Aprendizaje-desaprendizaje, conocimiento para aprender y cambiar en el Hospital de la Amistad (HdA).

En esta sección describiremos una reflexión personal en virtud de que los actores del HdA desconocen en realidad estos conceptos, nos apoyaremos entonces en la teoría establecida en el marco teórico así como en la reflexión personal.
Los bucles del aprendizaje de Argyris (1996).
Ahora bien en el HdA en su primera etapa, las personas involucradas en los procesos del hospital tenían la capacidad para inferir rutinas que guiarían el comportamiento de actuación en un futuro, basándose en sus experiencias pasadas y con capacidad o aptitudes para adaptarse al cambio. Por tanto, en principio, es una organización abierta a los aprendizajes.
Por otra parte, la organización si lograba obtener información de su entorno, y en su caso, era aprovechada para tomar decisiones con capacidad de adaptarse y de ir corrigiendo errores, entonces se respondía, simplemente, como cualquier hospital con la misma información, por tanto el bucle sencillo del aprendizaje estuvo presente todo el tiempo.
Pero trasladar del nivel operativo al estratégico resultó nulo en nuestra opinión, ya que es más difícil de lograr por una parte, el proceso de cuestionar y desafiar permanentemente los asuntos que son clave, estratégicos para el hospital, así como los culturales y/o estructurales, con el cual se lograrían aprendizajes significativos que logren nuevos mapas mentales en las personas y por tanto nuevos conocimientos y aprendizajes y permitir incluso los desaprendizajes, que al establecerlos o lograrlos pueden ayudar de una manera significativa a construir ventajas competitivas que van mucho más allá de la adaptación.
Asi mismo, faltó encaminar al grupo de personas integradas al hospital en un estado de aprender a emprender acciones y aprender nuevos conocimientos que permitirían transformaciones producto de los nuevos mapas mentales, que generan cambios en la actitud de las personas y generan nuevos comportamientos que pensamos son más proactivos y que permanecen en el tiempo.
Por tanto, pensar en lograr un Metaaprendizaje o metacognición, como nos menciona nuestro asesor el Dr. Larrasquet (2009), esto es el lograr el “aprender a aprender”, es elevar un nivel más en los aprendizajes individuales y cuestionar, reflexionar sobre los aprendizajes individuales adquiridos en los dos bucles anteriores, lo cual es el máximo nivel que puede acceder una organización.
En lo que se refiere a la transformación del conocimiento en el HdA pudimos observar que existe la socialización requerida de una manera parcial ya que las enfermeras, sobre todo, se apoyan generalmente con fuerte colaboración y cooperación, por tanto, se trataría de una transferencia de conocimiento tácito a tácito según Nonaka (1999).
La capacitación existente, los cursos y talleres que el personal tomaba, es otro claro ejemplo ya que son lugares propios para el intercambio de experiencias. De ahí que por ejemplo, el DIGH generó frutos 1 puesto que dicha formación ha permitido darle vida a una red de consultores en el área de la salud (CREAASS-TIO), que tiene una alta participación a los eventos que se les convoca, y que están preparándose nuevos proyectos que impactarán a los hospitales y al entorno de los integrantes que trabajan en esta red, puesto que son personas que se llevaron experiencias y asimilaron conocimientos e información generando nuevos mapas mentales, cambio de actitudes y nuevos comportamientos logrando aprendizajes.
En el HdA, podríamos decir, que se inició el proceso de generar esos conocimientos subjetivos (tácito) a conceptos explícitos (externalización) al crearse la coordinación de calidad.
Aunque en nuestra opinión, no fue lo más adecuado, sino que hubiera sido mejor, una coordinación de transformación e innovación, que entre alguna de sus funciones se dedicara a la atención y satisfacción del paciente.
Sin embargo esta estructura creada ayudó a obtener resultados, destacándose el ser primer hospital en lugar la acreditación requerida, y aunque no llegó a permear a todos la información y el conocimiento, en cuanto a la información necesaria para la atención satisfactoria, a pesar de haber tenido avances significativos, no se tuvo conocimiento, al menos registrado, o acciones observables, en el sentido de generar conocimientos relativos al aprendizaje individual o al menos de los grupos de trabajo.
El conocimiento de lo explícito a lo explícito sí se logró en cambio, ya que las nuevas tecnologías, de comunicación, permitieron aplicar correos electrónicos, teleconferencias, iniciar a dar los pasos para el expediente electrónico de los pacientes, informes y estadísticas.
Y por último los integrantes del HdA que tomaron el DIGH interiorizaron los conocimientos del mismo, reflexionaron y ejecutaron acciones que siguen realizando, lo que en nuestra opinión a evitado que el hospital cayera en una fuerte crisis ya que aunque no se ha seguido el modelo al regresar a antiguos esquemas de ejecución aquellos que adquirieron esos conocimientos, los siguen aplicando. Por tanto el conocimiento explícito se volvió un conocimiento tácito no solo para los integrantes del HdA, sino también para los expertos que lo tomaron (anexo 16 y 17).
De lo anteriormente descrito podemos comentar que de acuerdo con Choo (1988).
Los elementos para que una organización inteligente exista es necesario que al menos integre eficazmente la percepción, la creación del conocimiento y la toma de decisiones.
Asimismo al igual que Nonaka (1999), estamos convencidos al finalizar este trabajo, que aquellas organizaciones que evolucionan y aprenden e innovan continuamente, para cambiar y no sólo adaptarse, sino volverse una entidad proactiva y no reactiva, en un entorno cada vez más complejo y exigente, es el mejor camino.
Actualmente en este mundo cada día más complejo como sucede en el caso estudiado, el personal directivo del Hospital, aunque realizó intentos, estos se quedaron cortos, en virtud a no contar con los conocimientos del tema, tomarlos y aprehenderlos, asi como el tiempo requerido para tener la oportunidad de establecerlo.
La reflexión que nos queda es que hay muchos retos de aprendizaje en el sector y con el conocimiento y aprendizaje adquirido se puede intentar contribuir al desarrollo del mismo mediante proyectos y la colaboración y cooperación de las redes formadas.
Por otra parte coincidimos con Knowles (2001), en cuanto a que el aprendizaje es un proceso por el que se adquiere un cambio en el comportamiento además de la obtención del conocimiento y las habilidades requeridos.
Desde nuestra óptica, es necesario impulsar dicho concepto para que las organizaciones asimilen, estudien, investiguen y adopten para poder evolucionar, pero para ello se requiere cierta disposición y voluntad de quererlo hacer, ya que la comodidad de seguir haciendo lo que siempre se ha hecho y evitar correr los riesgos, que por cierto son mínimos comparándolos con los beneficios que lleva esta nueva forma de pensar y actuar.
Lo anteriormente descrito en virtud de que en nuestras formas de trabajar, el cometer un error es mal visto y todo ello desde nuestra formación básica lo llevamos grabado, hasta la médula, cuando en realidad el actuar, el experimentar, el cometer errores es fundamental para aprender, por eso el concepto desaprendizaje establecido por Argyris (1999), es muy importante ya que el cometer errores no representa realmente un problema, el problema es el no identificarlos para corregir y eliminar malas prácticas que muchas veces, producto de la irreflexión y del desconocimiento del tema, son fuente para aprender.
En el entendido de la importancia de iniciar ya, a conocer el segundo bucle del conocimiento, para poder construir realmente ventajas competitivas al lograr aprendizajes significativos pero producto de una reflexión y de los espacios que para ello deben promoverse e impulsarse en las organizaciones, siendo conscientes que llegar al meta aprendizaje (aprender a aprender) es posible de lograr, entender e interiorizar.
Es por ello que, por una parte, la importancia que tiene la interrelación de los integrantes de la entidad, contar con los espacios de reflexión y discusión, pero iniciando siempre con la autoreflexión y aprendizaje individual que permitirá nuevos esquemas, representaciones y mapas mentales, producto de ese aprendizaje que llevará a adquirir, modificar o transformar actitudes que generarán nuevos comportamientos.
Por tanto, en la medida en que en una organización más personas piensen de este modo, además de asimilar conceptos tan importantes como el compromiso, la responsabilidad, las respuestas deseadas y esperadas acordes con esos nuevos esquemas mentales y que son compartidos y trabajando de una manera cooperativa, y con una fuerte colaboración, podremos hablar entonces de haber conseguido que las organizaciones de salud, particularmente en nuestra cultura, sean significativamente distintas con los resultados positivos siempre deseados y por tanto pasar de organizaciones que reaccionan y se adaptan simplemente hacia un estadio de una organización que aprende a aprender y no únicamente obsesionarse en obtener acreditamientos o certificaciones.
Asi mismo, hay que recordar que el aprendizaje individual es importante y básico, pero para que exista realmente un cambio organizacional, es necesario que cuando lograr un aprendizaje colectivo al hacer las cosas de una manera distinta.
Sin olvidar lo mencionado por Larrasquet (2009), en el sentido de que todo radicará dependiendo del aprendizaje individual que se trate o persiga. Así tenemos que, si el aprendizaje individual va en el sentido y en búsqueda de la interacción, la cooperación y la colaboración, entonces en la medida que los demás integrantes adquieran ese aprendizaje individual se lograría un cambio organizacional, al haber conseguido fuertes impactos en los comportamientos.
Por otra parte pensamos que el adoptar el modelo viajero que integra las fases de diseño e implantación de una manera indistinta y constante como lo mencionan Swieringa y Wierdsma (1995), que realmente es un impulsor o generador de bucles de aprendizaje.
Si a lo anterior agregamos la organización en red que propone Aramburu (2000), pues se irá construyendo un modelo que podría seguirse, aunado a seleccionar y reestructurar a la organización de tal forma que la misma se vuelva más flexible y con una estructura acorde al modelo que permita ir implementado el modelo que propicie los aprendizajes.
Otros elementos que veremos que serían fuertes impulsores del aprendizaje son la cultura, el ambiente, la estrategia y la estructura que proponen Fiol y Lyle (1985), los equipos de trabajo, o trabajar en equipo, y los roles del nuevo líder (animador), como menciona Senge (1992), de ello hablaremos con más detalle en el siguiente apartado.
Por último queremos mencionar que estamos de acuerdo en que todo es situacional y circunstancial, Lawrence y Lorsch (1976), sin embargo, tenemos que cobrar conciencia para obrar en consecuencia y tratar de llegar al mejor aprendizaje.