Impulsores y resistencias al aprendizaje-desaprendizaje, y a los procesos de cambio en el HdA

Impulsores al aprendizaje y a los procesos de cambio

Es importante destacar que en realidad de todas las entrevistas realizadas, trataremos en esta sección de comentar de acuerdo a nuestras observaciones y reflexiones lo que hemos identificado como impulsores del aprendizaje y del cambio.
Ya hemos hablado de las dos primeros impulsores en búsqueda de nuestro modelo sugerido en las recomendaciones del siguiente capítulo como los son las características del modelo viajero de Swieringa y Wierdsma, aunado a la organización en red que propone Aramburu y la necesidad de que exista una nueva estructura que facilite el aprendizaje, así como lo propuesto por Argyris en el sentido de que el aprendizaje se inicia con los individuos.
Trataremos de ver los elementos que en nuestra opinión son claves e importantes también y para impulsar estos elementos propuestos por Fiol y por Senge para ser vistos con otros lentes.
Con el fin de darle el valor que debe tener el aprendizaje en el individuo, la importancia de aprender de los errores cometidos, darle a las personas la oportunidad de aprender, de desaprender malas prácticas o buenas prácticas para mejorarlas, impulsar espacios para la autoreflexión y autoevaluación, dar retroalimentación individual y grupal, foros, espacios y tiempos de análisis, reflexión y discusión, promover la creatividad, la innovación,

• Cultura

Schein (1986), define la cultura organizacional de la siguiente manera:
“cultura organizacional es el patrón de premisas básicas, que un determinado grupo inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas validas y, por ende, de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a estos problemas” (Schein E. , 1986, pág. 56)
El analizar la cultura del HdA por medio de sus artefactos (ambiente físico, su arquitectura, mobiliario, equipo, instalaciones, logotipos, uniformes del personal, documentos etc., ), como este autor menciona, o mediante las entrevistas realizadas, los valores que hemos podido constatar en sus respuestas y documentos, no nos pueden realmente permitir conocer integralmente, la cultura del hospital, ya sea por que sean manifestaciones visibles, observables, en el caso de las instalaciones, o por la naturaleza humana de los entrevistados quienes pueden aportar opiniones sesgadas y no revelarnos efectivamente como son.
Es realmente en los supuestos inconscientes, que de una manera más o menos confiable, lo que nos revela la forma cómo el grupo percibe, piensa, siente, actúa, en la medida en que se resuelven realmente los retos que tienen por delante, (por tanto la relación del Hospital con el ambiente externo (pacientes, proveedores, autoridades etc.,), el cómo el grupo valida una respuesta, esto es, por tradición, revelaciones de la dirección general, o del personal entrevistado. Por tanto los valores, ritos y ceremonias, las normas y la comunicación, los identificamos como los principales elementos que pudieron observarse.
Un hospital es una organización compleja, en las que se realizan actividades y tareas no fáciles al estar de por medio la salud de las personas.
Por ello, la complejidad existe en cualquier organización al prestar un servicio o producir un bien, pero si en una organización hospitalaria, que trata con un factor como la salud y la vida de las personas, la complejidad se vuelve algo incremental.
Si uno visita los hospitales en nuestra región, percibirá un mejor o peor servicio dependiendo del cómo se presta, pero ese cómo dependerá a su vez de los procesos para realizarlo y de las personas integrantes de ese hospital que lo prestan. Personas que están influenciadas por conocimientos, experiencias, vivencias, creencias, costumbres etc., Schein (1986), indica que la cultura se manifiesta en la forma que se hacen las cosas en una organización, lo que es originado por las rutinas o la manera de hacer las cosas y que constituyen comportamientos cotidianos en la prestación del servicio.
Una diferente y nueva cultura favorece al aprendizaje, esto ocurre cuando promueve que las personas avancen en sus aprendizajes, evite que se queden en formas de pensar y actuar pasadas, permita e impulse nuevas formas de pensar y actuar, fomente las oportunidades de cooperación y colaboración, establezca posibilidades de autonomía y de aprendizaje, procure tiempos para la reflexión, así como la posibilidad de la interrelación entre sus integrantes, y sus diálogos, que fomente la participación activa y voluntaria en la construcción de la misión, visión, objetivos, estrategias y valores de la organización, y promueva insistimos, los aprendizajes y desaprendizajes individuales.
Si consideramos que desde el principal directivo hasta la persona que realice el trabajo de menor jerarquía fueron contratados en el HdA, fue porque se consideró que eran necesarios para que la organización cumpliera sus metas.
Desde esta perspectiva, cada empleado es esencial para el éxito de la organización y debe ser escuchado si tiene una opinión adversa sobre una estrategia o proyecto propuesto, puede que las objeciones revelen algo importante, que se haya pasado por alto al desarrollar la estrategia o las acciones discutidas, o puede surgir un malentendido serio y muy difundido sobre lo que es la estrategia, por ejemplo.
Pero aunque las objeciones no fueran más que la expresión de una resistencia personal al cambio, debe otorgarse a las personas la oportunidad de ser escuchadas, con tolerancia y respeto, es, de hecho darle a alguien la importancia y el lugar que le corresponde por derecho como empleado, pero, sobre todo, como persona que trabaja en la organización.
Los mecanismos para solicitar opiniones adversas o cualquier tipo de opiniones deben trabajarse en un plan desde un principio y creo que a veces la gente pasa esto por alto, porque francamente da un poco de miedo tener a alguien presionándonos pero hay que recordar que esa presión puede ser la fuente de un cambio positivo de nuevas aportaciones positivas al plan.
En el caso del Hospital de la Amistad -en su primera etapa- podemos ver claramente que tanto el respeto a la persona y el respeto a su trabajo, generaron confianza en el personal, quizá de manera inconsciente, pues no se tenía conocimiento de que al establecer un plan o proyecto afecta la vida de las personas que trabajan en una organización.
Pero el deseo de integrar un equipo de trabajo, los valores establecidos y que fueron puestos en práctica entre ellos, así como ese respeto al individuo o persona y a su trabajo, sin importar su jerarquía, hicieron que todas estas ideas permearan en la organización.
Lo anteriormente descrito se logró, pensamos, gracias a la congruencia del sentir, pensar, decir y actuar del cuerpo directivo del HdA, particularmente de su director general, pero que fue seguido por su cuadro directivo, ya que logró transmitirse al personal. El hacer sentir al personal que son personas importantes en su trabajo, en el proyecto del hospital, poder expresarse libremente, contar con el apoyo de la dirección, así como sentirse respaldados por la misma, redundaron en un fuerte compromiso que permitió en pocos años de existencia, pudieron obtener el proceso de acreditamiento y generar un clima organizacional adecuado, clima que se ha ido deteriorando rápidamente con el regreso de las viejas prácticas de gestión que estableció en su segunda etapa la nueva administración del hospital.
A lo anteriormente comentado habría que agregar que en un inicio se tenían reuniones departamentales, además de las reuniones generales, con todo el personal del turno respectivo, en donde se analizaba la problemática del departamento y se transmitía la información actualizada de la marcha del hospital de tal forma que todo el personal tenía pleno conocimiento del estado de desarrollo, los logros y los retos a resolver, permitiendo asimismo al personal aportar ideas para resolver los retos en el trabajo.
Sin embargo, en nuestra opinión, los espacios no fueron los suficientes ni tampoco el adecuado manejo para las discrepancias, ya que en un algún momento, el manejo de la opinión diferente era tratada en forma privada, lo que se tradujo en una falta de armonización e integración total que contribuyó, en nuestra opinión, a desacelerar los comportamientos en las segunda etapa investigada.

• Ambiente o clima organizacional

Se entiende por ambiente o clima organizacional al estado prevaleciente en el ánimo de las personas que integran una organización, por tanto comprende las emociones de sus miembros y está muy relacionado con la motivación y compromiso de las personas con una entidad. Describe, por tanto, el nivel de interrelaciones entre los participantes y puede mostrar un nivel positivo o negativo en esas interrelaciones, de seguridad o inseguridad, la confianza para poder hablar de sus emociones y preocupaciones, y del respeto a la comunicación entre sus miembros.
Por tanto, la comunicación la confianza y la cooperación son importantes dentro de la generación o procuración de ese ámbito de colaboración requerido y necesario. En el caso del HdA ya hemos hablado con anterioridad en cierta forma de ese clima adecuado establecido y promovido por el cuerpo directivo a sugerencia e impulso del Director del mismo.

• Motivación

 Es importante contar y tener varios roles, pero en definitiva en ambientes estables quizá el modelo X de Mc Gregor (1981), podría funcionar, pero en nuestra visión el modelo está obsoleto en la actualidad.
En la modernidad la teoría Y o la Z de Ouchi (1981), es mucho más aplicable, ya que la confianza, la atención a las relaciones humanas y sociales estrechas cobran hoy vital importancia en un mundo tan complejo y dinámico que vivimos y sería más acorde, pero aún asi mantiene sus limitantes ya que pensamos que la motivación es producto de la reflexión que como individuos tengamos y que ese motor es decisión, más que de otros, de uno mismo.
En el HdA está motivación en general estuvo presente en la primera etapa, decayendo dramáticamente en la segunda etapa, particularmente impulsada por la manera de hacer las cosas y la incertidumbre creada, por la nueva administración.

• Estructura y Estrategia

Al hablar de estructura estamos hablando de los aspectos físicos, tecnológicos, de procesos, de organización de las personas que intervienen, así como de los recursos financieros, legales, incluso cuya demanda de cambio exige un consumo importante de tiempo, esfuerzo y recursos.
Las formas o configuraciones organizacionales que hemos visto en el marco teórico, nos permiten sugerir que en realidad se debe de generar una capacidad de autoorganización como lo establece Maturana (2003), al producir estructuras propias que les permita establecer una organización que desean aprender a aprender.
Pero hay que tomar en cuenta que en realidad son una consecuencia o producto del aprendizaje de las personas que colaboran. En este caso sería el hospital y son en cierta forma condicionantes para impulsar o inhibir los aprendizajes, para ello tiene que ser flexible. Sin embargo no hay que olvidar que la estructura que hemos comentado depende de la acción y libertad de los individuos ver lo explicado por Giddens (1987).
No hay que olvidar repetimos que la cultura se manifiesta en los comportamientos, objetos y rituales y al tener diferencias entre las personas que colaboran en la organización, afectan la selección de la estrategia, así como a los procesos y acciones que se realizan en la entidad, y por tanto al elegir o seleccionar una estrategia, y ser apropiada, por cada integrante de la entidad puede generar resistencias.
Pero si se superan también son fuente de aprendizajes sobre todo si la estrategia se construye, discute, analiza, reflexiona por los individuos que comparten sus aprendizajes adquiridos en forma individual el factor de lograr una mayor aceptación, ayudará a eliminar las resistencias iniciales, al ser formuladas e implantadas que a su vez impulsarán y generarán conocimiento.
Por tanto podemos concluir que para elegir una estrategia de aprendizaje adecuada, se debe evitar estructuras que limiten la construcción de la misma.

• Trabajo en equipo.- La importancia del trabajo colaborativo y cooperativo.

Del aprendizaje cooperativo que propone Johnson y Johnson citados Casanova (2008) y la construcción del trabajo colaborativo como lo señalan Piaget y Vygosky citados por Maldonado (2007), se desprende la importancia que tiene la construcción del trabajo cooperativo y colaborativo.
En nuestra opinión el clima de una organización lo crean, en su mayor parte, los equipos de trabajo. Por tanto el trabajo en equipo es importante por las sinergias que se crean, sin embargo es importante recalcar, que por un lado, un verdadero trabajo en equipo no es la sumatoria de esfuerzos individuales, sino una comunidad que produce algo alrededor de un objetivo e interés común, son un instrumento de aprendizaje natural conjunto, interacción entre las individualidades para lograr la realización de la tarea o el objetivo.
La construcción conjunta de sentimiento, pensamiento, comunicación y actuación grupal, que son consecuencia del aprendizaje individual de sus integrantes, producirá finalmente cambios de comportamiento individuales y, por ende, del conjunto de las personas mediante la claridad de conceptos y valores tales como el respeto, la tolerancia, el compromiso, asumir las responsabilidades individuales, congruencia y consistencia, perseverancia, cooperación y colaboración entre otros.
Cobrar conciencia que al aprender a trabajar de una manera colaborativa y cooperativa, el respetar la forma de pensar de cada integrante de una manera paciente y tolerante, aprender a escuchar, así como la información, conocimientos, experiencias adquiridos, generará una especie de cerebro colectivo, que guardará en su memoria esos aprendizajes y desaprendizajes adquiridos y que manejará diversos anteojos para ver la realidad.
Los resultados de ese esfuerzo se traducirán en mayores logros que aquellos que podría obtener una sola persona por sí mismo, por tanto una perspectiva múltiple para la resolución de problemas o conflictos por ejemplo, aportando mejores y mayores soluciones, y el grupo al posibilitar la integración, sinergia, concordancia o sincronía puede impulsar con una fuerza superior a la que provoca el aislamiento del trabajo individual o independiente, y evitando las luchas del poder, competencias, rivalidades y protagonismos.
Por otra parte, lo primero es lograr e impulsar el aprendizaje individual que provocará, insistimos, modificaciones en los mapas mentales, y que como consecuencia, producirán cambios en las actitudes y generarán nuevas acciones provocando un cambio de comportamiento y en el actuar de las personas.
En la medida que más personas aprendan, compartan colaboren y cooperen, generarán nuevos comportamientos grupales, provocando cambios significativos en las acciones y en el comportamiento de la organización.
Es necesario que en las organizaciones del sector salud, como lo son los hospitales, adquieran la capacidad de aprender y desaprender, para poder integrarrse en verdaderos trabajos en equipo y así puedan desarrollar y evolucionar, para finalmente, generar una espiral de círculos virtuosos que pongan en un movimiento continuo, aprendizajes-desaprendizajes.
En el HdA, en la selección del personal que fue considerado como la clave y piedra angular para el desarrollo del proyecto, sobre todo en la primera etapa, gracias a la integridad y compromiso que tienen en su vocación los médicos y enfermeras por la vida, además de que no han tenido la oportunidad quizá de adquirir malas prácticas, ya que muchos de ellos eran gente joven, y por tanto, no tenían necesidad de desaprender, como podría ser el caso de personal con varios años de experiencia profesional, y por tanto, más reacios a cambios y más proclives a generar comportamientos defensivos.

• Trabajo Cooperativo y colaborativo

En tanto que en el trabajo colaborativo, en donde la tarea que se ejecuta de una forma recíproca o mutua y los frutos obtenidos por el Hospital, nunca se hubieran dado si no se realizaba de una manera conjunta, y cuyos integrantes se reunieron a participar de esa manera para lograr un fin; y en el trabajo cooperativo, en donde se apoyaron entre sí, adquierieron conocimientos, compartieron todos los recursos disponibles, así como logros y metas, reafirmando que el éxito individual depende del éxito del equipo.
Estas formas de entender y trabajar en equipo son claves en la nueva forma de hacer las cosas. En nuestra cultura mexicana es importante ahondar en lo anteriormente expuesto, para desaprender el individualismo que las teorías clásicas de administración todavía siguen existiendo en la médula de las personas que trabajan en las organizaciones mexicanas, con mayor razón en el sector salud y los hospitales, ya que los médicos y enfermeras por sus altas especialidades, sus egos les impiden ver con otros lentes, esta realidad.

• El animador (líder moderno) en el HdA

En el HdA el Director (D), asumió los roles interpersonales, informativos y decisorio establecidos por Mintzberg (1994), ya que ejerció su autoridad, liderazgo, estuvo en constante comunicación con el personal, y con los agentes externos que se relacionaban con el hospital, monitoreaba la actuación y marcha de las operaciones del hospital, impulsaba las acciones de sus integrantes, los escuchaba y guiaba, manejaba los conflictos, distribuía los recursos según las necesidades y requerimientos, negociaba presupuestos, financiamientos, etc., (DM ver anexo 11), (DA anexo 12), (doctores y enfermeras anexos 14 y 15), (CCI anexo 13).
En el caso del Hospital de la Amistad podemos observar que en la primera etapa, por una parte, el liderazgo de su director general y la conjunción de un equipo de trabajo con los principales responsables de área, tanto el director médico como el director administrativo y al entender los roles, proyecto, compromisos y retos, ejercieron roles apropiados como líderes, promoviendo la comunicación y motivaciones necesarias para transmitirlo a toda la organización, pero sobretodo hacer entender al personal responsable de área, que es importante, sensibilizar tanto a los médicos, enfermeras y en general a todo el personal, en cuanto al proceso administrativo y por su parte el personal administrativo compenetrarse con la problemática médica, entendiendo que es importante la integración en un solo equipo.
Lo anterior, aunando a las experiencias, los conocimientos, las habilidades y las actitudes alrededor de un objetivo y proyecto común, consideramos que fue logrado en la primera etapa.
En la segunda etapa, se da una configuración asimétrica y muy diferente, en donde estos tres posiciones claves fueron ocupados con perfiles muy dispares, al tener conocimientos y visiones muy diferentes ya que por una parte:

• se cuenta con un médico encargado del hospital sin experiencia en administración de hospitales, y con escasas relaciones con el exterior,
• un director administrativo con una experiencia y conocimientos en administración clásica,
• un director médico que incluso tomó la formación del diplomado,
• por tanto, existe una asimetría, en el grupo de trabajo, que no equipo, ya el “equipo” en esta etapa se interpretó como la sumatoria de esfuerzos, como funciones y procesos específicos independientes y sin visión compartida, y por tanto con relativa coordinación, aunado a las diferencias importantes en las competencias profesionales y personales, con respecto al equipo directivo de la primera etapa y que también son importantes.

Por tanto es importante tomar en consideración también los nuevos roles del animador (más que líder), que deben de considerarse en un hospital con un enfoque actual, en el entendido que éste puede ser designado de una manera formal para desempeñar este rol o surgir entre los participantes, de hecho pueden haber dos o más personas que tengan este rol lo importante no es que se tenga una lucha de poderes, sino utilizar esas competencias con ese espíritu de construir la colaboración y cooperación, descritas anteriormente.
Asimismo, es importante que la animación la posean también los mandos intermedios o supervisores o responsables de área, ya que canalizan la comunicación de los objetivos que la dirección pretende, y en comunicar los problemas y aspiraciones del personal, así como coordinarse con sus pares en la estructura que se hubiere diseñado.
Estas características, en mi opinión 1: serían:

• contar con la confianza y respeto de los demás que desean también contribuir en los procesos de aprendizaje grupal;
• impulsar de una manera dinámica, el aprendizaje individual y generar el interés y compromiso de los demás ,
• observar, ser experto en su campo y conocer los objetivos que se persiguen,
• contar con autoridad frente al poder que pudiera surgir evitando los protagonismos,
• recordar que su función es la de distribuir la información recibida, facilitar la comunicación, coordinar e integrar las propuestas para tratar de dar una respuesta consensada a los retos planteados,
• asumir como los demás integrantes su responsabilidad y el compromiso de generar y compartir aprendizajes y conocimientos,
• contar con inteligencia emocional,
• guardar equilibrio, congruencia y consistencia entre el sentir, pensar, hablar y actuar,
• promover búsqueda de oportunidades, de investigar, así como establecer para crear un medio favorable para el aprendizaje.

• Cambio y su tipología en el HdA

Independientemente de que nuestra postura está más en el ánimo de la visión de que el cambio es lo mismo que el aprendizaje de las personas, que al tener nuevos mapas metales, generar nuevos comportamientos, siendo también nuestra posición proactiva de ver principalmente los impulsores del aprendizaje-desaprendizaje para lograr cambios en los comportamientos de las personas que traen como consecuencia los procesos de cambio. Sin embargo si se nos pide dar una opinión, según las clasificaciones que planteamos en el marco teórico del presente trabajo, sobre cuáles serían los tipos de cambio que observamos en el HdA, serían los siguientes:
Microcambios al impulsar innovaciones en el uso de la telemedicina, procesos en la atención pediátrica, el enfoque de buscar la prestación de un servicio con calidad y con un trato digno al paciente y sus familiares, (Gilbreath, 1990), (DM, DA, Méd, Enferms ver anexos 10 a 17).
Incremental en su fase inicial como lo establecen Haspelagh (1994), Goodstein (1991) Levy (1986), Mezias (1993), y Nadler (1990).
Anticipativo y oportuno según Appelbaum (1998), Nadler (1990), y Levy (1986), en busca de observar las necesidades de contar con un hospital pediátrico de primer nivel con un excelente servicio y previendo la escasez de recursos, buscando un esquema tripartito de financiamiento, aunque quizá faltó asegurar una normativa en donde los cambios del cuerpo directivo estuvieran o recayeran no en el gobierno del estado, sino en la sociedad civil (D anexo 10).
Lento según Marshak (1993), en virtud de iniciar un proceso de integración lento y paulatino de todas las personas involucradas en el proyecto, pero en nuestra opinión quizá no todos llegaron a asimilarlo, todo ello sin contar que todos los involucrados, como hemos descrito, quizá por desconocimiento e inconsciencia no estaban trabajando en un proyecto que impulsara el aprendizaje individual. (D anexo 10).
El incrementalismo desunido estuvo presente en el HdA, según nos señala Lindblom (1979), ya al atender los problemas del día y las emergencias que se iban dando en forma natural y que se da en la forma de manejar una organización mecanicista.
También se observó reafirmando lo anterior, la departamentalización establecida, así como el postergar para más adelante, actividades que tendrán un alto impacto en los objetivos de largo plazo por ejemplo, con ello la gerencia está inmersa en la toma de decisiones, en el día a día y se tiene casi siempre obligada a adaptarse como señala Weber (2002), a las condiciones del momento.
Es por ello que de acuerdo con Morin (2004), aunque se establecieron estímulos al desempeño no todos se integraban al mismo ritmo e intensidad que el estímulo provocaba, además de que en la segunda etapa percibimos que paradójicamente la productividad y el desánimo aumentaron por el manejo de los mismos, comprometiendo los resultados a futuros del hospital. Sin embargo las personas de una manera inconsciente perciben que su libertad para accionar está condicionada por la estructura.
Estamos por tanto de acuerdo con Merton (1949), en cuanto a la existencia de una entidad burocrática que opera bajo el modelo mecanicista, como es el caso del Hospital estudiado, ya que generó consecuencias disfuncionales, que llegan a perpetuarse, de hecho, ante un cambio de autoridades, y se observó que fue relativamente fácil regresar a esquemas clásicos de trabajo que estaban iniciando a ser desaprendidos de una manera inconsciente, al no tenerse la información y formación del tema y mucho menos, de las acciones para impulsar un verdadero aprendizaje que originaría realmente un cambio.
Por otra parte al tener una mezcla de financiamiento tripartito, adicionado a la vocación natural de médicos y enfermeras en prestar un servicio adecuado e importante como lo es la salud, facilitaba el cumplimiento de la prestación de dicho servicio como lo establece Tannenbaum (1968), y hasta cierto punto con el apoyo y actitud de la Dirección el personal participaba en los espacios en que les era permitido hacerlo.
Por tanto al no poder tener otra perspectiva, otra visión, “otros lentes” (Morin, 2004), que te proporciona el aprendizaje en bucle, la conciencia del aprendizaje-desaprendizaje (Argyris C. , 1999), y entender las personas que colaboran y cooperan en una organización en un sistema autopoiético que es autónomo en sus operaciones y que tiene capacidad de reaccionar a los estímulos que le rodean.
En el caso del HdA si hubiera existido más tiempo y se nos hubiera permitido profundizar aún más en la siguiente etapa de nuestra intervención, dentro del hospital como consultor-investigador, quizá se hubiera logrado introducir el concepto de aprendizaje-desaprendizaje para ir creando una conciencia en ese sentido, aunque surgiera una estructura más compleja (Cambell, 1993), producto de esa auto organización, que también menciona Luhman (1996) y lograr mayor eficiencia en el largo plazo (Wheatley, 1994)
De lo anterior podemos concluir que una variable adicional que afectó al HdA además de la información y concientización para aprender, tiempo para desaprender y poder llegar a una estructura que aunque se hubieran dado cambios de puestos, como el que se dio, permitiría mantener la operación y los resultados obtenidos, incluso mejorándolos.
En el caso del HdA, el enfoque del Desarrollo Organizacional (Schein E. , 1986), estuvo presente, al intentar mejoras en la prestación del servicio prestado, mediante la estrategia y guía de la gestión de calidad, incluso se creó un departamento 2, producto de la necesidad (en la primera etapa) de dar cumplimiento con el programa del aval ciudadano, (aspecto normativo externo).
Además, aunado a lo anterior al concluir el DIGH (diplomado), surge el proyecto con el ánimo de lograr la acreditación primero y la certificación después que les permitiría lograr la obtencón de más recursos económicos, además de mejorar la prestación del servicio.
Al respecto queremos mencionar que desde nuestro punto de vista este enfoque, aunque hecho con plan y conciencia, si lo comparamos con otros hospitales de nuestra región, se observaron que lograron obtener avances importantes, repetimos sobretodo en la primera etapa.
Por ejemplo, aunque la acreditación lograda en los primeros meses de la nueva administración del hospital, esto es, en la segunda etapa de nuestra intervención como aval ciudadano, el diseño, trabajo y esfuerzos realizados fueron producto de la gestión de la administración del hospital en la primera etapa.
Por otra parte, el hospital, estaba consiguiendo la autosuficiencia económica, al contar con un equilibrio entre donativos, apoyos del gobierno estatal y aportaciones de los usuarios, además de contar con un clima y ambiente de trabajo adecuado, por citar algunos aspectos relevantes, de los resultados observados en la primera etapa.
Pero el HdA no se salvó de lo que actualmente, en nuestra opinión, requieren las organizaciones para ser competitivos y afrontar los diversos retos que el complejo entorno actual establece.
El sector salud obsesionado por el modelo de calidad, en nuestra opinión, en lugar de preocuparse y ocuparse por evolucionar, están más obsesionados en conseguir una certificación –cuyas redes de certificadores están, en mi opinión, lucrando indebidamente, como sucede en otras partes del planeta-, producto del enfoque centrado en la calidad.
Lo anterior que debería ser una consecuencia,del trabajo y aprendizaje realizado,cuando la organización aprende a aprender, y no cuando el objetivo es conseguir más recursos por haber obtenido certificaciones de procesos, que en muchas ocasiones se realizan perfectos pero que no sirven para nada, como sucede en mi opinión con las normas de ISO, por ejemplo.
Pero insistimos, lo más grave es la intención de obtener certificaciones y acreditamientos para obtener recursos, y no al revés, trabajar bien y como consecuencia, la obtención de los recuersos, además de cumplir con lo que la normatividad y el aparato gubernamental imponen.

Resistencias al aprendizaje y al cambio

Resistencias.-.
Una premisa que llama mucho la atención, consiste en que todo el personal involucrado en el Hospital estudiado, así como los expertos del sector en cargos directivos o como responsables de hospitales, asi como muchos de los médicos, a los cuales se les realizó la entrevista, en la obtención de información para la realización del presente trabajo, se detenían mucho, haciendo hincapié en las acciones de resistencias que se les preguntaba, durante las entrevistas, mucho más que las posibles identificaciones de impulsores, y que pueden ser constatados en los comentarios realizados por todos los entrevistados. (Anexos 10 a 17).
Las acciones más representativas en cuanto a los inhibidores del aprendizaje son los aportados por Argyris (1993) y Senge (1992).
En el Hospital estudiado, a pesar de los intentos serios y responsables en búsqueda de innovación, se evidencia una debilidad en el impulso al aprendizaje de las personas que lo integran con el objeto de generar una organización que sea capaz de aprender a aprender en virtud de su desconocimiento del tema, lográndose más bien en nuestra opinión mejoras en las formas de llevar a cabo las acciones en el hospital.
Sobresalen los conceptos aportados por Argyris (1993), en este rubro, así como por Senge (1992), y dentro de ellas particularmente la resistencia denominada rutinas defensivas en virtud al perfeccionamiento que los médicos por su formación tienden a realizar.
Es importante ver que las barreras consignadas son propias de la naturaleza humana y se puede concluir que los factores culturales son el origen de esas barreras, se puede tener una misión, visión, objetivos, estrategias, estructura y procesos diseñados adecuadamente, pero si se desconoce que el elemento humano está presente y es quien en realidad ejecuta las acciones, y se desconoce la complejidad de las representaciones que tiene cada persona, así como la importancia de sus circunstancias, en el contexto en que se desenvuelve, así como los factores culturales que rodean a esa circunstancia, el aprendizaje individual se impedirá irremediablemente, en todo caso, sólo se logrará, en el mejor de los casos, un aprendizaje adaptativo que permitirá un sostenimiento de los comportamientos de las personas en lapsos cortos.
Argyris (1999), en su libro sobre aprendizaje organizacional, concluye indicando que muchas veces los profesionales altamente especializados como es el caso de médicos, enfermeras y administradores con formación universitaria incluso con posgrado, son los más susceptibles de establecer barreras defensivas. De ahí también la importancia que los entrevistados en el presente trabajo le den más énfasis en sus comentarios a las resistencias más que a los impulsores, el porqué de de este comportamiento podría deberse a una mala gestión y asimilación del fracaso por parte de estos profesionales.
Esto también explica, por tanto, las personas que trabajan en un hospital, en su mayoría, al ser profesionales altamente especializados, tienen un sentimiento muy fuerte de evitar el fracaso en su vida y por ende una fuerte aversión a manejar y tratar el fracaso, ya que tienen un alto concepto de ser triunfadores, hacer las cosas bien y ser los mejores, además de la fuerte competencia existente entre pares, hace que por ejemplo en los procesos de evaluación de desempeño, se resistan a todo tipo de evaluación, y por tanto, se incapacitan para aprender y desaprender, y se genera una fuerte predisposición en el largo plazo al aprendizaje.
Por eso es importante cobrar conciencia de este comportamiento defensivo y las acciones de su obrar en consecuencia, por eso necesitan aprender a identificar las incongruencias o inconsistencias entre sus conocimientos y sus práctica, entre las diversas teorías clásicas y las nuevas formas de pensamiento, encarar que mientras no se concienticen de lo anterior seguirán diseñando, implementado, instrumentando acciones que no impulsan el aprendizaje sino muchas veces los desaprendizajes y que es necesario cambiar este tipo de acciones que no producen nada positivo a las personas y a los grupos en la Entidad.
También es importante reflexionar que dentro de esta concientización, el individuo aprenda a afrontar sus responsabilidades, a desaprender que en el peor escenario, el cometer un error es en realidad un aprendizaje y no una acción que no se pueda superar y que al contrario de lo que está muy arraigado en nuestras formas de actuar y pensar, que el errar es imperdonable e inaceptable, todo ello como producto de la formación y la instrucción recibidos y aprendidos en casa y/o en las aulas.
Para Argyris y Schön (1996), el aprendizaje se relaciona con la detección de la solución de los errores, por tanto podría expandirse y multiplicarse en los modelos mentales de las personas, la idea de que de los errores, también se aprende.
Asimismo los fuertes inhibidores en el aprendizaje reflejados en las políticas, conductas o comportamientos existentes en el Hospital, así como las prácticas existentes, hacen necesario de una manera urgente, prioritaria y relevante, el desaprender para poder aprender las mejores prácticas que se consideren.
Asi mismo, García (2007 ), cita a King quien explica que la resistencia al cambio puede ser interpretado desde tres distintas perspectivas: el individuo, los grupos, y el organizacional.
Siendo que la persona cuenta con elementos o factores de personalidades propias que influyen en la intensidad de dichas resistencias, por ejemplo el deseo de controlar, de ser líder, de autorrealización, de obtener reconocimiento, prestigio, poder etc.
Sin embargo las actitudes basadas en experiencias previas tienen un impacto significativo que pueden ser según también consecuencia la falta de confianza y malentendidos de intenciones anteriores producto de experiencias vividas con anterioridad en proyectos semejantes, intolerancia, intereses propios involutivos o retrógrados, primarios, básicos, y dependiendo de la posición que se ocupe dentro de la estructura.
Desde el punto de vista de grupos, citan que son explicados por factores relacionados con la estructura, las interrelaciones e interacciones y como se dan, por tanto la cohesión, las normas sociales, que tanto se participa en la toma de decisiones y que tanta autonomía se tiene para poder tomar las acciones que les corresponden.
Desde el punto de vista de toda la organización, los factores como la estructura, clima, cultura y estrategias son factores que también estarán presentes en las resistencias al cambio.
Inhibidores del aprendizaje
Al parametrizar los comportamientos de los individuos dentro del Hospital, al tratar de medir cada acción, y resultado obtenido como consecuencia de los avances de la tecnología por un lado, y por otro, por el impacto que la normatividad que regula los resultados y acciones del Hospital han impactado a las competencias de las personas pero sobre todo a las relaciones interpersonales como el contar con espacios suficientes para la reflexión, discusión, experimentar y tomar riesgos y por tanto la relación abierta y sincera que contribuyen a un clima propicio para el aprendizaje. (Argyris C. , 1999), (D anexo 10), (DM anexo 11), (DA anexo 12), (CCI anexo 13), (médicos y enfermeras, anexos 14 y 15).
Esto es una razón más que viene a explicar el comportamiento gerencial en muchas organizaciones mexicanas, entre ellas el HdA, en cuanto a la necesidad de elaborar y preparar el proyecto con la confianza y esperanza que sean incorporados los grupos de trabajo, y luego compartir con todo el personal en lugar de construir en equipo dichos proyectos, eso facilita la subdivisión de tareas y facilita el control y la independencia de los mismos, minimizando cualquier crítica en público e incluso evitándolo. En el HdA incluso se separaban en las reuniones los puntos álgidos para ser tratados luego en forma privada.
Emociones
Otro aspecto importante es la disposición de las personas sobre todo si perciben la amenaza de la pérdida de poder o privilegios o simplemente por los estados de ánimo, en ese sentido habrá que tener los cuidados de los ciclos emocionales (Kubler-Ross, 1970), para ayudar a manejar las resistencias a los aprendizajes-desaprendizajes.
Para ello se sugiere utilizar los conceptos como la inteligencia emocional Goleman (1999), como un elemento que ayudara a disminuir las cargas emocionales en las personas que trabajan en la organización. Por tanto el manejo de la empatía, las emociones propias y ajenas, el manejo de los conflictos y como catalizador de los cambios puede y debe ser tratados mediante la inteligencia emocional como una ayuda para facilitar un clima y ambientes en la organización.