Grupos económicos en la industria de alimentos y bebidas. Alianzas y adquisiciones como estrategias de competitividad

Araceli Rendón Trejo
Andrés Morales Alquicira1

Introducción
Las condiciones del entorno exigen, de parte de las empresas, acciones dinámicas que hagan frente a los retos que se presentan en una economía globalizada y con rápidos cambios tecnológicos.  Entre las acciones que las grandes empresas emprenden se observa el establecimiento de alianzas y en ocasiones, las adquisiciones. En el caso de México, el establecimiento de alianzas entre las empresas más grandes del país con nacionales o extranjeras fue una práctica ante la globalización y la competencia. La necesidad de realizar inversiones diversas para la investigación de mercado, la adquisición de nueva tecnología, desarrollo de nuevos productos, servicios, procesos que implicaban grandes recursos, contribuyó a ello.
Aunque las alianzas de grandes empresas en México no son recientes, fue sobre todo a finales de la década de los ochenta cuando comenzaron a aumentar entre empresas de capital privado nacional. Mediante ellas se compartieron  recursos, conocimientos, habilidades  y riesgos, al tiempo que se generó aprendizaje. Algunas de las alianzas culminaron en adquisiciones  (Rendón y Morales, 2010).
El objetivo de este trabajo es analizar las alianzas y las adquisiciones que, como estrategias  de competitividad, las grandes empresas nacionales de la industria de alimentos y bebidas establecieron entre 1990 y 2011. La metodología de trabajo es cualitativa, consistió en el análisis de una muestra no aleatoria de veinte de grupos económicos de capital privado nacional, y se particularizó en BIMBO y FEMSA.
Entre los resultados se tiene que las alianzas se establecieron para hacer frente a los problemas del entorno, tales como el aumento de la competencia que ponía en peligro la estabilidad y permanencia. Otros aspectos importantes fueron el  acceso a la tecnología y a nuevos mercados.
El trabajo presenta, en primer lugar, elementos teóricos de las alianzas y las fusiones, estas últimas resultantes de la adquisición  de una empresa por otra. Enseguida se presentan las acciones que en esas estrategias llevaron a cabo grupos en  la industria de alimentos y bebidas (IAB) en el país. Finalmente se presentan las conclusiones.

• Las alianzas y las adquisiciones.

En diferentes enfoques teóricos los factores de tipo económico, organizativo, estratégico o sociológico están presentes  para explicar las alianzas y adquisiciones; muchas explicaciones  giran en torno a las ventajas que se derivan de su establecimiento (Escriba, 2003). Algunas aportaciones se plantean a continuación.

• Las alianzas  

Diversos autores han estudiado a las alianzas. Coase (1972) las enfoca “desde el análisis de la internalización  destacando el papel de los costos de transacción y las relaciones contractuales entre las empresas asociadas. Las describe como una integración de carácter organizacional y contractual que permite a la empresa eludir el mecanismo de la formación de los precios”. Para Gulati (1998) las alianzas estratégicas constituyen una red social, entendidas como conjunto de nodos (personas, empresa, etc.) relacionados por un conjunto de conexiones sociales de tipo específico.  Porter y Fuller (1986) señalan adicionalmente el largo plazo en las alianzas; incluyen los joint-ventures, acuerdos sobre licencias de explotación, ofertas y marketing, así como otro tipo de acuerdos.
En oposición a los autores anteriores, Collins y Doorley (1992) incluyen en las alianzas a las fusiones parciales y aducen que se recurre a ello cuando desean mejorar su posición competitiva y las empresas participantes están dispuestas a ceder parte del control de las operaciones. Tomkins (2001) menciona que una alianza estratégica amplía el alcance organizacional al generar investigación y desarrollo en el mercado, relaciones de copropiedad, acuerdos con proveedores a largo plazo y relaciones de subcontratación.
         Das y Teng (2000) especifican el proceso general de conformación de la alianza y ofrecen un marco de trabajo específico para el tratamiento de las alianzas estratégicas basados en la teoría de recursos y capacidades. Esta teoría plantea que las organizaciones son diferentes entre sí en función de los recursos y capacidades que poseen en un momento determinado, así como por las distintas características heterogéneas y que, tanto recursos como capacidades2 no están disponibles para todas las empresas en las mismas condiciones -movilidad imperfecta.
La lógica de la teoría de recursos y capacidades explica la contribución de activos que impulsan la formación de alianzas estratégicas, seguida de la estructura de gobierno y que mediante la operación conjunta y eficaz se traducirá en el desempeño que esperan sus socios. Das y Teng (2000) fundamentan la aplicación de la teoría de recursos y capacidades en cuatro componentes: características de los recursos, estructura, alineación de recursos y desempeño de la alianza. 
 Otras contribuciones buscan explican el carácter dinámico y evolutivo de los procesos de formación y desarrollo de las alianzas estratégicas. “Koza y Lewin (2000) proponen una Teoría Co-Evolutiva de las alianzas que es adaptada y mejorada, posteriormente, con las contribuciones de Ring (2000 a) y Ariño y De La Torre (1988)” (Alcázar y Fierro, 2004: 196). En la siguiente tabla se plantean algunos aspectos estudiados  en el enfoque de la teoría evolutiva de las alianzas.
Tabla. 1.
Contribuciones al estudio de las alianzas estratégicas bajo el enfoque de la Teoría
Evolutiva de las alianzas

     Fuente: Elaboración propia con información de Alcázar y Fierro (2004)

Bajo este enfoque la  participación en una alianza y la estructura que ella tenga, depende de los siguientes  aspectos: a) las condiciones iniciales (se incluyen los propósitos), b) El predominio de la empresa en un sector o actividad económica y c) las fuerzas reguladoras, institucionales y culturales (entorno de la empresa).
Estos aspectos incluyen elementos organizativos relacionados con la confianza, la morfología de las alianzas, la aparición de condiciones asimétricas y estabilidad a lo largo del tiempo  (Koza y Lewin, 1998 en Alcázar y Fierro, 2004: 198). Algunos aspectos se mencionan a continuación.
Propósitos. Su formación puede tener como motivación la explotación de capacidades existentes o la exploración de nuevas oportunidades (Koza y Lewin, 1998 en Alcázar y Fierro, 2004).
Las alianzas son dinámicas y cambiantes, por lo que en su transcurso pueden alejarse de las necesidades y requerimientos o de la estrategia de alguno de los socios, lo que afectará sus posiciones estratégicas (Koza y Lewin, 2000: Medcof, 1997; Niederkofler, 1991). A un tiempo deberán evaluarse y reajustarse sus condiciones o en su caso finalizarla (Alcázar y Fierro 2004).
Las alianzas y la estrategia de la empresa. La concordancia entre la estrategia de las empresas socias y el propósito de  la alianza es fundamental en el desarrollo del acuerdo y en su éxito, lo que afecta el proceso de desarrollo de las alianzas. Debe haber coherencia entre los propósitos estratégicos de la alianza y el global de las empresas (Ring 2000b; Medcof, 1997). “Las probabilidades de éxito de una alianza se incrementan cuando la simetría de los objetivos estratégicos de los socios está presente al principio y es reconducida y gestionada durante la vida del acuerdo (Martínez, 2003, Koza y Lewin 2000).
Entorno y las alianzas. Koza y Lewin (1998) plantean “…tanto la evolución de las prácticas del sector, como los cambios en el entorno regulador o en los  acuerdos institucionales, afectan el desarrollo de la alianzas. Por tanto, el ajuste y coherencia entre el objetivo de las alianzas y las estrategias de las empresas participantes, debe ser completado con la adaptación al entorno competitivo, institucional y organizativo en el que operan” (en Alcázar y Fierro, 2004).
En este trabajo se considera que las alianzas forman parte de una estrategia general de la empresa para el logro de ciertos objetivos. Consisten en el establecimiento -formal o informal- de relaciones entre empresas, que incluyen transacciones y la puesta en común de recursos intelectuales o materiales que dan lugar a una variedad de estructuras organizativas que influyen en la  posición competitiva de los participantes. Con ello, las empresas buscan mejorar su posición y participación en sus mercados, su fortaleza y aumento de ganancias. Los objetivos  de las alianzas pueden ser ubicados en tres grupos e influyen en la competitividad de las empresas:
Tabla 2
Objetivos de las Alianzas

Fuente: Elaboración con información de Bueno y Morcillo (1993).

Las alianzas pueden seguir una dirección horizontal, vertical o conglomeral (Rendón y Morales, 2010). Sus formas son diversas: fusiones parciales, joint ventures, toma de participación cruzada, acuerdos de cooperación complejos. De la trayectoria que siga la alianza, sus efectos y resultados, la relación continuará o se romperá. Puede terminar en la adquisición de la empresa menos fuerte  por la más grande.  

• Fusiones y adquisiciones

Las fusiones o absorciones se refieren a las acciones realizadas por empresas independientes con el fin de unirse bajo la misma propiedad de capital; esta decisión la pueden tomar de manera conjunta o puede ser decisión de una de ellas (Brown y Domínguez, 2005). De una adquisición se puede derivar la fusión en una sola empresa, en la cual se integra una sola organización y dirección con el consecuente despido de personal. La adquisición puede darse respetando la razón social, la organización y los integrantes de la misma, de manera que la percepción de los consumidores sea que no hay cambio en la propiedad.
Para McCann y Gilkey (1990) el éxito de una fusión debe tener en cuenta tres aspectos: el ajuste financiero, el empresarial y el organizativo. El ajuste empresarial consiste en tener sinergias positivas, mejorar la posición estratégica de las empresas y reforzar sus ventajas competitivas en su sector de actividad (Bueno y Morcillo, 1993). El ajuste organizativo debe intentar resolver el diseño de las estructuras organizativas, el desarrollo de procesos importantes y sistemas operativos, la gestión y dirección de recursos humanos que, en muchos casos, exige ajuste social y la trasmisión de la cultura y subculturas empresariales.
           Aunque gran  parte de las operaciones de compra y venta de participaciones en las empresas tiene un objetivo financiero (Cabral, 1997), con el aumento de la competencia puede tener objetivos estratégicos3 . La evidencia muestra que las fusiones son más frecuentes en sectores maduros, ya que para competir son importantes los costos y el logro de economías a escala4 . Las fusiones pueden ser horizontales, verticales o conglomerales, de las cuales  las dos primeras son las más frecuentes. Ante la globalización, las fusiones entre empresas de distintos países se  presentan cada vez más (Rendón y Morales, 2010). En los siguientes apartados se presentan las acciones llevadas a cabo en ese aspecto por las grandes empresas en la industria de alimentos y bebidas en México.

• Alianzas y adquisiciones de las grupos en la industria de alimentos y bebidas

Las grandes empresas en México por lo general no operan de manera aislada, se encuentran organizadas en grupos económicos (GE). Estos últimos son organizaciones sumamente dinámicas  que llevan a cabo estrategias competitivas buscando su permanencia y crecimiento ante los retos del entorno económico.
Tabla 3
Alianzas y adquisiciones realizadas por grandes empresas en México

Fuente: Elaboración  propia con información de “Las 500 empresas más importantes de México”  1988-2010.

            Entre las estrategias empleadas por veinte grupos económicos5 , se ubicó que el 80% estableció alianzas y el 100% llevó a cabo adquisiciones. A partir de esa muestra, se ubicó a  GE con actividades en la industria de alimentos y bebidas.
Tabla 4
Grupos con empresas en la industria alimentaria. Principales estrategias (1990-2011)

Fuente: Elaboración propia con información de Expansión, periódicos, páginas electrónicas de los grupos

            Se particulariza en  dos GE  en la industria de alimentos y bebidas: BIMBO y FEMSA.

2.1 Las alianzas
En México, las alianzas entre las empresas no son recientes. Vitro, desde la década de los sesenta del siglo XX, ya participaba en ellas6 . Con la apertura de la economía, la globalización y diversos problemas, las  alianzas y asociaciones entre las empresas se hicieron cada vez más frecuentes. A finales de la década de los ochenta,  se establecen entre empresas privadas nacionales y foráneas 7. Dada la estructura de grupo, las alianzas  se establecieron  por algunas de las empresas, divisiones o negocios que forman parte el grupo y no por la totalidad de la organización.

Grupo Bimbo
El grupo Industrial Bimbo fue fundado en la ciudad de México en 1945 para producir y distribuir pan de caja. Actualmente es líder de panificación industrial en México y en varios países de Latinoamérica; controla el 90 y 95% del mercado mexicano de pan de caja y pastelillos; además, produce, distribuye y vende botanas dulces y saladas8 . Es la principal panificadora en América Latina y de las más grandes en el mundo. Compite con empresas nacionales y foráneas, panaderías tradicionales y familiares, cadenas de supermercados con panaderías propias y con marcas propias (Bimbo, 2012). Bimbo estableció, en algunos casos, alianzas  que terminaron en el control de la empresa socia. En 1999 en Estados Unidos realizó una alianza estratégica con Dayhoff -dedicada a la distribución de dulces- mediante una participación inicial de 50% que, posteriormente aumentó a 71% en 2001.
Otra  de sus alianzas estratégicas fue la realizada con Wrigley S.A de C.V. para distribuir sus productos. Con este acuerdo, a través de su subsidiaria Barcel, se convertía en distribuidor exclusivo en México de las marcas de goma de mascar de Wrigley- las más exitosas en la industria- hasta 2013 para ofrecer, entre otras, JuicyFruit, Spearmint y Winterfresh9 . Con esta alianza ambos grupos ganaron, ya que Bimbo adquirió una plataforma de alta calidad y reconocimiento, consiguió ser el único distribuidor de una goma de mascar americana mundialmente aceptada y obtuvo un portafolio de clientes tanto nacional como internacional. Para Wrigley le fue más fácil entrar al mercado mexicano dejando a Bimbo la responsabilidad de distribuir su producto  en  país.

Grupo Femsa (Fomento Económico S.A.)
FEMSA es una empresa líder en América Latina fundada en Monterrey en 1890. Participa en la industria de refrescos con Coca-Cola FEMSA, la embotelladora independiente más grande de productos Coca-Cola en el mundo; en comercio al detalle con FEMSA Comercio opera OXXO, la cadena de tiendas de conveniencia más grande y de mayor crecimiento en América Latina; y lo hacía  en cerveza, controlada ahora por Heineken, una de las cerveceras líderes en el mundo con presencia en más de 70 países10 , entre ellos nueve en América Latina11 .
Su organización, bajo la forma de grupo con tenedora, es resultado de la trayectoria de crecimiento  seguida desde 1890 cuando surgió como Fábrica de Hielo y Cerveza Cuauhtémoc S.A. A partir de ella surgieron empresas como el Banco de Nuevo León (1982); Vidrios y Cristales de Monterrey (1899); Banco Mercantil (1899); Compañía de Fierro y Acero (1900) que más tarde sería la Fundidora Monterrey; Titán (1936) y Hojalata y lámina (Hylsa) (1940)12 . Algunas de las alianzas que FEMSA ha establecido se presentan en la siguiente tabla.
Tabla 5

Fuente: Elaboración propia a partir de FEMSA (2011),  www.femsa.com
Las alianzas relacionadas con la producción de cerveza que el grupo estableció en la década  de los noventa o en el primer decenio del siglo XXI son las siguientes (Rendón, 2008):

• Femsa .Cerveza con Labatt Brewing Company. La alianza se estableció en 1994 con la cervecería canadiense, subsidiaria de Interbrew de Bélgica, misma que tenía una participación del 30% del capital de Femsa-cerveza con derechos en la conducción del negocio.
• Femsa-Empaques con Ball Corporation. Fue una  alianza tecnológica para el uso de  tecnología de punta en la producción de latas para bebidas. Además, ofrecía asesoría técnica a Fábricas de Monterrey, S.A.
• Femsa-Logística con Oracle. Se realizó en 2000 con el objetivo de crear el mercado electrónico de logística y transporte más amplio de Latinoamérica para atender a empresas usuarias de servicio de transporte, prestadores de servicio, transportistas y proveedoras de la industria.

Por la trascendencia que tuvo la alianza de FEMSA-Cerveza con Labatt Brewing se comenta. Esta última era el importadora exclusiva de la cerveza mexicana en Estados Unidos; la relación comenzó a deteriorarse cuando la empresa extranjera incluyó las marcas de cerveza Beck’s de North America en su portafolio, lo que afectó a la mexicana. El objetivo de Labatt era la integración de redes de distribución de Labatt USA con la de Beck’s para  reducir costos. La relación se deterioró aún más en 2004 con la adquisición, de parte de la socia de la mexicana, de la brasileña Amveb, una de las más importantes cerveceras de América del Sur. Con la fusión Interbrew-Ambev, la brasileña controlaría los activos de la belga en América, incluido lo de FEMSA. La mexicana recompró el 30% de las acciones finiquitando la participación en Labatt USA y por medio de una subsidiaria en Estados Unidos, recuperó los derechos de distribuir y vender sus marcas en ese país. Desde el1 enero de 2005 Heineken USA se encargó de la importación y comercialización de productos de FEMSA-cerveza (FEMSA, 2006). Primero se responsabilizó por la promoción, ventas y distribución de Tecate, XX, Sol, Carta Blanca y Bohemia. Para 2007, Heineken amplió su alianza comercial con FEMSA en Brasil por 10 años más. FEMSA se encargó de distribuir la cerveza holandesa en Brasil. Para 2010 anunció su acuerdo con Heineken para venderle Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma (CCM). La operación fue valuada en 7,346 millones de dólares, en la que se intercambiaron acciones y deudas. Esto le permitió a Heineken controlar la segunda compañía cervecera en México. FEMSA, por su parte recibió 20% de la firma holandesa y tres asientos en los consejos administrativos en Heineken.
            Para fortalecer su presencia en el exterior el grupo llevó a cabo varios acuerdos: uno con Molson Coors para comercializar, promover y distribuir sus productos en Gran Bretaña- segundo mercado de exportación más importante después de Estados Unidos en octubre de 2005. En septiembre de ese año llegó a un acuerdo con Sleeman Breweries –empresa  líder en el segmento  Premium en Canadá- de manera que en 2006 esa empresa se convirtió en importadora, comercializadora y distribuidora exclusiva de las marcas Sol y Dos Equis en ese mercado.

2.2 Adquisiciones
Una de las maneras de llegar a nuevos mercados fue mediante adquisiciones de empresas nacionales y foráneas. Estas acciones  implicaron que las operaciones de unas y otras tuvieran que integrarse a una administración con otros objetivos.

Grupo Bimbo
Bimbo ha llegado a otros países mediante adquisiciones. El grupo considera como candidatas a adquisiciones o asociaciones a empresas que cuenten con marcas de prestigio y presencia en los mercados a los que pretenden. Con ello busca aprovechar y explotar una marca, prestigio, el conocimiento que se tiene del mercado y los canales de distribución ya desarrollados por las empresas adquiridas y/o asociadas. Su punto de ingreso a América Latina fue Guatemala, país en el que adquirió una planta productora de pan y pastelillos.
Con la compra de las panificadoras de George Weston en el oeste de los Estados Unidos adquirió cinco plantas distribuidas en los estados de Texas, Colorado, California y Oregón, entre otros activos; los derechos de producción, comercialización, distribución y venta de los productos de la marca Oroweat; los derechos de producción, comercialización, distribución y venta de productos bajo la marca Entenmann’s; la distribución y venta de productos de la marca Thomas y Boboli y un avanzado sistema de distribución directa con aproximadamente 1300 rutas en esa región (Bimbo, 2002).  Con ello se esperaba contar con un portafolio más amplio de productos con marcas exitosas y de prestigio que permitieran atender  distintos segmentos de mercado entre los que se encuentran los referidos a productos saludables con altos estándares de calidad (Rendón, 2008). En el siguiente tabla algunas adquisiciones  de Bimbo.
Tabla 6
Adquisiciones BIMBO

También adquirió activos para la fabricación y distribución de pan que pertenecían a GRUMA en Costa Rica y equipos de una planta que esa empresa cerró en Escobedo, Nuevo León.  En 2005, el 31% de sus ventas eran realizadas en el extranjero, mientras que en 2009 representaron el 47.6%. En 2006 adquirió la empresa Beijing Panrico Food Processing Center, subsidiaria de la empresa española Panrico, S.A., ubicada en la República Popular China(Bimbo, 2006). Ese mismo año adquirió activos y marcas de las pastelerías “El Molino” y la pastelería “El Globo”. En 2008 se dieron varias adquisiciones en Brasil: la de Laura, Firenze y Nutrell.  Según el grupo, esta última adquisición formó parte de su estrategia de consolidación de sus operaciones en los países en donde participa y le le permitió colocarse como el líder de pan industrializado en Brasil, incrementar su escala y presencia geográfica (Bimbo, 2010).  

Grupo FEMSA
La práctica de las asociaciones y alianzas inicia tempranamente para FEMSA como parte de su estrategia de crecimiento en la industria cervecera, posteriormente las lleva en otras  áreas de negocios  (ver tabla).
Tabla 7
Adquisiciones de Cervecería Cuauhtémoc13

Fuente: Elaboración propia con información de Hoshino (2001) y Mundo Ejecutivo (2000)
Las adquisiciones le permitieron pasar de ser un productor local a uno nacional a mediados del siglo XX. Una importante fue la de cervecería Moctezuma por lo que cambia su razón social a Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma, S.A. de C.V; para ese entonces contaba con tres de las cinco marcas líderes en la industria mexicana. En enero de 2006 adquirió  el 68% de la cervecería brasileña Kaiser Brasil S.A la cual operaba 8 plantas y 15 marcas de cerveza en un total de 55 presentaciones distintas (FEMSA, 2006). Eso le permitió la entrada al cuarto mercado más grande del mundo con mayor potencial de crecimiento.
Con  la compra de  Jugos del Valle en 2007, FEMSA compite en México en el mercado de néctares y bebidas hechas a base de fruta y permite la presencia de Coca-Cola en Latinoamérica en el segmento de bebidas carbonatadas. Algunas adquisiciones  son las siguientes.
Tabla 8
Adquisiciones FEMSA

            Este grupo ha buscado concentrarse en  las bebidas, su negocio principal. En el caso de las adquisiciones  ha fortalecido su presencia y avanzado en la participación del mercado no solo en México sino también en América Latina.

Conclusiones
Las alianzas estratégicas forman parte de la estrategia general de la  empresa o grupo con el fin de lograr ciertos objetivos concretos. Se pueden considerar como respuestas de adaptación de las empresas a los cambios del entorno. Las razones son variadas, pueden ser, entre otras, de índole tecnológica, para la distribución de ciertos productos, la elaboración de otros en los que se conjuntan las habilidades, conocimientos, experiencias en ciertas áreas y rubros. En el estudio se encontró, que las alianzas FEMSA, en específico de FEMSA-cerveza se llevaron a cabo para ingresar a nuevos mercados, para lograr una posición más sólida ante competidores a escala mundial, sin embargo esta terminó en a pérdida por parte del grupo  Las adquisiciones por su parte, han buscado abarcar mayores porciones de mercado a nivel nacional y en otros países, principalmente de América Latina.
Para BIMBO las alianzas han sido la manera de conocer el funcionamiento de otros mercados, aprovechar canales de distribución ya manejados  y conocidos por empresas locales, aumentar el portafolio de productos ofrecidos ya que es un grupo que se ha diversificado en la misma área. Las alianzas han sido el paso previo a la adquisición de empresas en diversos países. El entorno competitivo ha impulsado acciones en ese sentido. En general se observó que las asociaciones siguieron una dirección horizontal y sus objetivos fueron tecnológicos, comerciales e industriales. Las adquisiciones, por su parte, fueron de tipo horizontal, lo que contrasta con lo ocurrido en la década de los setenta cuando las compras fueron conglomerales.  Las compras en el exterior como objetivos: fortalecerse frente a los competidores, diversificar el flujo de efectivo y entrar a nuevos  mercados buscando además que tuvieran en lo posible ciclos económicos independientes de los de México y con potencial de crecimiento a largo plazo. Con las adquisiciones aumentaron su portafolio de productos. Como menciona Bimbo “una estrategia de crecimiento ha sido la adquisición de marcas y empresas, que nos permiten incursionar hacia nuevos segmentos de mercado y consolidar nuestro liderazgo en otros” (Grupo Bimbo, 2005).

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