PROCEDIMIENTO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED SCORECARD COMO MODELO DE GESTIÓN EN LAS EMPRESAS CUBANAS

1.3. La Gestión Empresarial
Con la evolución de las teorías empresariales se desarrollaron nuevos vocablos que se referían a las acciones de dirigir una empresa. El vocablo gestión es uno de los más utilizados y  tiene diferentes interpretaciones existiendo una serie de términos que están relacionados. El esclarecimiento de este término es importante para comprender conceptualmente cuáles son las aristas de la función de mando de una empresa.
“En términos generales, los conceptos de administración, gerencia y gestión, son sinónimos a pesar de los grandes esfuerzos y discusiones por diferenciarlos. En la práctica se observa que el término management, traducido como administración, también es referido como gerencia. En algunos países la administración está más referida a lo público y la gerencia a lo privado. En los libros clásicos se toman como sinónimos administración y gerencia” (Restrepo, 2006). Lo esencial de los conceptos administración, gestión y gerencia está en que los tres se refieren a un proceso de "planear, organizar y controlar” (Ronda, 2006); de igual forma, como subconjunto del vocablo gestión, está la gestión operativa y la estratégica. Como Gestión Operativa se consideran “las decisiones del día a día, es decir, las encaminadas a que la empresa sobreviva, las que aseguran que la empresa siga existiendo. Ronda (2006, p.7) considera: “La gestión operativa siempre intenta solucionar problemas del corto plazo, por eso la información empleada es cuantitativa” de igual forma la  Gestión Estratégica  se refiere “a las decisiones de mediano y largo plazo que tratan que la empresa siga existiendo en el futuro. La gestión estratégica intenta anticiparse a problemas del largo plazo, por eso la información empleada es cualitativa, debido a la incertidumbre del entorno; aunque no desecha la información cuantitativa” (Ronda, 2006). El autor considera que la Gestión Empresarial puede definirse como “las acciones de administrar una empresa donde se mezclan actividades de corto y largo plazo”.
Existen diferentes formas de gestionar (administrar) las empresas, lo que  lleva a diferentes sistemas. Los sistemas de gestión significativos y de amplia divulgación e implementación en los últimos treinta años son:

De todos estos sistemas de gestión, la Dirección Estratégica ha sido aplicada intensivamente por tener un carácter abarcador y por agrupar a los demás sistemas en un solo planteamiento estratégico. La Gestión de Calidad y la Ambiental, como parte de los procesos de dirección, han sido normalizados y son leyes en muchos estados del planeta. Todos estos sistemas de gestión conducen a una mejor administración y afianzan los canonizados principios de planear, ejecutar, controlar y tomar decisiones.
1.3.1. Planeación Estratégica
En la Dirección Estratégica la etapa de planificación también se conoce como formulación o como  diseño estratégico; “a nivel nacional se desarrolla como planificación estratégica a partir de la introducción del ejercicio estratégico en el sistema empresarial” (Rodríguez, 1998; Garciga, 1999). “La etapa de ejecución es tratada como etapa de Implantación por muchos autores” (Mintzberg, H. 1994; Norton y Kaplan, 1999; Garcita, 1999; Nogueira, 2002; Pérez, 2005; Villa,  2006) y la etapa de control es tratada como supervisión o evaluación y ajuste (Stoner, 1995; Llanes, 1996; Gárciga,  1999; Kotler,  2000). De igual forma Alfonso, (2007, p.30) considera: “el diseño estratégico como la etapa de formulación; y la supervisión y ajuste como la etapa de control”.
“La planeación estratégica no es más que el proceso de relacionar las metas de una organización, determinar las políticas y programas necesarios para alcanzar objetivos específicos en camino hacia esas metas y establecer los métodos necesarios para asegurar que las políticas y los programas sean ejecutados, o sea, es un proceso formulado de planeación a largo plazo que se utiliza para definir y alcanzar metas organizacionales” (Mintzberg, 1994).
El autor considera que: “la planeación estratégica es la determinación de los objetivos y acciones institucionales con el fin de alcanzar la visión dentro de la misión empresarial. Es  la guía de acción misma; es el proceso que consiste en decidir sobre una organización, sobre los recursos que serán utilizados y las políticas que se orientan para la consecución de los objetivos”.
Algunos de los modelos de planificación más conocidos son:

• Planificación de Proyectos. (Planes independientes de la organización)
• PPBS (Sistema de Planes Programas y Presupuestos)
• Presupuestos Base Cero (No se consideran las estadísticas de años anteriores)
• Dirección por Objetivos (Planificación de objetivos a cumplir en un año)

“La planificación estratégica aparece en la década de 1960 y está asociada a los cambios en los impulsos y capacidades estratégicas” (Ansoff, 1976). Para otros autores, la planificación estratégica como sistema de gerencia, emerge formalmente en los años setenta, como resultado natural de la evolución del concepto de planificación.
La planeación tuvo sus inicios en los años veinte, pero sus principios fueron divulgados en los años sesenta a raíz del mejoramiento de los modelos de gestión que transitaron por las escuelas neoclásicas y situacional. Son varios los procedimientos, pero todos coinciden en la determinación del objetivo principal (Visión); objetivos estratégicos, secundarios, indicadores y estrategias.
El autor considera que: “la planificación estratégica responde a diferentes modelos que impactan la gerencia empresarial en la búsqueda de ventajas competitivas o colaboraciones entre las organizaciones, formulando estrategias a corto, mediano y largo alcance y todo en función del cumplimiento de su objeto social (Misión) y del logro de objetivos estratégicos. En dependencia del diseño de la planeación estratégica, la gestión empresarial podrá ser operativa o estratégica, integral o no integral, alineada o desalineada”.
1.3.2. La Planeación Estratégica en Cuba
A partir del triunfo de la Revolución en Cuba se inició un proceso encabezado por el Comandante Ernesto Guevara para establecer modelos económicos que dieran respuestas al proyecto revolucionario sustentado en el programa anunciado en “La Historia me Absolverá”. En su búsqueda por diferentes países (capitalistas y socialistas) el grupo de asesores comprendió que lo más importante era la planificación.
El Comandante Ernesto Guevara consideraba: “que la ley económica fundamental del socialismo debía ser la planificación” (Borrego, 2006); de igual forma el ciclo de  Shewhart  define la planificación como el primer paso para dirigir una organización (Planear, Hacer, Controlar y Decidir). Hay que tener en cuenta que en los años veinte el estado soviético desarrolló una economía planificada mediante sus planes quinquenales; que independiente de soportar su economía, la protegió de los flagelos de la Crisis del 30. Borrego, (2006, p.32) reflexiona al respecto: “Uno de los aspectos que el capitalismo aprendió del socialismo fue la planificación”.
La planeación en Cuba está ligada a la entrada al Comité de Colaboración Económica (CAME) en los años setenta en el marco de los planes quinquenales de desarrollo. Esta planeación fue en la macro economía, pero no fue hasta la década del 90 que se implementó la planificación estratégica como una tarea prioritaria de las empresas. “El V Congreso del Partido Comunista de Cuba, celebrado en 1997, se llamó al perfeccionamiento de la gestión empresarial y al empleo de técnicas avanzadas de dirección como una vía para situar a las empresas en condiciones imprescindibles de efectividad en el uso de los recursos” (Alfonso, 2007).
 “El sistema empresarial cubano ha experimentado una serie de transformaciones como consecuencia de los cambios estructurales a nivel macro económico, así como la introducción de la Dirección por Objetivos y de la Planificación Estratégica” (Alfonso, 2007).
El autor considera que se utilizan diferentes modelos para el diseño de la planificación estratégica en las empresas cubanas; que si bien son formas estructuradas, su diseño exitoso depende de las habilidades del consultor o grupo empresarial designado para su confección. Se observan empresas cubanas con planeaciones estratégicas sin proyecciones de futuro, que son planeaciones operativas aunque su definición exprese lo contrario.
Las empresas cubanas tienen la necesidad de diseñar planeaciones bajo modelos de planeación que cumplan con los requisitos contemporáneos de la gestión e integren las diferentes normativas estatales incorporando herramientas de comprensión y medición.
1.3.3. El Perfeccionamiento Empresarial. Otras normativas nacionales
La tendencia empresarial más importante que ha  impactado en las empresas cubanas en los últimos veinte años es el Perfeccionamiento Empresarial que tuvo sus inicios en los grupos empresariales de las Fuerzas Armadas Revolucionarias en los años noventa.
De forma oficial el V Congreso del Partido Comunista de Cuba, celebrado en 1997, llamó al perfeccionamiento de la gestión empresarial y al empleo de técnicas avanzadas de dirección, como una vía para situar a las empresas en condiciones imprescindibles de efectividad en el uso de los recursos. En 1998 se oficializa el  Perfeccionamiento Empresarial mediante el Decreto Ley 187/ 1998 y nueve años después se modifica convirtiéndose en el Decreto Ley 281/2007.
El Sistema de Dirección y Gestión Empresarial (Perfeccionamiento Empresarial) incluye diferentes sistemas de gestión y orientaciones que cubren un espectro importante de los diferentes estratos empresariales; pero no es un modelo sobre el cual se pueda diseñar una planeación estratégica. Las Bases Generales del Perfeccionamiento Empresarial son la guía para implementar un sistema de gestión.
Las Bases del Perfeccionamiento Empresarial son el punto de partida o cimiento para comenzar la mejora, estas plantean el “qué”, pero el “cómo”, lo tiene que llevar a cabo cada empresa. Las empresas no realizan de igual forma la búsqueda de este “cómo”; pero deben tener en cuenta los principios generales del Perfeccionamiento Empresarial, uno de los cuales establece que “todas las medidas organizacionales que se pueden adoptar, tienen que guardar la necesaria integralidad porque la empresa es un sistema que debe actuar como un todo” (Alfonso, 2007). Reafirmando lo anterior se ha planteado: “un problema muy general en los expedientes de perfeccionamiento es la falta de integralidad” (Pérez, 2001).
El autor considera que el Perfeccionamiento Empresarial es el resultado de la influencia en el sector empresarial cubano de diferentes sistemas de gestión internacionales que fue necesario adecuar a las condiciones del país, que es un mínimo para las empresas que quieran potenciar la eficiencia empresarial, aunque el compendio de los sistemas que lo componen cumple con los principios de una gestión sostenible.
Ley No. 75 De la Defensa Nacional
“La preparación para la defensa es una cuestión fundamental para la República de Cuba, pues prepararse para la defensa equivale a disuadir a los gobiernos norteamericanos de atacar al país”. Estas frases han sido muchas veces repetidas a lo largo de los 50 años de la Revolución y sus resultados así lo confirman.
La preparación para la defensa está amparada por la Ley 75 De la Defensa Nacional que orienta a todos los organismos estatales los procedimientos a seguir para el cumplimiento de esta normativa. Se establecen determinadas etapas a cumplimentar para declarar a los organismos del estado en que medida cumplen con la ley de referencia. Hasta el momento existen tres tipos de créditos que son:

• Listo para la Defensa en la I Etapa

• Listo para la Defensa en la II  Etapa
• Listo para la Defensa en la III Etapa

Para el cumplimiento de los créditos existen resoluciones que regulan y dan criterios de medición para evaluar el avance de las diferentes etapas en que pueda encontrarse la empresa. La Resolución No. 3 del 2004 reglamenta la medición de los pasos a seguir para el cumplimiento de las diferentes etapas.
El autor considera que la preparación para la defensa es un deber social de todos los organismos del país, pues así se contribuye a preservar la vida de los pobladores y la integridad del patrimonio nacional.
Resolución 297/ 03 para el Control Interno
En septiembre del 2003 el Ministerio de Finanzas y Precios emitió la Resolución 297/03 para el Control Interno de las empresas. Este Decreto Ley y sus acciones correspondientes impactaron en la gestión empresarial de las empresas cubanas y se convirtió en un tema de continuos controles y edición de guías metodológicas.
“La Resolución 297/2003, define el Control Interno como el proceso integrado a las operaciones, efectuado por la dirección y el resto del personal de una entidad, para proporcionar una seguridad razonable al logro de los objetivos siguientes: confiabilidad de la información; eficiencia y eficacia de las operaciones; cumplimiento de las leyes, reglamentos y políticas establecidas y control de los recursos de todo tipo a disposición de la entidad” (Carranza, 2006). Los componentes del control interno son:
 Ambiente de Control.

• Evaluación de Riesgos.
• Actividades de Control.
• Información y Comunicación.
•  Supervisión o Monitoreo.

Para supervisar el cumplimiento de las actividades de control y monitoreo se establecieron guías de control que son reflejadas en la Resolución No. 26 en la sección referida a las auditorías de control interno.
Resolución 26/ 06 (Guías Metodológicas de Auditoría)
La resolución 26/ 06 es una metodología para la realización de la auditorías de gestión, auditorías para el control interno y auditoría financiera. Contiene aspectos relacionados con las tres tipos de auditorías. Basado en esta resolución, Consultores Asociados (empresa consultora), confeccionó una solución informática denominada Sistema de Auditores de CONAS (Vázquez, 2006), basada en las guías de control de las auditorías financieras y de control interno, que permiten tener una evaluación general de estos aspectos.
Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano (NC 3000: 2007)
En el año 2007 se emitieron las normas NC 3000:2007, basadas en el Modelo Cubano de Gestión Integrada de los Recursos Humanos. El objetivo de NC 3000:2007 es declarado como: “La norma cubana (NC 3000:2007) especifica los requisitos que tienen que cumplir las organizaciones para certificar el Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano. La norma cubana Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano-Requisitos, toma como referencia el Modelo Cubano de Gestión Integrada de los Recursos Humanos, que sirve de guía o patrón de orientación para que cada organización diseñe e implemente su propio Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano”.
“La adopción de un Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano deberá ser una decisión estratégica de la alta dirección de la organización; en su implementación y aplicación, que incluye la búsqueda de soluciones a los problemas y la toma de decisiones, tienen que participar activamente los trabajadores y la organización sindical correspondiente” (NC 3000: 2007).
El autor considera que: El Sistema de Gestión Integrado del Capital Humano (NC: 3000) propone, según un modelo, cómo agrupar diferentes actividades de los recursos humanos y relacionarlas con la competencia de la organización. La creación del sistema es loable para las empresas nacionales; pero incluye una normativa más que con el tiempo se está convirtiendo en una acción obligatoria y certificable.
1.3.4. La Sostenibilidad Empresarial
En dependencia del modelo de planeación diseñado e implementado se puede garantizar una sostenibilidad empresarial. El término sostenibilidad es comúnmente asociado a las corrientes ambientalistas que tomaron auge en la última década del siglo XX; sin embargo el concepto es más integral y está relacionado intrínsicamente al ciclo de vida de la empresa.
Algunos autores contemporáneos se refieren a la sostenibilidad desde diferentes ángulos como:”la Sostenibilidad Empresarial no debe ser vista solo desde una perspectiva medioambiental, sino integral; es decir, como una responsabilidad social donde la empresa exista con vitalidad renovada como contribuyente al bienestar económico-social. Se puede señalar que la extensión del ciclo de vida de la empresa tiene un importante contenido económico y social, quizás decisivo” (Cruz, 2009). Otras definiciones respecto a la Sostenibilidad Empresarial expuestas son: “promover el bienestar y la evolución de las generaciones presentes y futuras en sus entornos operativos, en su contexto social inmediato y en el planeta en general” (Infer, 2008); "las condiciones del mercado cada vez exigen mayor responsabilidad social de parte de la empresa y ello implica que la misma sea socialmente responsable, de lo contrario no será sostenible en el tiempo" (Anónimo, 2009); “el futuro y competitividad de la empresa, depende completamente de su sostenibilidad; es decir, de la capacidad que tenga para mantenerse a través del tiempo, utilizando de forma responsable los recursos para su actividad productiva” (Ibarra, 2009); “estableciendo metas económicas, sociales y medio ambientales que garanticen las necesidades del presente sin comprometer las necesidades de las futuras generaciones” (Sexian, 2009); “con mejores procesos de recursos humanos, operativos, de clientes y financieros ilustran de qué forma la eficaz gestión de las actividades reguladoras y comunitarias, pueden impulsar la creación duradera de valor para los accionistas” (Norton y Kaplan, 2004).
El autor considera que: “la sostenibilidad empresarial es la capacidad de aumentar el ciclo de vida de la empresa cumpliendo con aspectos financieros, de clientes, operativos, innovadores, sociales y de recursos humanos para beneficio de la comunidad”.
1.3.5. La Gestión Integrada Sostenible
Diferentes literaturas y autores se han referido en los últimos años a la Gestión Integral Sostenible basada en diferentes vocablos y expresiones.
Desarrollo Integral Sostenible: “enfoque de gestión empresarial que busca desarrollar en las organizaciones la capacidad de  aumentar el valor económico de sus actividades y definir estrategias de innovación que incorporen los requisitos ambientales y sociales. Está orientado a la sostenibilidad de la empresa, entendiéndose sostenibilidad como la permanencia y competitividad a lo largo del tiempo” (www.disostenible.org, 2009).
“El Desarrollo Integrado Sostenible en las empresas va más allá del cumplimiento de regulaciones ambientales, la implementación de conceptos de producción más limpia o políticas de recursos humanos.  El objetivo es lograr un equilibrio entre las dimensiones social, económica y ambiental para asegurar la continuidad de la empresa en el largo plazo” (www.disostenible.org, 2009).
El concepto Gestión Integral Sostenible está basado en tres ejes principales:

• Dimensión Económica.
• Dimensión Ambiental
• Dimensión Social

En la dimensión económica el reto es lograr un equilibrio entre las relaciones económicas con los diferentes entes del entorno para aumentar la sostenibilidad de la empresa a través de la creación de valor y la generación de desarrollo económico.
La dimensión ambiental procura minimizar el impacto negativo al medio ambiente a través de la gestión ambiental, reducción de desperdicios, eficiencia en el uso de materiales, manejo adecuado de desechos y mejora en el diseño del producto para la disminución de su impacto ambiental a lo largo de todas las etapas de su ciclo de vida. (www.disostenible.org, 2009).
La dimensión social se refiere al impacto social de la organización tanto a nivel interno como a nivel externo. Específicamente, esta dimensión se enfoca en los temas de:

• Calidad de vida laboral y bienestar de los empleados.
• Contribución al bienestar de la comunidad de la sociedad en general.
• Ética del empresarial, (www.disostenible.org, 2009).

El autor considera que una Gestión Integrada Sostenible responde a “un enfoque de gestión global de diferentes sistemas que propician, al menos, el análisis de las dimensiones económicas, sociales y medio ambientales con el fin de optimizar recursos y simplificar actividades”.