PROCEDIMIENTO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED SCORECARD COMO MODELO DE GESTIÓN EN LAS EMPRESAS CUBANAS

PROCEDIMIENTO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED SCORECARD COMO MODELO DE GESTIÓN EN LAS EMPRESAS CUBANAS

Rafael H. Soler González
Universidad de Cienfuegos “Carlos Rafael Rodríguez”, Cuba

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1.5. EL Control de Gestión. Análisis y Definiciones
El control de gestión ha sido estudiado en Cuba por diferentes figuras del mundo académico. Nogueira y Medina (2003, p.13) citan diferentes autores: “el control consiste en asegurarse que todo lo que ocurre está de acuerdo con las reglas establecidas y las instrucciones dadas” (Fayol, 1961)y otros: (Alford,1972; García, 1975; Vassal, 1978; Blanco Illescas, 1993; Díaz , 1987; Amat , 1989; Bueno , 1989; Hicks, 1989; Goldratt, 1995; Stoner, 1995; Pérez, 1991; Freije, 1993; Illescas, 1993; Lorino, 1993; Rey, 1995), lo enriquecieron con el cursar del tiempo, reconociendo la relación que existe entre el control y las actividades de formulación de objetivos, fijación de estándares, programas de acción, presupuestos, uso racional de recursos, medición y verificación de los resultados, análisis de desviaciones y corrección del desempeño o mejora. Otros autores (Anthony, 1990; Simons, 1990 y 1994; Jordán, 1995; Porter, 1991; Lorino, 1993; Páez, 1994; Abel, 1995; Hernández, 1997; Álvarez, 1993; Bueno, 1993) destacan la estrecha relación entre el control de gestión y el desarrollo de las estrategias, aspecto de vital importancia para el entorno donde se desenvuelven las empresas de hoy; pues la gestión sólo conducirá a resultados exitosos si previamente se ha marcado la meta y la estrategia para alcanzarla”.
“El control ha evolucionado con el desarrollo empresarial y de la simple determinación  de desviaciones de planes y su posterior toma de decisiones, ha pasado a un análisis de causas efecto que van a las soluciones más integrales, que ven el resultado como una cadena de acontecimientos sistémicos. Del análisis comparativo de variables se pasa al aseguramiento, luego a la gestión y hoy establecen las gestiones por procesos como vía de profundizar en las causas de los problemas”’ (Nogueira, 2002).
El enfoque moderno reconoce el papel de los trabajadores en el logro de las metas organizacionales,  “el Control de Gestión (CG) es el proceso mediante el cual los directivos influyen sobre sus subordinados para poner en práctica las estrategias y objetivos de la misma” (Anthony, 1990).
Otro conceptos: “el CG debe disponer de señales de alarma que anticipen las desviaciones  como los mecanismos de control de retroalimentación, ya que el control a posteriori, basado en la contabilidad tradicional y como fotografía de lo ocurrido, no tiene capacidad creativa para solucionar los problemas” (Hernández, 1997).
El control de gestión ha evolucionando con el desarrollo de las escuelas empresariales. El enfoque inicial ha estado centrado en el resultado económico financiero y el nuevo enfoque está más relacionado a las variables intangibles, que esclarecen lo que pasa en el interior de las organizaciones y empresas.
La Escuela Clásica, desarrolló los primeros principios del control de gestión que estaban relacionados a la estabilidad productiva, la información perfecta, la eficiencia productiva y la equivalencia del costo global al costo de un factor de producción dominante.
En sentido general el control de gestión se ha desarrollado en dos formas; estableciendo principios de control esencialmente económicos financieros y el control ampliado a otras metas de índole no financiero. Los modelos empresariales son indisolubles con el control de gestión y en la medida que estos cambian varía el control. Como basamento teórico de este análisis, el autor considera como control de gestión: “Evaluación integral de lo planificado mediante variables operacionales, de mediano plazo y estratégicas, que son precedidas por las acciones correspondientes en espacio y tiempo”.
1.5.1. Fundamentos del Control de Gestión
Algunos fundamentos del control de gestión son:

  1. La dirección general como proceso integrado empresarial.
  2. El control de las funciones gerenciales.
  3. El sistema de control de gestión mediante planes y presupuestos.
  4. Otros instrumentos del control de gestión.
  5. Relevancia del análisis del entorno empresarial.

El  control de gestión ha variado con el tiempo, algunas de comparaciones entre el control de gestión tradicional y el actual se muestran en el anexo No 4.
Los sistemas de control de gestión deben tributar al planteamiento estratégico de las organizaciones. El sistema de control de gestión deberá ser diseñado de acuerdo con las estrategias, objetivos, indicadores, planes existentes, puestos de trabajo y las características de la forma de dirección; de lo contrario, no se obtendrán los resultados esperados.
Con el  Balanced Scorecard aparecen nuevos indicadores relacionados a los activos intangibles de la organización. Esta situación, independientemente de lo favorable del análisis integral, trae como desventaja la dificultad de evaluar 15 ó 20  indicadores. Es en este momento que entra a jugar un papel importante el cuadro de mando, como parte del paquete de programas de la inteligencia empresarial. El Balanced Scorecard debe estar siempre acompañado de un cuadro de mando para que pueda garantizar de forma efectiva y rápida el control de la organización.
El autor considera que el Balanced Scorecard es un modelo apropiado para controlar la gestión de la empresa de forma estratégica; ya que garantiza a través de las perspectivas hacer un análisis integral  que incluye evaluación de variables operacionales (resultados financieros), de mediano plazo (de procesos) y estratégicas (capital humano, tecnológico y variaciones de entorno).
El Control de Gestión en Cuba
El control  en Cuba está basado fundamentalmente en las variables económicas financieras, lo que demuestra lo operativo del sistema de dirección de las empresas cubanas.  Esta situación hace que la gestión estratégica esté minimizada con las consiguientes dificultades previsoras que debe poseer un cuerpo de dirección.
El control se comienza a gestionar en la planeación. Una planeación estratégica debe garantizar que se tengan en cuentas todas las fases del control (corto, mediano y largo plazo). En dependencia del modelo de planeación  que se utilice se logrará una alineación de los objetivos propuestos con la visión de la organización. En Cuba es común diseñar los objetivos a partir de áreas de resultados claves y los factores críticos de éxito (respondiendo a un modelo determinado); creando planes de acción por áreas funcionales, lo que puede  provocar una desalineación estratégica.  Esta es una de las razones que ha provocado la aceptación del  BSC como modelo de gestión estratégica y está siendo adoptado por muchas empresas.”
Definición de Objetivos
No faltan definiciones genéricas de objetivos de una empresa. Mengunzzato (1991, p.342) cita a  Richards (1978) y define: “un objetivo puede ser entendido como la posición preconcebida o planificada que se desea alcanzar”. Otro concepto al respecto: “como medidas de eficiencia del proceso de conversión de recursos” (Ansoff, 1976). El autor considera: “Los objetivos son los paradigmas empresariales, es lo que se quiere lograr en un plazo de tiempo determinado”.
Lo más importante de un objetivo es su concepción y forma de medición. Existen diferentes sesgos empresariales en la definición de objetivos que no contribuyen a dirigir correctamente una empresa.
 El autor considera: “es común la declaración: no tener más de cinco objetivos; sin embargo, en los momentos de declararlos se convierten en abundante fraseología apuntando a diferentes procesos y donde su medición se hace engorrosa o también es el caso de declaraciones de objetivos donde se mezclan indicadores, metas  y criterios de aceptación”.
Bajo toda esta problemática los objetivos deben ser declarados teniendo en cuenta del tipo que son: financieros, de clientes, de procesos, sociales y de recursos humanos, separándolos por perspectivas empresariales, para que puedan establecerse relaciones causales, tratando de diseñar los indicadores con la menor intangibilidad posible, con criterios de aceptación y con acciones correspondientes.
En las empresas cubanas la declaración de objetivos tiene los problemas que arriba se apuntan y deben pasar a formas más segmentadas, de manera que se pueda esclarecer su posición en el entorno empresarial para relacionarlo de forma lógica mediante mapas estratégicos.
Definición de indicadores
Como en muchos países, las empresas lucrativas en Cuba dan la mayor importancia a los indicadores económicos financieros, soslayando en gran medida otros tipos de indicadores intangibles que reflejan lo que pasa en el trasfondo de las organizaciones. Muy pocas empresas calculan las competencias de su personal. De igual forma, aunque la ISO 9000 es una tendencia internacional, la proyección hacia el cliente es poco reflejada, como lo demuestran los bajos porcentajes de indicadores relacionados al tema. La medición de indicadores en ocasiones se hace mediante variables lingüísticas, aumentando la intangibilidad y las mediciones de eficacia muestran resultados limitados.
Respecto a los indicadores económicos financieros, las empresas miden fundamentalmente los ingresos, los gastos, las utilidades y las cuentas por cobrar, soslayando otros indicadores de importancia. Los  indicadores de rendimiento son poco considerados  como es el caso del retorno de inversión (ROI), lo que provoca que no se realice un análisis adecuado de la información que brinda.
El autor considera que: Los indicadores deben ser medidos por intangibles que sean, para que después sirvan de base para la evaluación de objetivos aislados o cadenas.