PROCEDIMIENTO PARA LA GESTIÓN DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL ORIENTADA AL RENDIMIENTO EMPRESARIAL

La gestión del aprendizaje organizacional orientada al rendimiento empresarial

El hecho de que en nuestros días se consolide la idea y la práctica del creciente papel de los valores intangibles de las organizaciones ha generado un conjunto de teorías, concepciones y modelos acerca de su implementación entre los que se destacan la gestión de competencias, la gestión del capital intelectual, la gestión del conocimiento y la gestión del aprendizaje organizacional. Al respecto Faloh (2002) planteó que "…los diferentes enfoques gerenciales se diferencian más por la diversidad de términos que utilizan y la posición de la que parten, que por las cosas realmente distintas que dicen, no hay que dejarse confundir. Lo anterior, debe llevarnos a visualizar y concentrarnos allí donde más oportunidades de mejoras y posibilidades de aprendizaje existen." (14)
En el contexto de la economía cubana, se reconoce el papel del conocimiento sobre los resultados de la gestión de la empresa socialista y que aún las mismas se encuentren insuficientemente aprovechadas. La mayoría de los trabajos de investigación han centrado la atención en la gestión del conocimiento, destacándose la labor de Díaz Llorca (1997, 2005), Estrada y Febles (2006), Armenteros y Vega (2006), Hernández (2006) y Faloh (1996, 2007), entre otros. Estos autores coinciden en considerar que la gestión del conocimiento se ha convertido en un tema de actualidad en los círculos de dirección, por ser considerada como un enfoque gerencial del futuro que se sustenta en la tendencia al incremento de puestos de trabajo que exigen conocimientos y reflexión y el decrecimiento de aquellos en los que el trabajador se limita a "hacer", y arremeten contra la idea clásica de que la reflexión y la acción son actividades separadas en el tiempo y en las personas. “La reflexión y la acción son una unidad en la realidad cotidiana de las organizaciones, reconoce la capacidad infinita de mejorar las competencias de las personas e introduce la categoría de capital intelectual como parte importante del valor de las empresas."(15)
Sobre el comportamiento del aprendizaje organizacional en entidades cubanas se destacan los trabajos de Núñez (2002, 2004 y 2006), Milian y Lugo (2004), Blanco (2005) y Blanco, Deulofeu y Rodríguez (2006).
El aprendizaje organizacional como todo proceso social requiere ser gestionado para aprovechar las bondades del mismo en función del mejoramiento del rendimiento de las organizaciones.
La gestión es, según Koontz y Weihrich (1995) “…el proceso mediante el cual se obtiene, despliega o utiliza una variedad de recursos básicos para apoyar los objetivos de la organización”; (16) en tanto que en las normas ISO 9000-2000, definen por gestión a las “actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización.” (17)
Las técnicas de gestión se aplican para que la organización alcance sus objetivos con eficiencia y eficacia, y son de particular interés para aquellas personas que ocupan cargos directivos, pero en las organizaciones que aprenden, cada miembro de la organización puede asumir funciones ejecutivas y aplicar técnicas de gestión.
Para Núñez (2004) la gestión del aprendizaje organizacional, "es la función, consciente y planificada, con métodos profesionales, que integra la gestión de datos e información, del conocimiento y de los aspectos cognoscitivos y emocionales de la inteligencia, mediante la comunicación; que involucra a la organización como un todo, así como a sus grupos e individuos en compleja interacción y que tiene como resultado la formación compartida de conocimientos, habilidades, capacidades -inteligencia en su sentido integral cognoscitivo y afectivo-volitivo-, motivación, intereses, ideales (visión compartida), sentimientos y su integración en la personalidad -sentido personal, grupal, cultura. Cuando se logra que la organización desarrolle el hábito y la capacidad de aprender como modo de ser, esta alcanza el rango de organización de aprendizaje u organización inteligente (learning organization)" (18). Esta visión del aprendizaje organizacional integra metodológicamente, en forma compleja, el estudio y la transformación dialéctica de las necesidades de formación e información (aprendizaje) mediante todos sus procesos.
La gerencia del proceso de aprendizaje organizacional incluye, según Drew en Strategy and Intellectual Capital, Management Update, vol. 7, # 4 (1996) citado por Blanco (2005) "la generación de conocimiento a través de las operaciones internas o de grupos de I + D; el acceso a fuentes de información tanto internas como externas; la transferencia de conocimientos por vías formales (capacitación) o informales (socialización); la representación del conocimiento mediante soportes tales como informes, presentaciones, gráficos, bases de datos, etc.; la validación de los conocimientos actuales, la creación y sostenimiento de una cultura que valore y comparta el uso del conocimiento así como el imbuirse en el conocimiento de procesos, sistemas y controles." (19)
Para el autor de esta investigación la gestión del aprendizaje organizacional es el proceso de planificación, implementación, control y evaluación de los flujos de aprendizaje que se producen en las organizaciones, en el marco de sus procesos internos y relaciones con su entorno con el fin de mejorar su desempeño. El autor considera como flujos de aprendizaje a los procesos que posibilitan adquisición, generación, difusión, aplicación y evaluación del conocimiento en los niveles estructurales de la organización y que dan lugar a su institucionalización dentro y a través de los límites de la organización y como rendimiento empresarial al nivel de explotación de las capacidades y recursos de una organización expresados a través de sus indicadores económicos-financieros, tecnológicos, humanos y sociales.
El análisis de la gestión del aprendizaje organizacional orientada al rendimiento empresarial desde una perspectiva dinámica revela que el problema fundamental que afronta toda organización consiste en encontrar la combinación óptima entre la explotación de los recursos y capacidades existentes de acuerdo con la situación cambiante de su ambiente interno y externo, lo que obliga a la organización a explotar constantemente nuevas opciones.
Para el autor, la presencia de un modelo de comportamiento caracterizado por el reconocimiento de la necesidad de cambiar el estado actual abordado por Palacios (1999), Lacouture (2003), Junco y Dutschke (2007), (entendida como la consciencia de que con los modos de actuación y de pensar vigentes de la organización no tienen futuro) y que la necesidad del cambio en las organizaciones es el tema central del concepto de aprendizaje organizacional Drucker (1993), así como la disposición al perfeccionamiento esbozado por Argyris y Schön (1978), Swieringa y Wierdsma (1992) y Aramburu (2000), (entendida como disposición de revisar, cuestionar y modificar el modo en que hasta ese momento ha venido operando, extraer las experiencias positivas y negativas e identificar las limitaciones para operar en las actuales y futuras condiciones de desenvolvimiento de la organización) constituyen condiciones para desarrollar la gestión del aprendizaje organizacional orientada al rendimiento empresarial. La gestión del aprendizaje organizacional es un proceso que no puede imponerse ni dirigirse desde fuera sino como un proceso que debe ser decidido, implantado y desarrollado desde dentro de la organización, lo que no niega el papel que juegan las estructuras superiores en la dirección y motivación de este.
La gestión del aprendizaje organizacional orientado al rendimiento empresarial tiene como fuentes las teorías del conocimiento, del aprendizaje organizacional, de los recursos y capacidades, la teoría general de sistemas y la teoría de la dirección y su punto de partida se encuentra en la relación dialéctica entre recursos, capacidades y rendimiento empresarial.
El esquema que se presenta (figura 1) muestra como el desarrollo de las capacidades organizacionales (cognoscitivas, de comportamiento y de aprendizaje) tiene impacto positivo sobre los recursos de una organización, y el destinar recursos para el aprendizaje (sistemas de información y comunicación, tecnología, recursos financieros y humanos) influye en el desarrollo de dichas capacidades. Esta relación entre capacidades y recursos de la organización se expresa en un determinado nivel de rendimiento empresarial y, a su vez, ese rendimiento se revierte en un mayor desarrollo de las capacidades y una mayor disponibilidad y eficiencia en el uso de los recursos de la organización.

La realidad es que la gestión del aprendizaje organizacional es un proceso de “producción de capacidades” y, desde este punto de vista, ellas adoptan la posición de resultado del proceso. Visto en el largo plazo, se podría considerar que en el aprendizaje organizacional se invierten recursos para lograr un producto intermedio – incremento de las capacidades de la organización – que se “consumirá” en el proceso productivo para el mejoramiento del rendimiento. Esto implica que, para lograr los objetivos de la gestión del aprendizaje organizacional, es necesario tomar en consideración los recursos con que cuenta la organización y las posibles inversiones a realizar acorde a las posibilidades de la organización y las condiciones en que la misma se desarrolla y adecuar las propias aspiraciones y metas de alcance de la gestión del aprendizaje a ellas.
Las capacidades son una mezcla de habilidades, experiencias y conocimientos que la empresa ha obtenido en el proceso continuo de aprendizaje que se genera en los marcos de la creación y comercialización de productos y servicios. Estas capacidades no son tangibles y están inmersas dentro de la cultura, sistemas y procedimientos de la empresa que no pueden ser negociados o imitados y, de acuerdo con la mayoría de los autores consultados, se clasifican en cognoscitivas, de comportamiento y de aprendizaje.
Capacidades cognoscitivas: Expresan el conjunto de experiencias, habilidades y conocimientos que poseen los individuos, los grupos y la organización que son materializadas en el proceso de planificación estratégica y en la solución de problemas.
Bahlmann (1988, 1990), Swieringa y Wierdsma (1992), McGill, Slocum y Lei (1992), consideraron que las organizaciones que desarrollan procesos de aprendizaje se caracterizan por definir estrategias proactivas, es decir, estrategias orientadas a modificar el entorno y no sólo a adaptarse al mismo. Dimovski (1994), concluyó como resultado de su investigación, que el factor estratégico clave para promover el aprendizaje de la organización es el "propósito estratégico", al comprobar que aquellas organizaciones que tienen un "propósito estratégico" claro promueven en mayor medida la adquisición de información y, por consiguiente, el aprendizaje. Por su parte, Arie de Geus (1988) y Palacios (1999) consideran la planificación estratégica como un proceso de aprendizaje organizacional.
Estos criterios identifican las capacidades cognoscitivas con la capacidad estratégica de las organizaciones. Si bien es cierto que el diseño estratégico es imposible sin el manejo de información no es menos cierto que las organizaciones toman continuamente decisiones que no siempre tienen este carácter y, en la actualidad, no se conciben procesos de toma de decisiones sin uso y manejo de la información.
Por otro lado, el funcionamiento de cualquier organización está en relación directa con el saber hacer de los individuos y grupos que la integran, en dependencia de las habilidades, conocimientos y experiencias que determinan sus competencias técnico-profesionales y, por ende, el rendimiento de la organización.
Capacidades de comportamiento: Manifiestan el modo de pensar, sentir y actuar que caracterizan a los individuos, grupos y a la organización en los diversos procesos que desarrolla la misma.
A los efectos de esta investigación las capacidades de comportamiento incluyen el dominio personal, los modelos mentales, la visión compartida, el aprendizaje en equipo, atributos de la gestión del aprendizaje organizacional que Senge (1990) denominó “disciplinas”. El autor incorpora el liderazgo de los directivos con respecto al aprendizaje (actitud y orientación de estos hacia el proceso de aprendizaje) como parte integrante de las capacidades de comportamiento.
El dominio personal está asociado al nivel de desarrollo de la maestría personal. Implica aprender a reconocer las verdaderas capacidades, propias y de las que nos rodea. Si se conoce quién se es en realidad, qué se quiere y qué es capaz de hacer, se tendrá la capacidad para identificarse con la visión de la organización, de proponer soluciones creativas, y de aceptar el compromiso de crecer cada vez más junto con la organización.
Los modelos mentales representan la forma de pensar individual y colectiva o paradigmas que favorecen o restringen la visión del mundo y la forma de actuación de la organización.
La visión compartida es fuente de inspiración y productividad para la empresa que permite que todos los miembros de la organización aprendan a descubrir en sí mismos la capacidad de crear una visión personal que de sentido a su vida y a su trabajo, que apoye la visión central propuesta por el líder. Todas las visiones personales van alimentando la gran visión de la organización, y cada uno siente en ella una conexión intima que lo impulsa a dar todo de si para convertirla en realidad.
El fomento del aprendizaje en equipo se centra en el diálogo, en pensar juntos para tener mejores ideas. En el interior de los grupos se dan infinidad de relaciones inconscientes que van determinando la calidad del diálogo. Todos estos mecanismos funcionan bajo patrones que hay que aprender a reconocer y manejar para identificar posibles obstáculos antes de manifestarse con toda su fuerza permitiendo que florezca en todo momento la inteligencia del grupo.
A esta última “disciplina” está asociado un concepto muy manejado en la teoría del conocimiento, los llamados “espacios de intercambio” que posibilitan, como señalaron Pavez (2000) y Fantova (2003), que las personas aprendan con la experiencia propia y la de otros, al compartirse el conocimiento con el resto de los integrantes del colectivo, al tiempo que garantizan su registro documental, que permanezca el conocimiento de las personas aún cuando causen baja y reduce la posibilidad de repetición de errores en la gestión organizacional.
Capacidades de aprendizaje: Articulan la actitud y las habilidades de los individuos, los grupos y la organización para adquirir, generar, difundir, aplicar, memorizar y evaluar el conocimiento de la organización sobre si misma y su entorno. “Las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro - dijo Senge en 1992 - serán las que descubran cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organización”. (20)
El estudio de esta capacidad tomó en consideración aspectos abordados por Senge (1992); Von Glinow y Jick, (1993); Slater y Narver (1995); Bontis et al (2002); Templeton, Lewis y Zinder (2002); Real (2003) y Garzón y Fisher (2008) que consideran y valoran la capacidad de aprendizaje como una variable multidimensional. En coincidencia con dicho criterio, en esta investigación el análisis de la capacidad de aprendizaje abarca la orientación al aprendizaje, el conocimiento compartido, la retención del conocimiento y el pensamiento sistémico. Esta última se analiza como integradora, hacia dentro y hacia fuera, de las capacidades cognoscitivas, de comportamiento y de las propias capacidades de aprendizaje.
Además, en el análisis de esta capacidad, se consideran otras “dimensiones” de aprendizaje comúnmente considerados en la literatura consultada como son los mecanismos de captación de conocimiento del exterior, los sistemas de desarrollo interno de conocimiento, los mecanismos de transmisión y difusión de conocimiento a lo largo de toda la organización, la habilidad para cuestionar los supuestos vigentes y la generación de una memoria organizacional.
En esta investigación, se consideran recursos para la gestión del aprendizaje organizacional el sistema de información y comunicación; las tecnologías que soportan el aprendizaje; los recursos humanos, como portadores del conocimiento y actores del aprendizaje, y los recursos económicos - financieros destinados por la organización al aprendizaje organizacional.
El sistema de información y comunicación, factor considerado entre otros por Andreu y Ciborra (1994, 1995 y 1996) y Milian y Lugo (2004), es la vía para el acceso al conocimiento, su captura y su transferencia en función de los procesos de toma de decisiones organizacionales. Es por ello que contar con un sistema de información y comunicación que permita la transmisión de la información y el flujo de esta a través de los canales pertinentes es de gran importancia para el desarrollo del proceso de aprendizaje organizacional. Este sistema ha de permitir adquirir, generar, aplicar, difundir y evaluar el conocimiento de la organización y del entorno.
Los recursos humanos, estudiados por McGill, Slocum y Lei (1992) y Stahl, Nyhan y d'Aloja (1993), son otro factor que ejerce una influencia notable sobre la capacidad de aprendizaje, dado que el aprendizaje organizacional se basa en el aprendizaje individual de los miembros de la organización (Kamoche y Mueller (1998) y Kim (1998), el nivel cultural, la experiencia, los conocimientos y habilidades que los empleados poseen para adquirir, generar, aplicar, difundir y evaluar el conocimiento de la organización y del entorno a través de las diversas fuentes y sistemas de información y comunicación. De aquí que la política practicada por la organización para estimular el aprendizaje de sus miembros se convierta en elemento clave para orientar la gestión del aprendizaje organizacional a la mejora continuada del rendimiento de estos.
La tecnología, que no se presenta de forma explicita en la literatura como un “factor” o recurso, pero cuya ausencia limita el proceso y requiere de estrategias emergentes a desarrollar por las organizaciones para la implementación de la gestión del aprendizaje organizacional, ha de permitir adquirir, generar, aplicar, difundir y evaluar el conocimiento de la organización y del entorno. Aquí se incluye no sólo el equipamiento destinado a facilitar los procesos de aprendizaje sino también intangibles como software de soporte a la gestión de la empresa; tecnologías de administración; la orientación innovadora de la organización y el conocimiento y habilidades que poseen los individuos para utilizar las tecnologías de la información y las comunicaciones.
Los recursos económicos-financieros, son aquellos que aseguran la infraestructura técnico material para la formación y desarrollo de los recursos humanos, el acceso a la tecnología necesaria para adquirir, generar, difundir, aplicar y evaluar de forma sistémica el conocimiento de la organización y de su entorno. Del mismo modo, permiten la orientación hacia los procesos innovadores y de investigación y desarrollo y el financiamiento de estos, el aseguramiento para participar en foros y eventos de intercambio de conocimientos, en comunicación en Internet e Intranet, etc. La organización puede no tener los recursos económicos y financieros para destinarlos a la gestión del aprendizaje y tendría que buscar financiamiento externo para la gestión del aprendizaje organizacional. O pudiera disponer de ellos, pero no destinarlos a la gestión del aprendizaje organizacional, por lo que su implementación exigiría un cambio de actitud para que estos recursos sean asignados e incluidos en los presupuestos de la organización.
En la literatura consultada no se habla, generalmente, de recursos, sino que se identifican estos con el término de “factores”. El liderazgo, el sistema de información y comunicación y los recursos humanos, son de presencia reiterativa, criterio que el autor no comparte totalmente.
Los recursos tecnología y económicos – financieros, que tienen una importancia capital en las condiciones de la economía cubana y de los países en vías de desarrollo y por ello considerados por el autor, son tratados por especialistas de otras latitudes como algo que se da por hecho o magnificando su papel a extremos que hacen que la gestión del aprendizaje organizacional parezca imposible para las empresas y países de menos desarrollo.
El liderazgo, abordado por Garratt (1987 y 1990); Senge (1990); McGill, Slocum y Lei (1992); Mayo y Lank (1994) y Milian y Lugo (2004), es el proceso interpersonal mediante el cual los directivos tratan de influir en el comportamiento de sus colaboradores para que logren metas de trabajo prefijadas, dirigiendo su actividad hacia fines productivos mutuamente fijados.
Las características básicas del líder en el entorno empresarial actual son las de diseñador, maestro y administrador, lo que supone que tenga la habilidad de construir una visión compartida, sacar a la superficie y testar los modelos mentales predominantes y promover patrones de pensamiento sistémico. (Senge 1990, Slater y Narver, 1995; Williams, 2001). Es por ello que, al abordar la relación liderazgo – aprendizaje organizacional, el autor considera al primero como capacidad de comportamiento de la organización que se fortalece proporcionalmente en la medida en que la organización “aprende”.
Al mismo tiempo, no se puede perder de vista que, sin un líder comprometido con el aprendizaje, difícilmente la organización podrá desarrollar esta capacidad y entonces es necesario valorar la presencia del liderazgo en la organización como una condición, la que se añade a las otras dos definidas anteriormente en este mismo capítulo (páginas 25 - 26) para la implantación de los procesos de gestión del aprendizaje. Al considerar el liderazgo como condición, se toma en consideración que para implantar y desarrollar la gestión de aprendizaje organizacional es necesaria la existencia de líderes que, conscientes de su importancia, valoricen la idea y motiven al resto del colectivo a interiorizarla.
En esta investigación el autor considera factores al conjunto de variables o elementos cuya manifestación impacta sobre el aprendizaje organizacional, impulsándolo o retardándolo. Estos factores se relacionan con el macro o el micro entorno de la organización o con procesos internos de la misma.
La relación entre el aprendizaje organizacional y el rendimiento empresarial ha generado mucha controversia en el campo de la dirección de empresas. Garvin (1993), Lei (1999) y Slater y Narver (1995) relacionan el aprendizaje organizacional con su influencia sobre los resultados en el ámbito financiero. Carley (1992), Goh y Richards (1997); Slater y Narver (1995) y Ulrich (1993) hacen hincapié en los resultados relacionados con los grupos de interés en la organización; Dodgson (1993) sobre los resultados operativos, donde se encuentra la capacidad de innovación; Lado y Wilson (1994) y Prahalad y Hamel (1990) sobre las competencias organizativas, Leonard-Barton (1992), Levinthal y March (1993) y Stata (1989) sobre la productividad y Barney (1991) la catalogaron como fuente de ventaja competitiva sostenible.
En opinión de Mintzberg (1990) el rendimiento proporciona una importante retroalimentación sobre la eficiencia y efectividad del proceso de aprendizaje. Inkpen y Crossan (1995) consideran que las organizaciones que aprenden más eficazmente tendrán a largo plazo mayor rendimiento que sus competidores. También se aprecia consenso en cuanto a la importancia del aprendizaje organizacional para el rendimiento empresarial en los trabajos de Yeung, Ulrich, Nason y von Glinow (1999); Bontis (2002); Pérez López (2004) y Real (2005).
Sin embargo, el autor de esta tesis coincide con la apreciación de Easterby-Smith (1997); Chaston, Badger y Sadler-Smith (2001) y Yeo (2003) de que la relación entre el aprendizaje organizacional y el rendimiento empresarial aún adolece de la suficiente contrastación empírica. Ello se debe, como señala Yeo (2003) al hecho de que el aprendizaje organizacional ocurre a través de una serie de intervenciones o etapas que hacen compleja la medición de su efecto y, como señalan Levitt y March (1988); Huber (1991) y Crossan (1995), no siempre repercute en los resultados de la empresa de forma inmediata sino en el mediano y largo plazo.
También considera como una limitación de los estudios sobre el impacto de la gestión del aprendizaje organizacional sobre el rendimiento empresarial, el estar basados en el valor percibido de los individuos sobre el que influyen factores tales como tiempo, espacio, estados de ánimos, etc. y no en la combinación de indicadores cualitativos y cuantitativos que demuestren tal relación. El uso de indicadores cuantitativos permite contrastar empíricamente el impacto de la gestión del aprendizaje sobre el rendimiento empresarial, pero el problema radica en la definición de qué indicadores de rendimiento utilizar y cómo relacionar estos con los resultados de la gestión del aprendizaje organizacional.
Iglesias et al. (2004) en su análisis del concepto reputación y de su relación con el rendimiento empresarial utilizan para su estudio el valor percibido por la comunidad de grupos de interés para analizar esta relación. Real (2005) en su investigación sustenta cómo influye el aprendizaje organizacional sobre el rendimiento empresarial percibido y la relación entre aprendizaje organizacional, creación de conocimiento y el rendimiento empresarial percibido. Cardona y Calderón (2006) al analizar el impacto del aprendizaje en el rendimiento de las organizaciones persiguieron como uno de sus objetivos construir un modelo teórico que permitiera describir la relación entre el aprendizaje organizacional y el rendimiento empresarial percibido.
En la revisión bibliográfica se pudo constatar la no existencia de un criterio unificado para medir el rendimiento empresarial. En muchas industrias los indicadores de medición más usados son los relacionados con los costos y con la producción o las ventas, además de otros más específicos.
Algunos autores utilizan un solo indicador para evaluar el rendimiento de la empresa. Narver y Slater (1990) utilizaron las percepciones que los directivos tienen sobre la rentabilidad sobre activos de la unidad de negocio, comparándolo con los competidores más importantes en el mercado servido. Varela, Benito y Calvo (1996) señalaron como indicador único de los resultados el crecimiento de las ventas, medido tanto de forma cuantitativa como basándose en las percepciones de los directivos. Sin embargo, la mayoría de los autores consultados coinciden en la naturaleza multidimensional de los resultados empresariales sin llegar a consenso sobre cuál es la medida más relevante para esta variable.
Pleshko (1993) sugiere la existencia de tres dimensiones en los resultados de la empresa: eficacia, eficiencia y adaptabilidad. Para medir cada una de estas dimensiones, se basó en las percepciones de los directivos captadas con una escala multi-ítem. Finalmente sugirió que todos los indicadores de las dimensiones consideradas se resumieran en un único factor, sobre el que se mide el efecto de la orientación al mercado.
Rivera (1995) presentó los resultados como un constructo unidimensional, compuesto por la efectividad (crecimiento en las ventas), la eficiencia y la adaptabilidad de la organización (éxito en nuevos productos).
Lado (1995) propuso la utilización de varios criterios objetivos para medir los resultados de la empresa: beneficio neto, rentabilidad de las inversiones, rentabilidad de los capitales propios, ventas y crecimiento anual de las ventas. Las tres primeras medidas son de carácter financiero, mientras que las dos últimas integran los criterios de eficacia de mercado.
Dentro del enfoque de los recursos, algunas de las investigaciones más recientes distinguen dos categorías de indicadores a la hora de evaluar el rendimiento empresarial: la posición de mercado o crecimiento (ventas, cuota de mercado, crecimiento en ventas, crecimiento en cuota de mercado, crecimiento del número de empleados y crecimiento del activo) y la rentabilidad (Spanos y Lioukas, 2001 y Pettus, 2001).
Este autor considera que el aprendizaje organizacional impacta sobre cualquier indicador que se utilice para la medición de la dimensión económica – financiera del rendimiento empresarial pero que donde más se aprecia dicho impacto, en el orden cuantitativo, es en los cambios en indicadores de posición en el mercado y de aprovechamiento de la fuerza de trabajo.
De igual forma, el autor considera que no es posible reducir la medición del impacto de la gestión del aprendizaje organizacional sobre el rendimiento empresarial a su dimensión económica - financiera y que es imprescindible el análisis de su efecto sobre dimensiones no financieras tales como la tecnológica, humana y social, las cuales se incorporan a la presente investigación.
La dimensión tecnológica está vinculada a los cambios que se operan en el proceso de asimilación, utilización, renovación y creación de nuevas tecnologías que conducen a mejoras en el proceso de producción y comercialización de los productos, las que se expresan a través de indicadores tales como el por ciento de aprovechamiento de la capacidad instalada, el coeficiente de disponibilidad técnica y el coeficiente de introducción de soluciones tecnológicas entre otras.
La dimensión humana expresa la estabilidad de la fuerza de trabajo que permite la permanencia de las habilidades, experiencias y conocimientos de estos en la organización considerándose como indicadores la fluctuación laboral, el índice de accidentabilidad y de ausentismo.
La dimensión social del rendimiento empresarial adquiere importancia especial en las condiciones de Cuba dado el grado de relación que existe entre las funciones que ha de cumplir la empresa socialista, el resultado de su gestión y su impacto sobre el desarrollo de las obras de carácter social que lleva a cabo el Estado cubano, los compromisos con el medioambiente y el fortalecimiento de las relaciones socialistas de producción. Esta dimensión tiene entre otros indicadores la satisfacción del cliente, el impacto medioambiental, el nivel de satisfacción de los trabajadores y la imagen de la organización ante los organismos políticos, de masas y de la administración del estado por los resultados alcanzados.
Conclusiones parciales.
La gestión del aprendizaje organizacional orientado al rendimiento empresarial es un proceso que involucra múltiples análisis derivados de su propia naturaleza lo que explica la variedad de enfoques reflejados en la literatura del tema, pero como se señalara anteriormente, cualquier análisis debe contemplar la integralidad entre el proceso de aprendizaje en las organizaciones y sus resultados. Estos últimos han de manifestarse necesariamente como un impacto positivo sobre el rendimiento empresarial que ha de medirse y valorarse a partir de la combinación de indicadores cualitativos y cuantitativos. Sin embargo, aún es limitado el alcance de la medición del impacto del aprendizaje organizacional sobre el rendimiento empresarial, debido a que las valoraciones se realizan en base fundamentalmente a criterios del primer grupo.
Tampoco se aprecia consenso entre los autores consultados en cuanto a los principales conceptos asociados a la gestión del aprendizaje organizacional. Para este autor los conceptos esenciales asociados al aprendizaje organizacional son: niveles de aprendizaje (aprender a aprender, aprender haciendo y aprender a desaprender); factores del aprendizaje organizacional (que pueden obstaculizar o favorecer el proceso de aprendizaje organizacional y que están relacionados con el macroentorno, el microentorno o con procesos que se dan dentro de la organización); fases del aprendizaje organizacional (adquisición, generación, difusión, aplicación y evaluación del conocimiento); las condiciones (interpretadas como requerimientos para la implantación de los procesos de gestión del aprendizaje); las capacidades organizacionales para el aprendizaje (cognoscitivas, de comportamiento y de aprendizaje); los recursos del aprendizaje (información y comunicación, tecnología, humanos, económicos – financieros) y gestión del aprendizaje (vista en la interrelación entre flujos de aprendizajes y rendimiento empresarial y la integración de capacidades y recursos del aprendizaje organizacional en función de este último)
Este último concepto reviste particular importancia en el caso de la economía cubana donde existen condiciones excepcionales para romper con el mito de que la gestión del aprendizaje organizacional requiere de una fuerte inversión de recursos financieros en tecnología e infraestructura debido a las políticas educativas y de desarrollo humano y social de la revolución. El problema a superar por la empresa cubana es la definición de programas de aprendizaje organizacional que integre la asignación de recursos al desarrollo de capacidades que impacten en su rendimiento y con ello garantizar la reproducción ampliada de sus conocimientos y el impacto en el bienestar de la sociedad.