada, sostiene el autor, no es sólo la marca de una empresa, sino también es la expresión de la coherencia entre la promesa que la empresa hace a sus públicos y su comportamiento corporativo, su forma de hacer.  En síntesis, Villafañe explica que más allá de los valores que generan la reputación de marca y la reputación corporativa, hay una gran influencia del entorno y la filosofía organizacional.

Con lo anteriormente expresado, hemos conocido conceptos y entendido como los diversos eslabones van conformando una sola cadena. Sintetizamos: tenemos claro que una organización está conformada por personas, que se interrelaciona con un entorno, que tiene una cultura e identidad organizacional propia y que, dependiendo de los valores y efectos que producen sus acciones, su credibilidad y como es en sí misma, repercuten en la imagen-reputación que los stakeholders se hacen de ella, de sus productos-servicios y de su marca. Así también, hemos visto que la identidad de la organización y su esencia, es posible mejorarla a través de la implementación de un plan de Desarrollo Organizacional que actuará en la gestión, la cultura y la comunicación que la organización ejerce, tanto a nivel interno como externo.
Hemos abordado diferentes temas y todos se interrelacionan. Todo es parte de la organización que, independiente del tamaño de quienes y cuántos la conforman y donde sea que esté emplazada o su naturaleza, pública o privada, es una estructura conformada por personas que se relaciona con un sistema mayor, interactuando constantemente y que tiene una cultura propia y única.
La comunicación es una de las aristas más importantes que toda organización debiese considerar y que paradójicamente, no todas lo consideran. A veces sucede que una empresa determinada, tiene como único objetivo producir, obtener ganancias y aminorar costos de producción. Sin embargo, a veces sucede que esta misma empresa desconoce la importancia que tiene la comunicación en su rentabilidad y beneficios a mediano y largo plazo.
Los efectos en un buen manejo en la comunicación interna, influirán en un clima laboral positivo, en la motivación y en la eficacia del trabajo. Francisca Morales 11 lo sintetiza claramente: “la comunicación interna es la llave que permite a las organizaciones crear una cultura organizacional fuerte y participativa. Hace posible que los públicos internos conozcan, entiendan y se sientan próximos e involucrados en el proyecto empresarial, lo que repercute en la eficiencia de los procesos de trabajo y gestión. Este proceso es imprescindible para conseguir una auto-imagen positiva y la reputación interna que harán posible que los públicos internos se conviertan en el los primeros prescriptores de nuestra organización. Todo ello forma parte de un salario emocional necesario para generar un sentido de pertenencia que hace que las mentes más privilegiadas y trabajadores con más talento, se identifiquen con el proyecto empresarial, se sientan parte de él y continúen en la organización, permitiendo así, rentabilizar el capital intelectual que hace posible una gestión de calidad”.
Fernández (2001) hace hincapié en la capacidad que tengan los directivos de una organización para detectar la calidad y potencial del recurso humano, y cómo esto es la clave para el logro de los objetivos. Es en este punto donde radica la importancia de que en una organización determinada, haya un liderazgo que considere a la comunicación como un elemento estratégico, que sepa comunicar (y lo haga bien).  De no ser así, considerar la posibilidad de un asesor externo experto en comunicaciones o bien, un encargado a nivel interno si los recursos económicos lo permiten.
Este experto, suele llamarse Encargado, Responsable, Jefe o Director de Comunicaciones; y más adelante, explicaré cómo esta figura debe ser capaz de crear, desarrollar, gestionar y auditar estrategias comunicacionales, y cómo este profesional, debiese tener y desarrollar las competencias adecuadas para ello.

La máxima de la comunicación está referida a que ésta es intrínseca del ser humano y es imposible no comunicar. De la interacción social que sostiene la práctica de la comunicación en las organizaciones, se permite organizar estratégicamente, tanto las relaciones de producción como las relaciones con el entorno social. Tironi & Cavallo (2004), consideran que la comunicación es estratégica en la medida que está enfocada a “convertir el vínculo de las organizaciones con su entorno cultural, social y político en una relación armoniosa y positiva”, transformando esos vínculos en ventajas competitivas para la organización.
Cuando la comunicación está basada en la espontaneidad y no en la jerarquía, se habla de comunicación informal, la que puede beneficiar o perjudicar a la organización, según se emplee positivamente (ayuda a la cohesión del grupo) o negativamente (rumores). Ante esto, en toda organización debe evitarse el rumor y para ello, los canales de comunicación y el flujo12 adecuado de la información son elementos importantes a considerar pues, en la medida que la información fluye de la forma más directa posible, se disminuye el rumor y también, las barreras en la comunicación.
Actualmente, la comunicación interna representa un factor clave para la rentabilidad y es un aliado para conseguir los objetivos estratégicos de la empresa en situaciones de cambio. Francisca Morales entiende la comunicación interna como una herramienta estratégica de gestión para las empresas en la medida que ésta considera al equipo humano que sustenta la organización y que considera el primer cómplice para lograr los objetivos de la compañía. Los objetivos principales de la comunicación interna son contar a sus públicos internos lo que la propia organización hace, lograr un clima de implicación e integración de las personas, incrementar la motivación y la productividad. De esta manera, se persigue la máxima optimización de recursos de la empresa, haciendo las cosas cada vez mejor.
Costa (2007) plantea, en relación a esto, que la comunicación ha de ser fluida, implicante, motivante, estimulante y eficaz en sí misma y debe obedecer a una cultura y a una identidad, estar orientada a la calidad en función del cliente.
Es importante para el comunicador, entonces, conocer que una adecuada y eficiente gestión de la Comunicación interna es la clave para que las organizaciones fomenten una cultura corporativa potente y participativa.  Y si los públicos internos se sienten parte del proyecto los resultados serán eficaces en los procesos de trabajo pero también en la motivación, en el clima laboral y la reputación corporativa porque, ha de tenerse claro que el primer cliente que hablará bien o mal de una organización en el exterior es el cliente interno: es decir,  los propios individuos que conforman el recurso humano.
Un importante aliado de la comunicación interna a la hora de gestionarla correctamente es la investigación y la observación, ya que si se plantean correctamente las preguntas se descubren situaciones y las soluciones se facilitan. La planificación estratégica de comunicación interna, entonces, supone establecer unos objetivos, estrategias y acciones para cumplirlos, presupuesto y plazo para conseguirlo.
Entre las herramientas de comunicación interna más utilizadas están las TIC13 , boletines, manuales de acogida, tablones de anuncio, reuniones, convenciones, reuniones y desayunos de trabajo, buzones de sugerencias, celebraciones, monitores de TV, jornadas de puertas abiertas, audiovisuales corporativos, etc.

En relación a la Comunicación Externa, un buen Plan de Comunicaciones también debiese considerarla como elemento clave para lograr posicionar y gestionar los intangibles. Gary Kreps14 (1995) describe: “la comunicación externa se utiliza para proporcionar información persuasiva a los representantes del entorno acerca de las actividades, productos o servicios de la organización. La información enviada por medio de canales externos puede utilizarse para influir sobre las actividades de los individuos y de los grupos en el entorno relevante”.
Es importante considerar que la comunicación externa busca comunicar las diversas actividades y mensajes, con el claro objetivo de crear, mantener y mejorar la relación con los diferentes stakeholders. Así también, la comunicación externa se transforma en una herramienta estratégica en la medida que es bien utilizada. Cuando la comunicación es efectiva, permitirá a la organización posicionarse, elevar los índices de notoriedad, comunicar eficazmente acciones de RSE, por ejemplo, que repercutirán en la buena reputación de su imagen, así como de eliminar barreras comunicacionales, ser una organización cercana, creíble y bien posicionada.
La comunicación externa se ejerce a través de aliados como los medios de comunicación y el periodismo, a través de actividades y eventos, utilizando las herramientas de las Relaciones Públicas y el Lobby, o también, de la Publicidad y el Marketing, en la medida que los recursos económicos permitan esto último.

Como se ha podido apreciar, la comunicación es imprescindible para que una organización pueda gestionar eficazmente su reputación, imagen y posicionamiento, así como de mejorar el clima laboral interno, fortalecer sus vínculos con los públicos externos, crear un programa de Responsabilidad Social Corporativa como parte del plan estratégico de la organización, elevar su nivel de notoriedad, establecer relaciones con los medios de comunicación o hacer relaciones públicas, entre otros.
Por lo mismo, la comunicación está considerada como un área muy relevante y estratégica en las instituciones más importantes y las grandes empresas. De la Dirección de Comunicaciones debieran emanar la política comunicacional y las estrategias comunicacionales de la organización y para cada uno de los públicos con los cuales ésta se relaciona, así como las Relaciones Públicas, la Comunicación Institucional, la Comunicación Externa e Interna, la Comunicación de Productos.  Sin embargo, esto no ocurre en las medianas y pequeñas empresas u organizaciones por un tema de recursos y prioridades, principalmente. Pero las PYMES y MYPES debieran considerar al menos la posibilidad de tener a una persona capacitada que pudiera asesorarles en estos temas.
Pero ¿Quién debe ejercer las comunicaciones de una empresa, más allá del tamaño o naturaleza de ésta? ¿Cuál es el perfil idóneo de este profesional que definirá la política comunicacional de la organización, y diseñará las estrategias adecuadas para los diversos públicos implicados, dirigiendo y controlando actividades de comunicación interna y externa, relativas a la organización?
Madroñero et al. (2008) define Director de Comunicaciones, ahora en adelante DIRCOM, como un profesional capaz de planificar, coordinar y dirigir todas las actividades de comunicación, las herramientas de comunicación y los intangibles. Para ello, diseña un Plan de Comunicaciones basado en la política organizacional y creado para afiatar la imagen de la organización y fortalecer la buena reputación. Este plan está en directa concordancia con el plan estratégico de la propia organización y se basa en su cultura corporativa.
El DIRCOM, debido a su enorme responsabilidad y capacidad ejecutiva, pasa a tener un rol fundamental y ser un asesor directo de la máxima autoridad de la organización en materias de comunicación. Idealmente, el DIRCOM debiera trabajar con el Director(a) de Marketing para temas como el Branding15 , Ventas o el Marketing de Productos; así como con el Director(a) de Recursos Humanos, en temas relacionados con el clima laboral, motivación y la comunicación interna.
Ante esto, es evidente que el perfil de los profesionales capaces de desempeñar esta labor, va más allá de una formación en ciencias de la comunicación y/o información.
Madroñero et al. (2008) cita a diversos autores que coinciden en señalar que hoy se requiere de expertos en gestión y administración de la comunicación, del marketing y las relaciones con los medios. En su aspecto actitudinal, el DIRCOM debe ser un planificador, un estratega, un impulsor del trabajo en equipo, un líder capaz de negociar, de persuadir, crear y tener altas habilidades socio-comunicacionales, debe ser un profesional capaz de resolver conflictos y ser proactivo. Idealmente, debe manejar a la perfección las herramientas de las tecnologías de la información y, al menos, ser capaz de desenvolverse en un segundo idioma, porque el mundo actual exige movilidad internacional.
Joan Costa (2004) agrega que el DIRCOM tiene un rol diverso y que se sintetiza en ocho elementos claves:

Una organización    que se diga “socialmente responsable” debiese por ejemplo, contribuir al bienestar de la comunidad donde ejerce su influencia, que sus altos mandos tengan un comportamiento ético y exista un buen manejo ambiental resultante de las actividades realizadas. Para esto, la Responsabilidad Social Empresarial y/o Corporativa (RSE - RSC) debe ser considerada como parte de la cultura e identidad organizacional.
La Responsabilidad Social es definida por la AECA 16 (2003), citado por Peleakis & Aguirre (2007), como el compromiso voluntario de las empresas con el desarrollo de la sociedad, la preservación del medio ambiente desde su composición social,  un comportamiento responsable hacia las personas y grupos sociales con los cuales interactúa. Además tiene dos dimensiones donde ejerce influencia: La RSE al interior de la organización y al exterior de la misma.
Las diversas formas de RSE, los resume la Guía de Responsabilidad Social Interna y RRHH de la Junta de Andalucía:

La RSE, entonces, debiera centrar su atención en la satisfacción de las necesidades de los grupos de interés a través de determinadas estrategias, cuyos resultados han de ser medidos, verificados, comunicados adecuadamente y suponen un planteamiento de tipo estratégico que afecta a la toma de decisiones y a las operaciones de toda la organización, creando valor a largo plazo y contribuyendo significativamente a la obtención de ventajas competitivas duraderas, así como un impacto en la imagen-reputación.
La Responsabilidad Social, además, aporta beneficios tanto para la organización que la ejerce como para la comunidad que le rodea. Cox y Dupret (2001), citado por Peleakis & Aguirre (2007) señalan diversas ventajas y desventajas de la RSE.
Para la organización, las mayores ventajas se relacionan con la estimulación de la productividad en los trabajadores, promover el buen clima laboral, asegurar mayor satisfacción en los clientes, reducir costos, retener al personal y aminorar la rotación, así como de mejorar la imagen-reputación de la entidad y de sus marcas, lo que repercute en la solidez de la organización y en su ventaja competitiva. En cuanto a la comunidad, se contribuye al desarrollo, se preserva el medio ambiente, se refuerzan los derechos fundamentales, entre otros aspectos. Estas son algunas de las razones que hacen de la RSE – RSC un elemento fundamental en la competitividad de las organizaciones actuales y su quehacer debiera ser considerado como parte de la cultura e identidad organizacional.
Núñez (2010) coincide con diversos autores en señalar que, para hacer RSE, primero se debe tener el compromiso real de la alta dirección: involucrar y convencer a los dueños de que es necesario hacer RSE y que ésta es una inversión rentable y razonable. Para ello, lo primero es incorporarla al plan estratégico de la organización, estableciendo la comunicación fluida con los stakeholders (Fig.3) y analizando cuáles son las mejores prácticas que se pueden realizar desde el área que compete a la organización y sus posibilidades.
Si bien es cierto que las grandes empresas son las que, generalmente, realizan acciones de RSE a nivel externo como por ejemplo, construir y equipar laboratorios computacionales en alguna comunidad cercana, promover actividades de índole cultural gratuitas para la comunidad, crear espacio de recreación en comunidades o bien, hacer donaciones, proteger espacios ambientales como humedales o reservas ecológicas, las PYMES y MYPES también pueden ejercer acciones de RSE al interior de las organizaciones.
La RSE interna tiene una perspectiva de interés social y no sólo busca la rentabilidad empresarial y los efectos que trae consigo. Hacer RSE en el Recurso Humano implica considerar aspectos como la gestión empresarial, la salud, seguridad laboral, formación o capacitación, participación de los trabajadores y  gestión de la calidad. De esta manera, el público interno de una organización se motivará y será más productivo en la medida que se le haga partícipe y reconozca su aporte.
Por lo que acciones como el trabajador destacado del mes, realizar paseos y actividades extraordinarias para que el trabajador pueda compartir con su familia o con sus compañeros en un ambiente agradable, el apoyo en el pago de los estudios de algún hijo(a) de trabajadores que tengan mayores problemas económicos, serán acciones de Responsabilidad Social al interior de la organización las que pueden ser comunicadas externamente y que sin duda, fortalecerán al Recurso Humano.

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