PROCEDIMIENTO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED SCORECARD COMO MODELO DE GESTIÓN EN LAS EMPRESAS CUBANAS

3.3. Etapas de las implementaciones del BSC en las empresas cubanas
La  investigación comenzó en la provincia de Cienfuegos en 1999 y transitó por diferentes etapas que fueron caracterizadas por los conocimientos que se iban adquiriendo del BSC y por las variaciones del entorno cubano respecto a la gestión empresarial.
3.3.1. Primeras implementaciones (1999-2004)
La implementación de INTERMAR Cienfuegos (1999-2003) (anexo No.12) fue la inicial. La confección del mapa estratégico fue elemental, careciendo de herramientas para su comprensión, aunque cumplía con los principios básicos del BSC. Por esa época la Resolución No.297 no existía aunque los preceptos de la defensa estaban definidos. La aplicación carecía de la gestión de clientes como falla fundamental. Sus objetivos estratégicos (9) y sus indicadores (21), estaban alineados hacia los objetivos financieros. Su cuadro de mando era exitoso para la época, pero adolecía de flexibilidad y no podía ser utilizado en otras aplicaciones.
SEPSA Cienfuegos (2004) (anexo No.13), fue una versión más desarrollada con mayor cantidad de objetivos de carácter intangible. Se definieron 8 objetivos estratégicos y 24 indicadores con 15 estrategias funcionales. El cuadro de mando de SEPSA era más avanzado que su antecesor de Intermar, pero seguía siendo inflexible, no normalizado y difícil de llevar grandes aplicaciones.
Aportes de la Etapa (1999-2003)

• Se esclarecieron términos y conceptos que son necesarios para efectuar las implementaciones.
• Queda esclarecido que hay indicadores tradicionales del BSC que no tienen aplicación en las empresas cubanas y otros que faltan. El BSC debía ser adaptado al entorno cubano pues existían indicadores y conceptos que eran propios de las empresas cubanas y no estaban en las teorías clásicas.
• Las implementaciones mostraron la necesidad de diseñar una herramienta normalizada y flexible de control (cuadro de mando) para estabilizar otras implementaciones.

3.3.2. Estabilización de las Implementaciones (2005-2007)
La implementación en el CENEX (2005) (anexo No. 14) cumplió los cánones fundamentales del BSC. Se determinaron 12 objetivos estratégicos con 26 indicadores de resultado y 16 estrategias funcionales. La diferencia de esta implantación con sus antecesoras radicó en que su cuadro de mando poseía la flexibilidad necesaria y podía ser aplicada en otras empresas. Se adoptó un nombre comercial (ODUN) con el fin de nombrar al cuadro de mando. El mapa estratégico del CENEX adolecía de una herramienta informática  que facilitara su comprensión.
La implantación en la Sucursal Cubalse Cienfuegos (2006) poseía de antemano una plataforma informática estandarizada que permitió establecer cuadros de mando operativos por unidades que se adaptaban al diseño estratégico. La diferencia con las anteriores aplicaciones radicaba en que el cuadro de mando era accesible por unidades que estaban en la red (física e inalámbrica) y otras accedían mediante líneas conmutadas. Este cuadro de mando afrontó dificultades con la transmisión de informaciones con las unidades que accedían por las líneas conmutadas. De igual forma el mapa estratégico de Cubalse adolecía de una herramienta informática  que facilitara su comprensión.
La Empresa de Proyectos de Arquitectura e Ingeniería de Matanzas (EMPAI) (2007) comenzó la implementación del BSC a partir de un modelo de planificación estratégica establecido. La conversión de los objetivos estratégicos a un mapa de relaciones causales fue la característica que diferenció esta aplicación de sus antecesoras, pues migró al BSC a partir de una planeación ya preestablecida. El mapa estratégico adolecía de una herramienta informática para su comprensión Su cuadro de mando estaba formalizado y era similar a las aplicaciones de Cubalse y el CENEX.
Aportes de la Etapa (2005-2007)

• Se diseñó e implementó una solución informática (cuadro de mando) que permitía estabilizar aplicaciones del BSC garantizando el control y la comunicación empresarial.
• Se incluyeron las mediciones de aspectos característicos del entorno cubano relacionados a la defensa y la resolución 297 para el control interno.
• El modelo que representaba el BSC se modificó a partir de esta etapa para adecuarlo a las condiciones del entorno cubano.

3.3.3. Generalización de las  Implementaciones (2008-2009)
A finales del año 2007 el Ministerio de la Construcción trazó como línea de desarrollo la implementación de plataformas informáticas normalizadas. El cuadro de mando ODUN  fue utilizado como plataforma de comunicación y control. Después de la aplicación en el Centro de Información de la Construcción se decidió implementar una red en el Grupo Empresarial de la Construcción de Cienfuegos (GECC) que concibió su modelo estratégico a partir del BSC con un cuadro de mando normalizado para todas sus empresas. Estos trabajos fueron realizados en las 12 empresas del GECC. La diferencia de esta aplicación con sus antecesoras era que un grupo de 12 empresas serían unidas mediante una plataforma informática común y con un mismo modelo de mando.
La Empresa de Diseño de Ciudad Habana (DCH) decidió en el 2008 implementar el cuadro de mando a su modelo integral. La aplicación transitó por la automatización de su modelo de Gestión Integrada. Finalmente sus ejecutivos decidieron migrar al BSC que comunicaba de manera simple la estrategia de la empresa.
Auditores Asociados (CONAS) es una empresa consultora de la República de Cuba y tiene ocho unidades esparcidas por todo el territorio nacional. La aplicación del Balanced Scorecard con un cuadro de mando hospedado en la Oficina Central al que acceden todas sus unidades mediante  línea arrendada es una de sus peculiaridades. La herramienta de medición (cuadro de mando) evalúa los resultados a partir de algoritmos permitiendo la evaluación efectiva de grupos de indicadores, objetivos y procesos. Como dato interesante este núcleo de cuadros de mando está centralizado en un servidor en la Oficina Central situada en la Ciudad de La Habana, alimentado por unidades que se pueden encontrar a muchos kilómetros de distancia y su controlador está en Cienfuegos. Un análisis posterior a las implementaciones del BSC mostró que CONAS tenía otros objetivos e indicadores de gestión que ampliaban el espectro empresarial y no estaban limitados solamente a los resultados del balance económico. El anexo No 15 muestra los nuevos objetivos que permiten el análisis estratégico.
Aportes de la Etapa (2008-2009)

• Se incluyó la digitalización del mapa estratégico mediante la solución DC Map.xls mejorando la comprensión y comunicación estratégica de la organización.
• Se continuó la mejora continua del cuadro de mando que permitió la generalización de las implementaciones y la medición de la eficacia empresarial.
• Las Bases del Perfeccionamiento Empresarial fueron tomadas como guías para implementar la Gestión Integral Sostenible, adecuando el modelo del BSC al entorno cubano adicionando herramientas de comprensión, comunicación y control.
• Desde el punto de vista de la consultoría se pudo ofrecer un servicio de mantenimiento y actualización a distancia mediante el envío de la base de datos del cliente al consultor.

ODUN y APESOFT antes y después de las aplicaciones
La aplicación y mejoramiento de las herramientas de comprensión, comunicación y medición tuvieron un impacto importante en la implementación del BSC contextualizado en las empresas. Estas aplicaciones fueron estables a partir de la tercera etapa, cuando se formalizó la herramienta de medición que se nombró ODUN, que se mejora continuamente propiciando nuevas implementaciones en las empresas.
 De igual forma la utilización del software DC Map.xls ha influido en dinamizar y comprender  la confección de objetivos, indicadores y estrategias. DC Map.xls es un programa libre que se adiciona a ODUN como un complemento y favorecen la comunicación a nivel de empresa.
Con la utilización de ODUN y DC Map.xls las implantaciones fueron generalizadas como lo demuestra el aumento de empresas que implementaron el BSC, donde las aplicaciones dejaron de ser experimentos para convertirse en aplicaciones convencionales.
En la actualidad otras empresas implementan el BSC bajo el procedimiento contextualizado, como son los casos del Centro de Isótopos, (CENTIS), PDVCUPET, Grupo Aeronáutico de Mantenimiento (GAM Technics) y Fábrica de Cigarros Lázaro Peña de Holguín (TUREI) por citar algunas empresas de mayor impacto en la producción y los servicios. En el anexo No. 26 se muestran las figuras de algunos de los cuadros de mando de estas empresas.