PROCEDIMIENTO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED SCORECARD COMO MODELO DE GESTIÓN EN LAS EMPRESAS CUBANAS

3.4. Análisis General de la Gestión Empresarial después  de la aplicación del BSC contextualizado
 La mayoría de las empresas donde se implementó el BSC contextualizado poseían planificaciones estratégicas basadas en otros modelos de planeación. Un estudio de sus Planificaciones Estratégicas permite una adecuación al modelo del BSC que, por sus características integradoras, abarca un espectro más amplio. Un contraste entre los otros modelos y el BSC evidencia diferencias que pueden ser resueltas, además de garantizar la integración de los sistemas y la alineación hacia la visión empresarial mediante relaciones causales de objetivos.
Las empresas que aplican el BSC en Cuba diseñaron su formulación de objetivos estratégicos e indicadores mediante mapas de relaciones causales (Mapa Estratégico). En todos los casos esta acción logró esclarecer la estrategia de la empresa y alinear sus esfuerzos por un fin común. Las empresas cubanas estudiadas en un gran porcentaje no analizaban a los resultados  relacionados al rendimiento económico, quedando limitado el análisis a los ingresos y gastos. Después de múltiples aplicaciones se concluyó que la vía más asequible era aprovechar las planeaciones estratégicas que poseen las empresas y adecuarlas a los cánones del BSC, permitiendo así conformar una relación causal de objetivos estratégicos (mapa estratégico).
Después de las aplicaciones del BSC contextualizado las empresas aumentaron su proyección estratégica con la incorporación de nuevos indicadores, el anexo No. 25 refleja estos resultados. Generalmente, las empresas que diseñan un BSC incrementan sus indicadores de resultados en cantidades de 15 a 30 aproximadamente; la tabla No.5  refleja los resultados obtenidos con varias de las empresas que intervinieron el estudio de casos.
La aplicación del BSC y las herramientas asociadas (cuadro de mando y mapas estratégicos) provocó una mejora en la gestión estratégica de las empresas pues abarcó aspectos que garantizaban la integración de sistemas antes dispersos. De igual forma, el modelo de BSC contextualizado garantizaba la sostenibilidad a partir de las dimensiones económicas, ambientales y sociales. No obstante, la aplicación del BSC añade complejidad a la gestión empresarial, pues incorpora herramientas relacionadas a las Inteligencia Empresarial (BI) que deben ser gestionadas por los ejecutivos. Esta situación hace que este modelo este relacionado a las técnicas avanzadas para la gestión empresarial, donde se encuentran las empresas de excelencia y las que están en fase de consolidación del Perfeccionamiento Empresarial.

3.5 Aportes de la Investigación
En el transcurso de estos años se implementaron más de veinte planeaciones estratégicas basadas en el modelo del BSC contextualizado que produjo diferentes adecuaciones que después se convirtieron en aportes en las formas de presentar y ejecutar las Direcciones Estratégicas. Las principales adecuaciones al modelo original del BSC fueron.

• Incluir en el modelo del BSC original objetivos e indicadores relacionados con el control interno y la defensa del país dentro de los temas estratégicos de Responsabilidad Social Corporativa.
• Incluir como parte de la Dirección Estratégica un cuadro de mando formalizado que permite generalizar las aplicaciones del modelo del BSC contextualizado al entorno cubano y ligado a herramientas que garantizan el control y la comunicación.
• Convertirlo en un modelo de Dirección Estratégica que tiene un impacto importante en el  Perfeccionamiento Empresarial.

Estas adecuaciones fueron los cambios fundamentales para la implementación del BSC y han propiciado que un grupo de empresas implementen este modelo de Dirección Estratégica.

3.6. Caso de estudio: Implementación del BSC en Consultores Asociados
Consultores Asociados tiene ocho unidades esparcidas por todo el territorio nacional. La línea arrendada que poseen aumenta la velocidad de transmisión de la información. En febrero del 2008 se decidió implementar el BSC como modelo de planeación y establecer cuadros de mando para todas sus unidades. La alta dirección de CONAS tenía conocimiento del modelo del BSC y del cuadro de mando, pues la sucursal ubicada en Cienfuegos (a 220 km. de la Oficina Central) aplicaba estos conceptos en su gestión empresarial. En el año 2006 el procedimiento para el diseño e implementación del BSC obtuvo un primer premio de innovación organizacional. Esta situación hizo que la propuesta de pasar a utilizar el modelo del BSC fuera aceptada. Se realizó un estudio de la planeación estratégica (tiempos atrás se había dictado un seminario de generalidades del BSC), para adecuarla al modelo del BSC, en el que se analizó a nivel de Consejo de Dirección el mapa estratégico propuesto.

3.6.1. Confección del Mapa Estratégico
El análisis de la planeación estratégica de CONAS permitió que se alinearan sus proyecciones estratégicas. Originalmente se tenían declarados cuatro  objetivos estratégicos que eran:

• Mantener el liderazgo a nivel de país como la Consultoría especializada en las actividades asociadas a la Inversión Extranjera (IE).
• Preservar e incrementar la cartera de clientes en las modalidades de inversión extranjera, la colaboración internacional y empresas relevantes en el país, evitando la pérdida de clientes estrellas.
• Elaborar e instrumentar las transformaciones que aseguren la implantación y consolidación del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial.
• Comenzar el proceso de certificación del Sistema de Gestión de la Calidad.

A estos cuatro objetivos estratégicos – a cumplir en un horizonte temporal de aproximadamente 3 años- se añaden 18 indicadores de resultados con sus correspondientes criterios de medida. Como Estrategia Global se fijan 7 acciones generales y 6 lineamientos de trabajo.
Un análisis general del modelo de planeación estratégica y su ejecución mostró brechas respecto al modelo que representa el BSC. Este fue el punto de partida de este análisis donde se determinó confeccionar un mapa estratégico a partir de los criterios del BSC.
El planteamiento estratégico mostró la determinación de una Estrategia General o Maestra donde predomina el Crecimiento Estable, con Estrategias Genéricas vinculadas al Rendimiento, a la proyección al Cliente, al Crecimiento de los Servicios en la Inversión Extranjera, a la Calidad y Eficiencia de los Servicios, a la Gestión de Clientes, a la Innovación, al Cumplimiento de las Resoluciones Estatales, al Aumento de la Competencia, al Desarrollo de las Tecnologías de la Información (TI) y al mejoramiento del Clima Laboral. Para la confección del Mapa Estratégico se determinaron cuatro perspectivas que coinciden con las cuatro clásicas de los autores del BSC que son:

Este paso garantizaba una lógica causal de objetivos a partir de las perspectivas empresariales. Las propuestas de valor empresarial para cada perspectiva respondían a las siguientes preguntas:
Financiera: ¿Qué espera de la empresa el Ministerio? (MINVEC)
Clientes: ¿Qué requieren de la empresa los Clientes?
Procesos Internos: ¿Cómo deben ser los procesos para satisfacer a los clientes y al MINVEC?
Crecimiento y Aprendizaje: ¿Qué hay que aprender en los procesos que deseen los clientes y el MINVEC?
Perspectiva Financiera
Como Objetivos Estratégicos en esta perspectiva se determinaron:

Perspectiva Clientes
Como objetivos estratégicos en esta perspectiva se determinaron:

Mantener a los clientes satisfechos.

Incrementar clientes de la IE

Perspectiva de Procesos Internos
Como Objetivos Estratégicos en esta perspectiva se determinaron:

Mejorar los procesos y servicios.	Desarrollar nuevos servicios
Implementar Sistema  Gestión de la Calidad	Mejorar la Gestión del PE
Mejorar la gestión comercial	Cumplimiento de las normativas estatales

Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje
Como Objetivos Estratégicos en esta perspectiva se determinaron:

Aumentar competencias	Mejoramiento del clima laboral
Mejora de las TI	Lograr el estimulo salarial

Al ser implementado el BSC como modelo de gestión, se produjeron cambios que alinearon las estrategias hacia los resultados económico-financieros, concatenando la organización hacia esos resultados. Para la confección del mapa estratégico se utilizó la herramienta informática DC MAP.xls de APESOFT. El mapa estratégico fue analizado y aprobado en el marco de una reunión del consejo de dirección de CONAS y transferido a las demás unidades para su aplicación. El mapa estratégico quedó conformado por 15 objetivos estratégicos y 43 indicadores de resultados. La figura No. 9 muestra el mapa estratégico de CONAS. Una vista más esclarecedora  puede ser encontrada en el anexo 16.
Para desplegar el mapa estratégico por toda la  empresa se determinó que las demás unidades desglosaran los objetivos estratégicos que los afectaran. De esta manera se logró la formulación de sus estrategias funcionales y los criterios de medición de sus indicadores. Para la implementación y medición del plan estratégico se confeccionó un cuadro de mando a nivel central donde se hospedaron 8 cuadros de mando subordinados al cuadro de mando de la Oficina Central.

Actualmente todas las unidades tienen su cuadro de mando al que acceden mediante la línea arrendada. Posteriormente se impartieron seminarios de entrenamiento para adecuar los objetivos estratégicos a las unidades y digitalizarlos mediante el cuadro de mando. El núcleo de cuadros de mando se hospeda en un servidor en la Oficina Central situada en La Ciudad de la Habana, alimentado por unidades que se encuentran situadas hasta a mil kilómetros y su controlador está en Cienfuegos a unos 220 km. Con el mapa estratégico como guía gerencial, las demás unidades pasaron al análisis y lo particularizaron en sus respectivas áreas. Estos resultados fueron llevados al cuadro de mando, que hospedado en la Oficina Central, daba opciones particularizadas para cada unidad. Las vistas principales de los cuadros de mando de la Oficina Central y la Sucursal Cienfuegos se muestran en el anexo No.17.
La estrategia maestra de CONAS es de crecimiento estable y sus estrategias genéricas más importantes están relacionadas al aumento de clientes provenientes de la Inversión Extranjera (IE), la Gestión de Calidad y al Capital Humano. Con la aplicación del BSC estas estrategias se mantuvieron, pero fueron añadidas otras, relacionadas a los temas estratégicos de la perspectiva de los procesos internos. Desarrollando las propuestas de valor a través de las perspectivas empresariales se logra una estrategia de sostenibilidad de la empresa que va dirigida al logro de su visión empresarial. El trabajo de implementación por las unidades esparcidas por el territorio nacional requirió de talleres de trabajo por zonas donde los especialistas y directivos locales participaron para profundizar en el modelo del BSC, la confección de mapas estratégicos y la explotación del cuadro de mando.
Mediante la aplicación del BSC, CONAS logró implementar su estrategia a partir de Objetivos, Indicadores y Planes de Acción que están ligados a los incentivos personales de las empresas. Los cuadros de mando asociados a la Oficina Central fueron estructurados partiendo de los cuadros de mando personales creando una cadena que va de las personas a los objetivos de la Oficina Central. El anexo No.15  muestra la tabla resumen de los objetivos, indicadores y estrategias funcionales de CONAS.
3.6.2. Estrategias Generales y Genéricas
Un análisis general del planteamiento estratégico es el siguiente:
Estrategia General: Crecimiento Estable

Estrategias Genéricas

• Optimización de activos (Financiera)
• Proyección al cliente, crecimiento de los servicios en la inversión extranjera (Clientes).
• Calidad y eficiencia de los servicios,  gestión de clientes, gestión de la innovación y cumplimiento de las resoluciones estatales (Procesos Internos).
• Aumento de la competencia, desarrollo de las tecnologías de la información y mejoramiento del clima laboral (Crecimiento y Aprendizaje).

Un análisis de impacto entre estrategias funcionales y los objetivos estratégicos se muestra en la figura No. 9. El cumplimiento de las estrategias está reflejado en los planes de trabajo de cada ejecutivo de CONAS y de los consultores y auditores.

La matriz de impacto demostró que las estrategias declaradas se ajustaban a las pretensiones de la organización de crecer sostenidamente no sólo evaluando resultados finales. El planteamiento general de diseño estratégico debe ser analizado también a partir de vectores estratégicos. Como empresa lucrativa. CONAS mide su eficacia con el cumplimiento de los aportes al presupuesto del estado. Estos aportes -que son medidos en términos de dinero- son mayores si se ingresa más y se gasta menos. Esta condición lleva a determinar dos vectores estratégicos de crecimiento y de rendimiento, que  ambos tributan a los aportes. “A los efectos de la investigación se entiende por vector estratégico al grupo de objetivos concatenados que impactan al menos en tres perspectivas” (Viñegla, 1999). La tabla No. 7 y la figura No.11 muestran una tipificación y esquema de los vectores estratégicos.

Vector de Crecimiento
CONAS tiene un personal estimulado lo que influye  en la mejora del clima laboral. Las técnicas de la información potenciarían el aprovechamiento de las competencias profesionales de los trabajadores lo que redundaría en una mejora de los procesos -formalizados bajo los cánones del SGC- y mediante una mejorada gestión comercial, aumentaría los clientes. Estas condiciones provocarían un aumento de la satisfacción de los clientes haciendo crecer los ingresos para dar más aportes a la Oficina Central.
Vector de Rendimiento
La implementación en CONAS del SDGE establecerá las normativas de control interno. Un mejor control sobre la utilización de activos aumentará el rendimiento, con el consiguiente aumento de los aportes. Esta historia se puede narrar de muchas formas y posiblemente existen otros vínculos, pero en sentido general y a partir de los vectores estratégicos, se encuentra la lógica de las acciones estratégicas de la empresa.
La dirección de CONAS comprendió con estos vectores cuáles eran las estrategias que hacían crecer y optimizar a la empresa en pos de obtener mayores beneficios. Según lo expuesto en el capítulo No.2, la medición de la eficacia de los vectores estratégicos es una información para la toma de decisiones operativas. Con todo este andamiaje se comprende cuál es la importancia de las acciones (estrategias funcionales) y qué significan sus resultados.
Fue provechoso esclarecer a todos los niveles el planteamiento estratégico contando con modelos alineados (BSC), con Mapas Estratégicos (DCMap.xls) y con una solución informática que funja como plataforma de comunicación, control y medición.