PROCEDIMIENTO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED SCORECARD COMO MODELO DE GESTIÓN EN LAS EMPRESAS CUBANAS

Capítulo No. 3. Implementación del Balanced Scorecard. Estudio de Casos
La implementación del Balanced Scorecard en las empresas cubanas ha sido un proceso espontáneo, producto de la mejora continua en la gestión empresarial. El trabajo comenzó en una empresa de la provincia de Cienfuegos en el año 1999 que buscaba la excelencia empresarial. La implementación del BSC fue un experimento para aquellos años donde no existían empresas que tuvieran implementado este modelo. Más tarde, otras empresas comenzaron a implementar el BSC, lo cual produjo un movimiento que llega hasta la actualidad. Mediante las implementaciones realizadas se han generado diferentes análisis con el consiguiente estudio de casos. La investigación realizada fue divida en tres etapas, propiciando diferentes análisis que han llevado a contextualizar el modelo original del BSC al entorno cubano. El trabajo presentado es una referencia a las aplicaciones realizadas por el autor en Cuba.
3.1. Aplicaciones empresariales
Las  implementaciones del BSC se han efectuado en las siguientes empresas:

Las empresas relacionadas tenían ejecutivos que comprendían la importancia de la innovación para la gestión empresarial. Algunas partieron desde el diagnóstico y otras migraron de otros modelos de planificación estratégica con el fin de implementar el BSC. Dos agrupaciones empresariales unieron sus sistemas de gestión empresarial mediante el modelo del BSC y utilizaron una misma herramienta de medición, control y comunicación (cuadro de mando). Con estas aplicaciones se han confeccionado bases de datos que han permitido la realización de este análisis llevando a contextualizar los principios del BSC al entorno empresarial cubano.
3.2. Análisis General de la Gestión Empresarial
Para este análisis se han utilizado como referencia las propuestas de valor del BSC y los principales indicadores utilizados por las dieciocho empresas relacionadas antes de las aplicaciones. La tabla No.4 refleja los indicadores que aplicaban las empresas antes de aplicar el BSC.

Se evaluaron todas las empresas a partir de sus objetivos e indicadores para analizar sus coincidencias y las brechas existentes con respecto  a las propuestas de valor que promulga el BSC. La propuesta de valor (PV) está representada por los indicadores clásicos del BSC.
3.2.1 Análisis de la Gestión Empresarial antes de implementar el BSC
Perspectiva Financiera
Todas las empresas lucrativas tenían definidos sus indicadores de ingresos y gastos. Los objetivos ligados a esta perspectiva no alinean las demás actividades empresariales a estos resultados. Las mediciones del rendimiento generalmente no son analizadas. Esta situación puede deberse a una deficiente interpretación del Sistema de Presupuesto Centralizado que predomina en la economía nacional.
Perspectivas de Clientes
Las empresas que poseen indicadores de satisfacción de clientes tienen implementado el Sistema de Gestión de Calidad según ISO-9000, aunque ninguna presentó mediciones de las expectativas del cliente. Esta situación priva de una información importante a los procesos de innovación y demuestra el carácter operativo de las organizaciones.
Perspectiva de Procesos Internos
Procesos operativos
Los procesos operativos tienen objetivos e indicadores formalizados respecto a las actividades de eficiencia, productividad, ahorro de energía y tiempos de entrega. Todas las empresas tienen implementado el Sistema de Gestión de la Calidad, que juega un papel importante debido a su carácter de formalizar operaciones.
Procesos de Gestión de Clientes
Los procesos de Gestión de Clientes tienen resultados favorables en 6 de las 18 empresas estudiadas, lo que muestra una tendencia a disminuir la actividad comercial confundida -en casos- con la venta y compra de productos. Las actividades del mercadeo estratégico no son favorables.
Procesos de Innovación Tecnológica
Dos de las 18 empresas tienen objetivos e indicadores para la medición de la innovación tecnológica, demostrando que la actividad existe, aunque no está alineada a los clientes y a los resultados económicos financieros. Esta situación es de esperar, si se tiene en cuenta la poca medición de las expectativas de los clientes que provoca una discontinuidad en la innovación. El  proceso de innovación se efectúa fundamentalmente a partir de los forum de ciencia y técnica que son efectuados todos los años como actividades formales. Actualmente las actividades de innovación están siendo impulsadas al ser incluidas en el Perfeccionamiento Empresarial como sistema.
Procesos de Responsabilidad Social
Las empresas cubanas realizan actividades que están relacionadas con la proyección hacia la sociedad pero sus mediciones en ocasiones son deficitarias. Como se expresa en el capítulo 2, la aplicación de actividades relacionadas con el Control Interno, formalizadas por la Resolución 297/03, carece de mediciones en las empresas analizadas. Las actividades relacionadas con la Defensa no son analizadas como parte del proceso de la empresa socialista y sólo una empresa de las 18 analizadas tiene indicadores de control. Los aspectos relacionados con los sistemas ambientales (ISO 14000), de salud (NC 18000) y eventos de excelencia son gestionados como actividades independientes a la gestión empresarial.
Perspectiva del Crecimiento y el Aprendizaje
Competencia
La competencia es un aspecto  mencionado en muchas planeaciones estratégicas, pero el proceso de medición no está establecido. La no aplicación de metodologías para la medición de la competencia es un tema que se repite en las empresas estudiadas. Esta situación provoca que se determinen esquemas de capacitación sin conocer la brecha de competencia causando desalineación y gastos innecesarios de dinero. El desconocimiento de las competencias organizacionales reales dificulta el desempeño estratégico empresarial.
Técnicas de la Información
Generalmente las técnicas de la información están relacionadas con la compra de máquinas computadoras y la conformación de redes, no existiendo mediciones respectos a los sistemas transaccionales (programas de nóminas, contabilidad y recursos humanos), sistemas analíticos (cuadros de mando, ERP, Data Ware House), y de sistemas de transformación (interactivos y logísticos). No existen mediciones sobre el nivel de uso de la intranet corporativa y la satisfacción de los usuarios. En sentido general no se encontraron mediciones que puedan evaluar el nivel de efectividad operativa que tienen la Tecnologías de la Información.
Clima Laboral
La poca medición del liderazgo, la motivación y el compromiso organizacional hacen que este importante aspecto sea poco evaluado y provoque un desconocimiento del trasfondo de las organizaciones.
Análisis general preliminar de las empresas estudiadas
Las empresas estudiadas han tenido una propensión a la operatividad como refleja la importancia dada a los indicadores económico-financieros y de operaciones que cambian de acuerdo al ministerio a que pertenecen. Es de señalar que no se consideran aspectos como el rendimiento, que causa una medición incompleta y que puede falsear la interpretación objetiva de los resultados que obtiene la organización.
Respecto a los clientes, las mediciones de la satisfacción son comunes pues están asociadas a los Sistemas de Gestión de la Calidad (SGC), pero son inexistentes la medición de expectativas de los clientes que son las fuentes de la innovación. Esta situación no favorece las acciones innovadoras que se agudizan por la situación de la gestión comercial que es deficitaria en la mayoría de las empresas. La Gestión Operatoria muestra mediciones relacionadas con parámetros que caracterizan a la producción de bienes, servicios y la gestión de calidad. La Gestión de Clientes generalmente es confundida con la venta del servicio o producto y la firma de contratos. La Gestión de la Innovación esta ligada fundamentalmente a la realización de forum y a la actividad innovadora juvenil, sin buscar la alineación con las expectativas de los clientes y las necesidades internas. La Gestión Social  no es muy entendida en las empresas estudiadas y aunque existen acciones importantes al respecto, son analizadas como independientes de la empresa. Dentro de este aspecto es de destacar que las resoluciones estatales relacionadas al control interno y la defensa no son interiorizadas como actividades de índole empresarial. El aprendizaje es reflejado por la capacitación y no como la necesidad de cubrir una brecha de competencia. No hay propensión a la medición de la utilidad  de la aplicación de las técnicas de la información (TI) y del clima laboral. Estos aspectos valorados en un grupo representativo de empresas muestran una propensión a la gestión operativa, con poca cobertura a los objetivos e indicadores intangibles que son los que determinan una gestión estratégica. De igual forma, la medición de la eficacia se realiza por ponderación mental, no quedando trazabilidad de estas acciones.
Esta situación es el reflejo de no pocas empresas, lo que ha provocado que se implemente el BSC adecuado al entorno cubano con el fin de lograr una integración y sostenibilidad de la gestión empresarial. Tres de estas experiencias se encuentran documentadas en los anexos No. 12, 13 y 14. Las tablas resúmenes y bases de datos de los cuadros de mandos de otras empresas pueden visualizarse en el anexo No. 20; y en el anexo No. 26 se muestran los cuadros de mando de otras seis empresas de la economía nacional. La historia de estas implementaciones han ido cambiando y cada vez estos ejercicios han dado resultados más favorables, contribuyendo a mejorar los sistemas de mando. Un resumen de estas actividades a través de más de cinco años se presenta a continuación. Se han tomado de todas estas aplicaciones las más representativas y las que marcaron inflexiones en los trabajos de implementación del BSC.