DESARROLLO DE UN MODELO DE CULTURA DE CALIDAD HUMANA PARA LA EFICIENCIA DEL SGC DE LA PYMES DE MANUFACTURA EN MÉXICO

2.13 Capacidad de Innovación en la Pymes de Manufactura

Las PyMes de Manufactura cada vez más buscan la manera de mejorar su capacidad de innovación; es decir, desarrollar y poner en marcha nuevos productos innovadores mediante el uso de la última tecnología mundial y así obtener ventajas como: ser pioneros, lograr el éxito del producto, la cuota de mercado, la rentabilidad creciente en la inversión y la viabilidad a largo plazo. La innovación en las PyMes está asociado con un buen rendimiento y relacionados con el posterior crecimiento. La existencia de empresas innovadoras y PyMes competitivas a nivel internacional es un requisito fundamental para el futuro de los países en crecimiento y la prosperidad.

Algunos estudios han probado la relación entre el rendimiento innovador y el tamaño de la empresa Sin embargo, otras investigaciones más, han expuesto que la organización tienen como características: la cultura organizacional y la percepción de poder que conducir a la innovación. Esta investigación incita a que las PyMes se involucren en actividades de empoderamiento para desarrollar una fuerte capacidad de innovación y proporcionar el impulso que motiva y capacita a los individuos en las organizaciones al proceso de generación de nuevas ideas y su aplicación.

Las PyMes de Manufactura buscan formas para mejorar su capacidad de innovación1 para un aumento del mercado, cada vez de mayor inversión, y la viabilidad a largo plazo, para esto las PyMes de Manufactura se centra en la cultura organizacional y en la innovación (Demircan y Ertürk, 2010).

Así mismo, las PyMes de Manufactura dependen de tecnologías para el desarrollo de nuevos e innovadores modelos de negocio para sus productos y servicios (Augusta y Estrella, 2010). De acuerdo a lo anterior, el esfuerzo de las PyMes de Manufactura por asegurar la calidad del proceso y del producto, está relacionada con la adquisición de conocimiento del factor humano (Cardona y Cano, 2007).

El modelo de Acs y Audrestch 1988 (citado Cardona y Cano, 2007) sugiere que la tasa innovadora está influenciada por la investigación, el desarrollo y las características propias de la estructura del mercado. Además, se encuentra el número total de innovaciones esta negativamente relacionado con la concentración industrial, y positivamente con el gasto de investigación, las competencias laborales y el grado de complementariedad industrial y sectorial.

2.13.1. La innovación el alma de la riqueza de la PyMes de Manufactura

La innovación es cada vez mas critica en las PyMes de Manufactura, es entonces que las pequeñas mejoras a los productos, que generan un crecimiento inmediato pero conducen a retornos decrecientes, por el contrario las innovaciones radicales, tienen valor a largo plazo pero menos impacto instantáneo. Es por esto que, dada la presión por obtener ganancias instantáneas rápidas y mostrar un crecimiento veloz inhibe a la innovación radical. Como nunca las Pymes de Manufactura están sometidas al juego de esforzarse tanto para ganar tan poco, gastan crecientes sumas de dinero en el desarrollo y la promoción de esas innovaciones graduales, con retornos sobre la inversión cada vez menores. Las estadísticas son alarmantes: el 80% de nuevos productos fracasa. Sin embargo, abandonar la innovación no es una alternativa viable. La innovación es la sangre de la organización porque genera nuevos flujos de ingresos, pero debe estar orientada por el mercado. Elegir qué zona es la correcta depende de las circunstancias de cada empresa y el mercado. Pero las mayores oportunidades de crecimiento existen en la zona de innovación del concepto que consiste en innovar el modelo de negocios (Ver figura 26).

La innovación tiene un enorme impacto en el éxito de un producto en las PyMes de Manufactura especialmente en las fases iniciales del ciclo de vida del producto y desarrollo de la implantación exitosa de nuevas ideas. De acuerdo con esta definición, las buenas ideas que no se implanten no son innovación por lo que se identificaron elementos comunes para llevar a cabo un análisis de innovación del producto dentro de un proceso exitoso: (Rummelsberger, s/f).

• Visión y Metas: Es la dirección adecuada de la colaboración de todos los empleados.
• Análisis del estatus: Recopilar información sobre: segmento de mercados, clientes, competidores, marca, tecnología disponible y tendencias.
• Ideas, Creatividad e Invención: Las nuevas ideas son extremadamente importantes para productos futuros, por lo que su generación debe enfocarse al cliente. Algunas metodologías para generar buenas ideas son: talleres de innovación y las técnicas de creatividad como la lluvia de Ideas, el Método 635, el Triz, etc.
• Cálculos Estratégicos: Una vez que la visión y las metas han sido definidas y comunicadas, el ambiente genera algunas buenas ideas para formular y elaborar la estrategia del producto.
• Requerimientos: Se debe recopilar los requerimientos del mercado o del cliente a través de cuestionarios, normas, regulaciones, políticas y requerimientos internos de la empresa.
• Conceptualización: Se elabora un concepto técnico del producto que cumpla lo más posible con los requerimientos y tiene que ser realizable a cierto costo. Algunos métodos adecuados por ejemplo el AMEF (Análisis del Modo y Efecto de la Falla) del Producto y del Proceso.
• Evaluación y Decisión: Se evalúa el producto y la gerencia tiene que tomar una decisión de “Pasa o No Pasa”. Esta decisión está basada en el Modelo de Negocios.

2.14 Propuestas de Valor

Las propuestas de valor representan atributos que las empresas suministran a través de sus productos y servicios para crear fidelidad y satisfacción en los segmentos de clientes seleccionados. La propuesta de valor es un concepto clave para poder identificar los procesos internos, del negocio, establecer los indicadores y la infraestructura necesaria que le dará vida a la estrategia. La estrategia consiste en diferenciarse de la competencia porque la empresa es única en algo que es valioso para sus clientes y le es difícil de imitar es por ello que para que la estrategia se cumpla debe darse la propuesta de valor. Cuando se declara la visión donde la organización describe el  resultado deseado, la estrategia, sin embargo, debe describir de qué manera se alcanzarán esos resultados. Es entonces que la propuesta de valor es una mezcla de comodidad, calidad, precio, servicio y garantía que la organización ofrece a sus clientes. Si una empresa descuida la definición de su propuesta de valor, muy pronto encontrará que sus estrategias no funcionan, porque no tiene claro lo que está ofreciendo a sus clientes, ni cual es la diferencia.
En relación a lo anterior los pineros que conceptualizaron las propuestas de valor, fueron Kaplan y Norton (1996, 2008) quienes identificaron los llamados indicadores de medición del `Cuadro de Mando Integral´, donde se representa las características que suministran las empresas a través de sus productos y servicios, para crear lealtad y satisfacción a los clientes, sus mediciones básicas son: la satisfacción, la adquisición, la retención y la preferencia del mercado. Por ejemplo, algunos clientes podrían valorar más la entrega rápida y a tiempo, o un constante flujo de productos y servicios innovadores o tal vez se podría valorar la capacidad de anticiparse a las necesidades o al desarrollo de nuevos productos. En la figura 27 se indicaron las variables identificadas por los diferentes autores.
La gerencia debe identificar los procesos críticos internos de su organización donde desea sobresalir, tales como:

• cumplir con las propuestas de valor de los clientes en los segmentos de mercado objetivo
• satisfacer las expectativas de los accionistas con excelentes rendimientos financieros

Las medidas deben centrarse en los procesos internos que tendrán el mayor impacto en la satisfacción del cliente y el logro de los objetivos financieros de la organización (Ver figura 28).

Los objetivos de los procesos de negocio internos destacan los procesos más críticos para la estrategia de la organización que alcancen el éxito. El proceso de innovación crea valor para muchas empresas, es el conductor más poderoso del futuro desempeño financiero. A continuación se consideraron los vínculos de la cadena de valor que genera ganancias. (Heskett et al. 1994):

• Invertir en la formación de los empleados para las mejoras en la calidad del servicio.
• Una mejor calidad de servicio conduce a mayor satisfacción del cliente.
• La satisfacción del cliente aumenta su lealtad.
• Aumento de la fidelidad de los clientes genera mayores ingresos y márgenes.

Los complejos vínculos de las capacidades de la fuerza laboral o moral de los empleados hacen más difícil, o a veces imposible, proporcionar un valor financiero a estos intangibles. Por tanto el valor de los activos intangibles depende del contexto organizacional y de la estrategia. Este valor no se puede separar de los procesos de la organización que transforman intangibles en clientes y resultados financieros.