PROCEDIMIENTO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED SCORECARD COMO MODELO DE GESTIÓN EN LAS EMPRESAS CUBANAS

1.4. El Balanced Scorecard como modelo de Planificación Estratégica
Diferentes autores han reflejado en sus trabajos investigativos al Balanced Scorecard como un modelo de planeación estratégica, Ronda (2006, p.209) declara:”de todos los modelos existentes el más difundido por todo el mundo es el Balanced Scorecard” (Ronda, 2006, p.209).
Los principios del Balanced Scorecard fueron expuestos por primera vez en 1992 en un artículo de la Revista de Negocios de Harvard  por los Doctores Robert Kaplan y David Norton después de finalizar una investigación que enroló a diferentes empresas norteamericanas que buscaban nuevas alternativas en la gestión empresarial. Una editora española (Gestión 2000) lo denominó Cuadro de Mando Integral (CMI) a partir de la traducción del primer libro respecto al tema.
El Balanced Scorecard esclarece mediante mapas estratégicos el funcionamiento y entendimiento de la gestión empresarial. La segmentación de objetivos e indicadores a partir de perspectivas empresariales, permite segmentar la empresa en pos del esclarecimiento, la objetividad y el pragmatismo empresarial. La práctica empresarial cubana se incorpora a esta tendencia como lo demuestran el número creciente que cada año asumen este modelo. Empresas cubanas con experiencia en estos avatares son: GET-Varadero, SEPSA-Cienfuegos (2004), IZAJE-Cienfuegos        (2006), EMPET (2007), DCH (2008), CONAS (2008), entre otras. Internacionalmente se reporta su aplicación y difusión a  diferentes sectores y ramas de la economía, como son: Alcaldía de Cataluña  (2004); Telefónica (Fernández, 2007); Harineras Villamayor (Viñegla, 2006); en áreas de la Logística (Martínez, 2001); Grupo Lubasa, (Soto, 2006), entre otras.
El éxito del BSC es su forma esclarecedora de expresar su planteamiento empresarial, haciendo de la estrategia un trabajo compartido por todos. Desde hace años ha sido adoptado como modelo de excelencia y es aceptado por muchas empresas que siguen el Modelo de Excelencia Europeo (EFQM) o el Modelo de Excelencia Americano (Malcom Baldrige).
En Cuba la implementación del BSC, poco a poco se está ubicando en el contexto empresarial. Ya son varias las implementaciones del BSC que existen en las empresas cubanas que son una muestra de la aceptación del modelo de referencia. Los teóricos cubanos han ido buscando los puntos de contacto con las regulaciones estatales y son varios los artículos y trabajos respecto al tema. El BSC a favor del análisis integral, añade nuevos indicadores que hacen el control más engorroso. Al respecto Nogueira (2002, p.24) declara: “La barrera imaginaria trazada entre el diseño del modelo y su automatización para facilitar el control, es quizás uno de los aspectos a mitigar para alcanzar el éxito en una implementación”.
El BSC, enfatiza en las variables blandas dando alineación, coherencia y lógica de realización a los objetivos estratégicos propuestos. La elaboración del mapa estratégico es el aspecto aglutinador del conjunto de objetivos, indicadores y estrategias permitiendo valorar el desarrollo de la gestión a partir del cumplimiento de las metas correspondientes.
Las estadísticas muestran que el BSC es un modelo aplicado por un grupo aún pequeño de empresas de cultura avanzada. Esta situación se debe fundamentalmente a que su entendimiento está relacionado con el desarrollo organizacional y con las potencialidades del capital intelectual que posea la empresa. El BSC conjuga los indicadores financieros y no financieros en cuatro diferentes perspectivas, a través de las cuales es posible observar la empresa en su conjunto. Estas perspectivas son reflejadas en la figura No. 1.

“La mayoría de los sistemas de medición actuales en las empresas se caracterizan por estar casi o totalmente enfocados en los indicadores financieros. Cuando una empresa enfoca su gestión en indicadores financieros, su desempeño corporativo es operativo y no estratégico” (Norton y Kaplan, 1996).
“El  BSC  es un modelo integrado porque utiliza las 4 perspectivas indispensables para analizar la empresa desde diferentes perspectivas. Luego de investigaciones realizadas en Estados Unidos a finales de los años 80, se ha podido establecer que existen 4 perspectivas básicas con las cuales es posible lograr cumplir la visión de una empresa y hacerlo exitosamente” (Norton y Kaplan, 1996).
“Es un modelo balanceado porque busca el balance entre indicadores financieros y no financieros, el corto plazo y el largo plazo, los indicadores de resultados y los de proceso y un balance entre el entorno y el interior de la empresa; ese es el concepto clave y novedoso sobre el cual se basa el nombre "Balanced Scorecard": sistema de indicadores balanceados. Lo importante aquí es que los indicadores de gestión de una empresa estén balanceados; es decir, existan tanto indicadores financieros como no financieros, de resultado como de proceso y así sucesivamente” (Nogueira, 2002).
EL BSC es un modelo con indicadores relacionados que cuentan la estrategia de la empresa por medio de un mapa de enlaces causa-efecto (indicadores de resultado e indicadores impulsores). La mayoría de empresas tienen indicadores aislados, definidos independientemente por cada área de la empresa, los cuales buscan siempre fortalecer el poder de las mismas, fortaleciendo cada vez más las islas o compartimientos funcionales.
El autor considera que el modelo del BSC puede ser utilizado como un modelo de integración sostenible a partir de los diferentes temas estratégicos que lo caracterizan y la forma de análisis que propician los mapas estratégicos.
1.4.1. EL Mapa Estratégico: Aporte del Balanced Scorecard
El Mapa Estratégico es considerado unos de los aportes más significativos del modelo del BSC y es en sentido general una herramienta que ayuda a esclarecer y narrar la estrategia empresarial. Algunos conceptos y definiciones se exponen a continuación:
“Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de la estrategia de una organización y proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar sus resultados” (Norton y Kaplan, 2004).
“Un Mapa Estratégico es una representación visual de la estrategia de la organización” (Sextina Consulting Group, 2005).
El autor considera que un mapa estratégico “es una representación gráfica de objetivos estratégicos  relacionados y debidamente estructurados a través de perspectivas determinadas que narran el actuar estratégico de una organización”.
Para su confección son determinantes las definiciones de Visión y Estrategia General de la empresa, pues son puntos de partida traducidos a relaciones causales de objetivos que representan la historia estratégica de la gestión empresarial.
“La Visión, es el objetivo principal de la empresa, debe ser retadora y a su vez realista, resumiendo en pocas palabras lo que quiere ser la empresa en un horizonte temporal de 3 a 5 años” (Sengen, 1991). En la medida que la Visión describa el futuro deseado de forma clara, será más compartida por los empleados y existirán menos riesgos de que se convierta en una frase vacía. Debe definirse la  Estrategia General o Maestra de forma que cuando se comience a confeccionar el Mapa Estratégico existan dos elementos que sirvan para guiar la determinación de los objetivos estratégicos.
En sentido general, la realización de un diagnóstico empresarial será clave para la buena confección del Mapa Estratégico. (Viñegla, 2003). Para su confección se recomienda seguir los siguientes pasos:
• Determinar las Perspectivas Empresariales.
• Determinar los Temas Estratégicos por perspectivas.
• Determinar los Objetivos Estratégicos por perspectivas y sus relaciones causales.
Determinación de las Perspectivas Empresariales
Las perspectivas son las dimensiones donde se desarrolla el negocio de la empresa y en los momentos de su determinación es muy necesario conocer si la empresa es lucrativa o no. Esto es un dato de suma importancia, pues determina cual va a ser la posición de las perspectivas en el Mapa Estratégico. Una empresa lucrativa vinculará todas las dimensiones de la organización a obtener beneficios reflejados en la ganancia de dinero. Una empresa presupuestada vincula todas las dimensiones de la organización a obtener beneficios reflejados a dar servicios intangibles que favorezcan a la sociedad y que no están directamente ligadas a las ganancias de dinero. La definición de las perspectivas y su relación causal entre ellas, es una las principales fortalezas del  BSC, su ubicación muestra cómo se ve la empresa a partir de una lógica causa, garantizando así su alineación con los resultados y estrategias. Se han definido cuatro perspectivas fundamentales:

Pueden existir variaciones respecto a las perspectivas siempre que su ordenamiento obedezca a una relación causal. Las perspectivas enuncian las proposiciones de valor que la empresa debe  satisfacer en su desempeño y  las preguntas generales de las proposiciones de valor son:

• ¿Qué espera el Estado de la empresa?,
• ¿Qué esperan los clientes de la empresa?,
• ¿En qué procesos hay que ser excelentes  para satisfacer a los Clientes?
• ¿Qué hay que aprender para ser excelentes? (Norton y Kaplan, 1996).

Estas son algunas de las preguntas más comunes para confeccionar los planes y objetivos dando  valor a la gestión empresarial a través de las perspectivas.
Una vez determinadas las perspectivas se pasa a enunciar las estrategias genéricas por perspectivas. Las estrategias trazan el camino a seguir en cada una de las perspectivas definiendo cuáles son las estrategias predominantes en estas dimensiones. Las estrategias genéricas tributarán a la estrategia maestra comenzando un efecto de cascada que concluirá en las estrategias funcionales y en los planes de acción. Algunos enunciados de  estrategias genéricas son:

Se han enunciado algunas estrategias genéricas y de hecho, existen más. Sus enunciados no aparecen en los mapas estratégicos, pero son de suma importancia para su confección, pues da el camino a seguir para el cumplimiento de los objetivos estratégicos por perspectivas empresariales. Los tipos de estrategias de crecimiento definen los vectores estratégicos que son acciones estratégicas generales que traspasan al menos por tres perspectivas. Los vectores estratégicos más comunes, señalados en diferentes mapas estratégicos, son los de crecimiento y optimización que pueden aparecer juntos en algunas empresas con políticas de madurez y/o estabilidad como consecuencia de la etapa del ciclo de vida en que se encuentra.
La determinación de los objetivos estratégicos es el evento crucial en la confección del mapa estratégico, pues son los paradigmas gerenciales que se quieren obtener, son hipotéticos; de ahí que la relación entre ellos sea de causalidad. Su determinación debe estar relacionada con los temas estratégicos de cada perspectiva, así como con la visión empresarial, para que se garantice la traducción que representa el mapa estratégico. Para enunciar los objetivos se deben tener en cuenta las proposiciones de valor por perspectivas. Se hace necesario un ejercicio de empatía para preguntar qué espera el estado y los clientes, para preparar los procesos y la capacitación con el fin de satisfacerlos.
Los objetivos estratégicos se unen de forma horizontal a través de las perspectivas y de forma vertical mediante los vectores estratégicos, conformando en su conjunto el denominado mapa estratégico. Cada objetivo estratégico debe tener al menos un indicador de resultado. La figura No 2 muestra el mapa estratégico que fue confeccionado por el centro de Formación para el Seguro (CECOFI). Cada indicador de resultado tiene un inductor de actuación que tributa una iniciativa estratégica con su respectivo plan de acción. Los indicadores de resultado responden a la pregunta ¿cómo se hizo?, los inductores de actuación responden a la pregunta ¿cómo lo están haciendo? Las relaciones entre objetivos se determinan atendiendo a las relaciones causa efecto que narran la estrategia de la organización.
Algunos de los objetivos estratégicos más comunes se relacionan a continuación:

El mapa estratégico se convierte en la piedra angular para la alineación e integración estratégica de la organización. A partir de él se declaran los indicadores pertinentes, las iniciativas estratégicas, los planes de acción, los recursos necesarios y los responsables. La comprensión del mapa estratégico es un elemento importante para los ejecutivos pues esclarece la estrategia organizacional de forma esquemática y analítica, permitiendo conocer en detalles el por qué de la visión empresarial.
Se plantea que el diseño de un mapa estratégico es el concurso de muchos esfuerzos de un grupo de ejecutivos y especialistas que con sus conocimientos y experiencias conforman una amalgama de objetivos, estrategias, indicadores y metas siendo necesario para el ejercicio de conformación la utilización de técnicas de trabajo en grupo de forma que se optimicen los resultados, que siempre deben ser presentados para su validación o modificación al consejo de dirección de la organización. La conformación del mapa estratégico es un ejercicio que puede durar de uno a dos meses con una o dos reuniones semanales. La duración del ejercicio es debido al aprendizaje que se genera del intercambio efectuado en las reuniones.
Aparte de todas las ventajas en la utilización del mapa estratégico, esta herramienta diferencia al Balanced Scorecard de todos los modelos que lo antecedieron y se considera el aporte fundamental de este modelo a la gestión empresarial (Viñegla, 2002).
1.4.2. El Balanced Scorecard en Cuba
Los modelos empresariales aparecen en Cuba a finales de los años ochenta y se incorporaron definitivamente a la economía en los años del período especial, cuando un grupo de empresas consideradas “emergentes” tuvieron que sostenerse sin ayuda estatal. Toda esta situación propició que los ejecutivos comenzaran a implementar técnicas avanzadas de gestión en pos de la eficiencia empresarial. En septiembre del 2002 se dio el primer seminario sobre el Balanced Scorecard en Cienfuegos y un año después se efectúo el primer encuentro en Cuba de profesionales dedicados a desarrollar este modelo. En un artículo de aquella época se comentaba: “En Cuba estas herramientas aún no están muy difundidas, no obstante se conoce que a mediados del 2003 la empresa de inspección Intermar-Cienfuegos poseía un CMI y que la consultoría RADO & Asociados tenía desarrollado un cuadro de mando” (Soler, 2003), de igual forma a principios del año 2004, GET-Varadero anuncia el diseño e implementación de un CMI asesorado por la Dra. Dianelys Nogueira. “Se conoce que existe una importante línea de intención en Cuba Petróleos (CUPET) para la implementación de CMI en sus organizaciones” (Soler, 2003) y continuaba, “Bajo toda esta influencia, la Gerencia SEPSA Cienfuegos, con condiciones para mejorar la gestión empresarial, decide implementar un CMI en el ámbito de toda la organización y establecer cuadros de mando (CM) como sistema de comunicación y control de las áreas funcionales. A esta información se agrega que el primer evento de las técnicas del Balanced Scorecard en Cuba se produjo en Cienfuegos en junio del 2003 auspiciado por la empresa CIGET y contó con la participación de más de sesenta personas, con participación de empresas de diferentes provincias y de una empresa Argentina” (Soler, 2003).
En los años posteriores se producen nuevas aplicaciones y se incrementa el número de empresas que implementan el BSC como modelo de planeación, aunque se confrontan dificultades respecto a la integración de nuevas normativas estatales de control y con la no existencia de software cubano que facilite su implementación.
Independientemente  de estas dificultades, son muchas las acciones a favor del Balanced Scorecard en los últimos tiempos, reflejadas en seminarios, artículos y aplicaciones. Si bien las aplicaciones son en un pequeño sector de empresas de cultura avanzada, el tema ya no es desconocido.
Son varios los profesionales cubanos que hoy escriben a favor del BSC teniendo como principales autores a los Doctores Ángel Luís Portuondo, Alberto Medina, Dianelys Nogueira, Laredo González Méndez, Fermín Rodríguez González, Maritza Hernández, Martha Ferrer y Vladimir Vega entre otros.
Las aplicaciones del BSC realizadas se acercan a las cincuenta (informaciones no oficiales) que demuestra el desarrollo de este modelo en Cuba. Estas informaciones muestran como desde hace años los intelectuales cubanos vienen desarrollando las técnicas del Balanced Scorecard.
1.4.3. El BSC VS. Perfeccionamiento Empresarial
El modelo clásico del BSC cubre un gran espectro de las bases del Perfeccionamiento Empresarial y puede aumentar su impacto con determinadas adecuaciones. Una relación entre el BSC y los cánones de Perfeccionamiento Empresarial se muestra en una matriz de impactos en el anexo No 3.
De los dieciocho sistemas del Perfeccionamiento Empresarial, el BSC original impacta directamente en diez  de ellos. Los restantes se corresponden con actividades que las empresas cumplimentan con acciones que generalmente están fuera de los modelos de planeación.
Esta situación hace necesario que se realicen adecuaciones para hacer coincidir más los temas estratégicos que promulga el BSC con los del Perfeccionamiento Empresarial. En otros países las empresas han adoptado acciones similares para cumplir con los cánones de los estándares de excelencia (EFQM y Malcom Baldrige).