PROCEDIMIENTO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED SCORECARD COMO MODELO DE GESTIÓN EN LAS EMPRESAS CUBANAS

2.3. Evaluación de las implantaciones
Es necesario establecer una metodología para la medición de las implementaciones efectuadas y dar un criterio de cuán integradas y sostenibles son, independiente de la calidad de la implementación del procedimiento. La metodología seguida tuvo como basamento el cálculo de las distancias relativas a partir de la fórmula (2) expresada en el epígrafe 2.2.4.
Para medir el grado de integración se han tomado como referencia los principios del Perfeccionamiento Empresarial a partir de los 18 sistemas empresariales que posee. En la medida que el modelo del BSC contextualizado impacte en los sistemas declarados en las bases del Perfeccionamiento Empresarial, mayor integración existirá.
Para la medición del grado de sostenibilidad se toman como bases las recomendaciones emitidas por Naciones Unidas para el desarrollo sostenible. La figura No. 7 expresa la fundamentación del análisis.

La medición de la calidad de la implementación se realizará en la medida que se cumplan los temas estratégicos que caracterizan al modelo de BSC contextualizado que son relacionados a continuación:

Los cálculos de las evaluaciones se efectúan a partir de las distancias relativas de Hammmig, utilizando las exigencias de máximo nivel. La formulación se expresa a continuación:
 Donde,  es la calificación dada al impacto causado en los criterios de referencia.
La distancia relativa reflejará en qué medida la implementación del procedimiento cumple con los cánones del Perfeccionamiento Empresarial, con las dimensiones sostenibilidad y con  la calidad en la implantación del BSC. Estos tres indicadores reflejarán en qué medida se cumplirá con una Gestión Integral y Sostenible.
2.3.1. Fiabilidad  de los instrumentos
Para el análisis de los resultados será necesario confeccionar instrumentos para comprobar los grados de implantación. Para medir los grados de consistencia de los instrumentos se utiliza el Alfa de Cronbach (Merino, 2003). Alfa de Cronbach es un coeficiente de correlación al cuadrado que, a grandes rasgos, mide la homogeneidad de las preguntas promediando todas las correlaciones entre todos los ítems para ver que, efectivamente, se parecen. Su interpretación será: cuanto más se acerque el índice al extremo 1, mejor es la fiabilidad; considerando una fiabilidad respetable a partir de 0,80. El cálculo del coeficiente de Cronbach tiene dos formas de ejecución:

• mediante la varianza de los ítems y la varianza del total:

Siendo
   Suma de varianzas de cada ítem.
  Varianza del total de filas (puntaje total de los jueces)
K   Número de perguntas o item.

• mediante la matriz de correlación de los ítems

α =     (8) Siendo: nel número de ítems y  pel promedio de las correlaciones lineales entre cada uno de los ítems.
2.4. Conclusiones del Capítulo No. 2

• El Procedimiento diseñado procura el impacto en 14 de los 18 sistemas declarados en las Bases del Perfeccionamiento Empresarial (anexo No. 3). Las distancias relativas reflejan en qué medida el procedimiento es compatible con los principios del Perfeccionamiento Empresarial.
•  El procedimiento dota a las empresas cubanas de un modelo de BSC contextualizado al entorno cubano, integrando en el mapa estratégico las diferentes tendencias empresariales nacionales e internacionales y procurando una Gestión Integrada y Sostenible.
•  La inclusión en la perspectiva de los procesos internos, aspectos relacionados con la preparación para la defensa y el control interno, es una solución favorable que permite incorporar las exigencias nacionales a la gestión empresarial cubana.
•  El cuadro de mando ODUN es una herramienta de medición que auxilia a la integración de la gestión dando respuesta a la implementación de los sistemas de información que promulga el  Perfeccionamiento Empresarial en su capítulo XVI.
•  En la confección del procedimiento se propició un modelo para la implementación de la Dirección Estratégica a partir del Balanced Scorecard donde la diferencia fundamental con otros modelos es la inclusión de herramientas normalizadas de control (cuadro de mando). La figura No. 8 muestra un esquema del modelo para la Dirección Estratégica.