El papel de la consultoría en el caso del HdA

Como podemos observar, la forma del trabajo del consultor en nuestro país, y lo que, después de haber leído, observado, entrevistado, convivido y finalmente analizado, con otros lentes a lo largo de estos años en el doctorado, en la realización del presente trabajo, y los trabajos realizados con mis colegas europeos, siendo enlace principal, el director de esta tesis el Dr. Jean Michel Larrasquet, y poder , confrontarlo con lo que sucede o acontece en otras regiones, en este caso en mi país, emerge en mi opinión, un nuevo concepto o propuesta de hacer e intervenir en las organizaciones en mi entorno, que intentaré explicar.
Para iniciar existe una gran confusión en el ámbito empresarial en nuestra región, ya que en forma indistinta al desconocer los términos correctamente, se le llama asesor o consultor de una manera indistinta, a formas distintas de intervenir en las organizaciones, y no existe una adecuada claridad de los diferentes roles que una personas externa o interna a la organización, puede ayudar y contribuir, a resolver los problemas a resolver en una organización, interviniendo de distintas maneras, como lo hemos explicado en el marco teórico.
En general la forma mecánica de hacer las cosas, producto de la influenza cultural promovida en nuestro país por las principales firmas de consultoría estadounidenses principalmente, en la que el enfoque principal había sido hasta hace algunos años la clásica relación “estímulo- respuesta” de una manera casi mecánica, esto es, planteamiento de un problema y la propuesta de solución, para después cobrar el servicio, y si se tiene algún problema posterior, pues se vuelve a solicitar los servicios del “asesor” o “consultor”.
Es justo mencionar que en la actualidad y de acuerdo a la literatura investigada, el enfoque ha cambiado o está cambiando, no hay que olvidar la fuerte cultura individualista que nos ha sido transmitida.
El trabajar de una manera participativa, colaborativa, cooperativa, en equipo no es fácil en nuestra región-, pero repito están cambiando los enfoques al entender que en otras partes del mundo (Asia, Europa), las ventajas que aporta el trabajo fructífero en equipo, y si se trabaja para lograr tener organizaciones inteligentes, que utilizan estos métodos modernos de intervención.
Si agregamos a ello que las personas que trabajan en la organización y colaboran alrededor de un proyecto, pues es más fácil lograr los objetivos propuestos.
El problema son los dueños de empresa o los directores de las organizaciones y de muchas personas que trabajan en ellas, que o no tienen la formación o no tienen el conocimiento o al menos la información de lo que se puede lograr, entonces emerge de una manera clara lo complejo que también es el proceso de consultoría.
Sobre todo, al entender que cuando el consultor es externo, su intervención es temporal y está de paso –aunque su intervención fuera por un lapso relativamente prolongado, si el proyecto lo ameritara-; y que cualquier cosa que sepa o crea pueda servir, quizá de poco, a otra persona.
Por tanto puedo decir que he aprendido que lo mejor es ser prudente; acercarse a la organización con respetuosa ignorancia y humildad; armar espacios para que las ideas fluyan, surjan, se discutan, y se aterricen en proyectos.
También que el acompañamiento como consultor, puede ir de la mano de alguna derrota y con muchos riesgos, sobre todo al contar con información nueva en culturas organizacionales tradicionales o clásicas en contextos y acciones cómodamente mecánicas, y que siempre es importante realizar una autoevaluación crítica de lo realizado.
En donde:

• el conocimiento caduca muy rápido;
• lo importante es el aprendizaje organizacional;
• es también importante el desdoblarse en las percepciones para lograr desaprendizajes-aprendizajes;
• lo prioritario es el intentar como realizar un proyecto exitoso de intervención;
• las personas que intervienen en la Organización puedan seguir su camino logrando y ejerciendo autoaprendizajes;
• se entienda que el trabajo del consultor, será exitoso en la medida en que, a partir de haberlo incorporarlo o contratarlo, el equipo de trabajo o grupo entiendan algo de una manera distinta, y modifiquen algo en su proceder y hayan entendido que lo importante es aprender a aprender;
• también se comprenda que ese trabajo responda a una necesidad sentida, que provoca alivio y/o asombroso, y plantea un “antes” y un “después”, y que puede alterar intereses y expectativas.

No podemos dejar pasar por alto comentar que las relaciones que se establecen entre la consultoría organizacional y la investigación en nuestro campo, en nuestra región, actualmente está cambiando, lentamente su forma de atender a las organizaciones, antes el consultor hacia énfasis en su experiencia, muchas veces sin fundamentos teóricos, y a su vez por parte de la mayoría de los académicos sin contar con una falta de objetivos prácticos -en la actualidad muchos de ellos siguen sosteniendo esa perspectiva o son teóricos o son prácticos- como si fuera la panacea del éxito como consultor descuidando que la complejidad del entorno para ejercer la profesión de consultor ha cambiado exigiendo una mayor preparación, conocimiento y visión, por tanto se está comprobando que en realidad la investigación y la consultoría tienen mucho en común y pueden ser complementarios.
Al plantear y abordar los problemas que se dan en la práctica, en el mundo real de las empresas u organizaciones, los consultores deben y tienen, en primer lugar, que conocer los resultados de las investigaciones más recientes en el campo para tener una fundamentación en su trabajo, es por ello que las principales firmas consultoras en el mundo están impulsando a sus integrantes a no estar únicamente informados de los conocimientos generados por la investigación en el mundo empresarial u organizacional, sino a conocer también los proyectos de investigación que están en proceso esto es los temas de vanguardia que están siendo estudiados, así como los principales investigadores u autores de tales proyectos.
Por otra parte es importante entender que la consultoría contribuye a la investigación ya que aporta datos tomados en las organizaciones-cliente del consultor que pueden y son útiles para realizar proyectos de investigación más amplios, claro está que dentro del marco del sigilo y confidencialidad profesional que esto requiere dentro de la ética profesional que debe de existir.
De esta forma los datos de varias organizaciones que aportan a proyectos más amplios de investigación permiten realizar, hasta cierto punto, generalizaciones que ayudarán tanto a consultores como a investigadores.
Es por ello que los principales centros educativos en el mundo de los negocios están más interesados en poner a prueba y divulgar los resultados de sus investigaciones por medio de tareas de consultoría. (Kinsey, 1993).
Por último, si agregamos a lo anteriormente explicado, la necesidad existente de contar en nuestro medio de consultores-académicos quien al contar con las competencias y experiencia requerida y exigida por los retos que plantean las organizaciones, así como, de contar con el perfil idóneo para ejercer la función de consultoría, que además tiene la fortaleza de trabajar en red con otros profesionales y disciplinas, conformando grupos inter y multidisciplaniarios que constituyen grupos importantes de trabajo.

Conclusión del capítulo.

En el presente capitulo hemos presentado, reflexionado, contrastado, debatido los hallazgos realizados a la luz de los aprendizajes y desaprendizajes que se obtuvieron con las entrevistas y observaciones realizadas al HdA, así como con integrantes de la red formado de consultores con los egresados del Diplomado Internacional en Gestión Hospitales.
De ahí hemos extraído los principales conocimientos para determinar los principales impulsores en el aprendizaje, y entender que es tener mejor un esquema constructivista al observar los impulsores de esos aprendizajes individuales que provocaran los cambios requeridos en el seno de las organizaciones hospitalarias en nuestro entorno, los elementos internos y externos que son necesarios tomar en cuenta para impulsarlos, así como la experiencia vivida como consultor.
Con la información ya procesada en este capítulo estamos entonces en condiciones de poder proponer y/o sugerir y/o recomendar los principales elementos que hay que tomar en cuenta en forma general, así como la propuesta de un modelo de intervención como consultor y las recomendaciones necesarias para actuar como tal a la luz de la experiencia vivida en el HdA., información que presentaremos en el siguiente capítulo.