Intervención, Consultoría y la Investigación.- Introducción

Una vez hecho un repaso y reflexión de los elementos que integran a la organización, así como lo que es el cambio y el aprendizaje, que nos proporcionan elementos para ser observados en el trabajo de campo para responder a la primera pregunta de nuestra investigación y que recordamos a continuación:
¿Cuáles son las palancas que impulsan el cambio, cuales son las resistencias y frenos para implementarlo en una organización hospitalaria, y que tipo de actuación se puede aconsejar a los encargados o directivos?
Tenemos por tanto que prepararnos para actuar en función a la definición de un esquema de intervención, ya que existen diversas formas de actuar y como deseamos responder a la pregunta de investigación:
¿Qué elementos de método y herramientas pueden estar a la disposición del consultor para acompañar los procesos de cambio en hospitales, y que tipo de actuación se puede aconsejar a los consultores?
Siendo esta pregunta la que nos motiva a reflexionar, analizar los distintos tipos de intervención y seleccionar para el trabajo de campo el que nos convenga para el desarrollo de la investigación y tratar de responder a la misma.
Es por ello que veremos los distintos tipos de intervención y conceptos que en nuestro entorno pensamos no están claramente definidos y aceptados, confundiendo las funciones y objetivos y roles que se cubren al intervenir de tal o cual manera, en las secciones 2.3.1 y 2.3.2 tratamos de aclarar dichos conceptos.
Destacando la importancia de la investigación-acción empleada inicialmente por Kurt Lewin que es una manera de investigar y que facilita la vinculación del estudio de los problemas a resolver dentro de una circunstancia o contexto particular con acciones que tengan un impacto social, de forma tal que se logren de manera simultánea conocimientos y acciones que orienten a cambios sociales.
Es por tanto que consideramos esta forma de intervenir como la adecuada para realizar la presente investigación y el desarrollo del presente trabajo.

Intervención, asesoría, agentes de cambio y consultoría.-

Existen numerosas definiciones y enfoques de observar y percibir los conceptos de intervención, asesoría y consultoría, trataremos de clarificar nuestra percepción al respecto intentando delimitar más que definir dichos conceptos, iniciemos entonces con lo que la Real Academia Española (2001), da los siguientes significados:

• Asesor: “... que asesora (asesorar: dar consejo o dictamen)”
• Agente: “Persona o cosa que produce un efecto”
• Consultor: “... que da su parecer, consultado sobre un asunto o bien. Persona experta en una materia sobre la que asesora profesionalmente”.
• Interventor.- “Que interviene, dicho de una persona: Interponer su autoridad, Interceder o mediar por alguien”.

Sin embargo, esto no define ampliamente cada concepto, por lo que coincidimos con el significado de la Real Academia, Todo aquel que cuelga en su puerta el cartel “Consultores/Asesores” puede llamársele redundante. Sin embargo proponemos subrayar las diferencias existentes.
Intentaremos ver con más detalle dichos conceptos.

• Agente

Sescovich, (2006), comenta ante lo dinámico del entorno donde se desenvuelven y desarrollan las organizaciones, podríamos decir que el día a día de las mismas consisten en adoptar, adaptar y aprender a aprender para poder enfrentarse a ese contexto y poder intentar mantener sus niveles de eficiencia, eficacia y efectividad.
La actitud de los responsables de las entidades por tanto en la mayoría de las ocasiones es reactiva, esto es, reaccionar ante el entorno en lugar de preveer y ser más proactivos y previsores para intentar darle una dirección deseada a los cambios que se van presentando.
Por tanto cualquier entidad debe equilibrar, armonizar, desarrollar al menos cuatro capacidades importantes para al menos tener una eficacia y una eficiencia aceptables. Esto es capacidad o competencia para:
- Interpretar o descubrir la existencia de transformaciones significativas que se estén dando o tengan la tendencia hacia ello.
- Desarrollar herramientas, instrumentos, auxilios, apoyos, que le permitan adquirir, crear, innovar, desarrollar nuevas tecnologías hasta el diseño de estrategias que respondan a esas transformaciones.
- Poder identificar correctamente los requerimientos internos que le permitan contar con procesos y sus mejoras continuas, para responder a las necesidades de los usuarios externos.
- Redefinir los requerimientos individuales y sociales de los equipos de trabajo.
El proceso de la intervención organizacional correspondería a lo que se denomina comúnmente Desarrollo Organizacional, en donde generalmente persigue los objetivos siguientes:
- Redistribuir el poder en la organización, ya sea descentralizando, delegando, aplanando la estructura, etc., con el fin de evitar distorsiones en los procesos de comunicación y de la toma de decisión evitando el alejamiento entre quien toma la decisión y la realidad concreta.
- Integrar las motivaciones, intereses, deseos, etc., de las personas que trabajan en la entidad con los objetivos y metas organizacionales, estableciendo una estrategia de negociación “ganar-ganar”.
Asimismo es importante mencionar que al estudiar el Desarrollo Organizacional, emerge otra figura denominada el agente del D.O (Desarrollo Organizacional), pero, ¿quién es, qué significa? Trataremos de dar una respuesta.
El papel que desempeña el agente no se antepone ni es previo a las acciones a desarrollar para promover cambios sino que su rol principal es para
- Ayudar a generar información y datos, confiables, útiles, válidos que permitan revelar la realidad o la verdad de la organización. Esto ayudará a que el cliente vea una situación más integral, completa y comprensible.
- Ayudar a los clientes a desarrollar sus habilidades y emplear sus recursos para alcanzar los objetivos propuestos.
- Crear condiciones propicias para que los clientes puedas tomar decisiones teniendo una buena información y buscando que sea objetiva. Se trata de planear y llevar acciones adecuadas para resolver el problema.
- Ayudar a los clientes a asumir la responsabilidad de las acciones seleccionadas y comprometerse con los resultados obtenidos y las consecuencias de sus actos. (Argyrs, 1970),
Se puede decir que agente es aquel que intenta desarrollar en la organización, procesos, actitudes y que faciliten a la entidad actuar de una manera proactiva con los diversos elementos del entorno.
El agente del Desarrollo Organizacional impulsa el esfuerzo de la organización actuando como facilitador y catalizador de comportamientos que eleven el nivel de eficacia y salud de la organización; es decir, el agente puedes ser un consultor, externo o interno al sistema – meta, o el propio cliente, siempre que posea adecuada capacitación teórica y práctica para representar el papel.
Aunque el papel del agente es proporcionar, generar información y datos útiles que permitan revelar las verdades de la entidad, crear las condiciones para que los clientes puedan tomar decisiones bien informadas y libres, ayudarlos a desarrollar sus potenciales y optimizar sus recursos para lograr alcanzar sus objetivos, pero solamente ellos -los clientes- tienen o no el poder, la libertad y la decisión de modificar o no alguna cosa, inclusive pueden optar por no modificar nada.
En el párrafo anterior se mencionan las características del papel básico del administrador, pero para poder representar tal papel el administrador tendrá que actuar en dos planos: un nivel de proceso y un nivel de contenido.
Para poder lograr la eficacia en estos dos planos primero tiene que actuar con eficacia en el autoconocimiento de su personalidad, sus capacidades y limitaciones, también tiene que saber comprender a la Organización, poseer una competencia interpersonal es decir, saber relacionarse eficazmente con los clientes y participantes del esfuerzo del D.O y flexibilidad de acción que es la capacidad para representar diferentes papeles dentro de su función de múltiples facetas de agente de D.O
Por lo tanto, el Agente tendrá que intervenir en el sistema-meta, esto es entrar en un sistema de relación y actividades de personas y grupos, con el propósito de ayudarlos a mejorar su funcionamiento y desempeño en los aspectos que se juzgan relevantes.
Tiene que caminar al lado de los clientes, procurando dentro de lo posible, concretizar en proporcionar oportunidades a cada miembro de la organización, buscar un aumento de eficacia, considerar la creación de un ambiente en el que se haga sentir al trabajo como estimulante y desafiante.
De acuerdo con Herbert Shepard (1972) y De Faria Melo, (2008), las reglas prácticas para el agente pueden ser las siguientes: mantenerse alerta, siempre trabajar en las áreas más prometedoras y no en situaciones sin esperanzas, no trabajar completamente solo, es mejor siempre tener aliados, descubrir a las personas capaces, dispuestas a trabajar y correr riesgos, capitalizar sobre las cosas buenas, utilizar y desarrollar su sentido de coordinación.
Un buen agente siempre se caracterizara, entonces, por su capacidad práctica, sus conocimientos teóricos y su personalidad que debe de ser dinámicos y flexible, su estilo personal, su teoría práctica o filosofía del trabajo y sus acciones y comportamientos.

• Consultoría

Pero entonces, ¿qué es la consultoría?
Para iniciar es importante enunciar las características claves de la consultoría de empresas según Kubr (2000), a saber: en primer lugar es un servicio profesional basado en la experiencia, el conocimiento, la investigación que con ética se realiza.
En segundo lugar es un servicio consultivo, esto es, el consultor no es parte del personal de las organizaciones, sino que su servicio es para dar asesoría, consejo, opinión, y no para tomar decisiones.
Asimismo tiene independencia tanto técnica, financiera, administrativa, política por tanto mental de tal forma que el consultor debe de estar en condiciones de emitir una opinión objetiva, franca apuntando a la realidad.
Por último las partes involucradas en que es un servicio temporal, con sentido comercial.
Por tanto es importante lo que señala:
“la consultoría de empresas es un servicio de asesoramiento profesional independiente que ayuda a los gerentes y a las organizaciones a alcanzar los objetivos y fines de la organización mediante la solución de problemas gerenciales y empresariales, el descubrimiento y la evaluación de nuevas oportunidades, el mejoramiento del aprendizaje y la puesta en práctica de cambios.”  (Kubr, 2000, pág. 9)
El mismo autor determina que las principales razones para contratar a consultores en las organizaciones, independientemente de las diferencias del campo técnico de intervención y del método utilizado, por tanto los consultores son contratados para:

• Alcanzar los fines de la organización
• Resolver los problemas gerenciales y empresariales
• Descubrir y evaluar nuevas oportunidades
• Mejorar el aprendizaje
• Poner en práctica los cambios.

Realmente existen una infinidad de enfoques, métodos, modos, estilos, técnicas de consultoría que los expertos han desarrollado.
Dentro de esta variedad y gamas de opciones, los clientes con problemas terminan por encontrar un consultor que se adapta a su situación particular.
Sin embargo la consultoría aun con la diversidad de enfoques existentes, también cuenta con principios y métodos comunes como por ejemplo todos los consultores deben recurrir a la entrevista, objetivos del cliente, diagnóstico del problema, la estructura y el plan de trabajo que se realizará en el trabajo de intervención y presentar propuestas y conclusiones al cliente.
No hay que olvidar que para efectos de entendimiento se menciona de una manera lineal las acciones que se tienen que dar, aunque en el mundo real, en nuestra opinión, todas ellas podrían convergir de una manera desordenada y no lineal. (Ver figura No 1.)

Por tanto, se pueden abordar dos dimensiones esenciales del cambio organizacional en los clientes, una dimensión humana de relación interpersonal en la organización del cliente, las opiniones del personal acerca del problema que se trate, su legitimo y verdadero interés en mejorar, así como la relación entre el consultor y el cliente por un parte, y la dimensión técnica que vincula la naturaleza del problema de la entidad que afronta el cliente con la forma de analizar y resolver el problema, por la otra.
Es importante por tanto señalar que debe buscarse un equilibrio de los aspectos técnicos y humanos de la gestión y el cambio. En la con­sultoría de empresas se pueden observar tres principales sistemas (Kubr, 2000).
El primero es esencialmente técnico. Sus protagonistas son técnicos competentes que proporcionan asesoría sobre asignación de recursos, sistemas, estructuras, utilización de recursos y otras cuestiones similares que se pueden medir, pesar, cuantificar en sectores o áreas como las finanzas, la contabilidad, los costos, la tecnología, los procesos. Consideran los problemas del cliente como principalmente técnicos.
El factor humano es el sistema en el que se centra el segundo sistema. En las ciencias del comportamiento se encuentran sus raíces, y su doc­trina dicta en que más allá de lo que perciba o piense y diga ya sea el cliente o el consultor, siempre existirá un problema humano detrás de cualquier problema de una organización, ya sea técnico o financiero.
Bajo este enfoque todos los problemas se resolverán o al menos su solución se facilitará de una manera importante, si al resolverlos se les da un enfoque o son tratados como problemas humanos que impulsen aprendizajes, habiliten o desarrollen capacidades o motiven a los integrantes del personal de la organización.
Los consultores en Desarrollo Organizacional o de Recursos Humanos son el más claro representativo de este sistema.
Representan una parte relativamente pequeña de toda la industria de la consultoría, pero su influencia ha sido marcadamente desproporcionada con respecto a su número.
Por último el tercer sistema agrupa a un conjunto muy ampliamente tratado también por muchos especialistas que contiene enfoques pragmáticos y prácticos utilizados para diagnosticar los problemas de las organizaciones y ayudar a los clientes a conducir a las organizaciones con una mayor efectividad, eficacia y eficiencia. En este grupo la mayoría de los consultores se basan más en su experiencia, conocimientos y con sentido que en la ciencia del comportamiento o en alguna otra teoría.
Muchos de ellos han participado en los negocios an­tes de pasar a la consultoría. La experiencia y no la investigación les ha en­señado que los problemas y los logros de las organizaciones se ven afectados por una mezcla de factores técnicos, financieros, humanos, políticos y de otra índole.
Roles del consultor
Podemos inferir en esencia que el consultor puede asumir diversos roles diferente, destacando dos:

• Consultor de recursos, en este papel el consultor presta un servicio como experto y mayormente actúa aportando consejos, ideas y sugerencias, diríamos impartiendo pequeñas asesorías en un área específica donde él es experto.
• Consultor de procesos, en este rol, fue bien definida por Edgar Schein (1969), en donde se destacan los principales conceptos: a) es un conjunto de actividades que realiza el consultor b) las acciones que realiza el consultor deben ayudar al cliente a percibir, entender y actuar sobre los procesos que ocurren en su organización y c) la función central es promover cambios.

Este autor es quien señala que los procesos de los cuales se puede aprender son esencialmente los procesos humanos o su accionar dentro de la organización.
El consultor por tanto se centraliza y presta atención en los medios o procesos por los cuales se obtienen las metas establecidas o deseadas y no en sí mismas, y por tanto su papel es menos central.
Por tanto en un enfoque moderno, podría decirse que la consultoría actual consiste en una “mayor cooperación y menor asesoría”, que el consultor tradicional o al cual están acostumbradas muchas personas que no han entendido realmente los nuevos y necesarios enfoques de la consultoría.
Este nuevo criterio de la consultoría ha recibido influencia de las modalidades de coaching por ejemplo en donde están centradas en el cliente, por medio de las cuales se le ayuda a diagnosticar sus problemas y resolverlos por sí mismo, en lugar de buscar la tradicional dependencia de terceros.
Esto no quiere decir que el consultor en muchas ocasiones utiliza ambos roles, sin embargo hay que evitar que las funciones de experto y analista para resolver problemas en forma unilateral realmente no es muy usada, ya que la tendencia actual es la creación y desarrollo de capacidades necesarias para lograr el cambio.
Asimismo el consultor dentro de su trabajo puede desempeñarse de diversas maneras, puede enseñar cuando propone un método para abarcar el problema y prescribe un camino propuesto por la doctrina y la experiencia; puede investigar sobre los temas en cuestión de manera solidaria con los ocupantes que realizan una actividad para mejorar y extender los límites de esa actividad; y puede resolver o ejercer su rol como consultor cuando busca proponer e inducir procesos para hallar soluciones eficaces a la problemática presente. Larrasquet (2006 ).
Debido al amplio rango de maneras en las que puede desempeñarse, el consultor, puede atravesar por diversas dificultades porque el cliente, en muchas ocasiones, es quien lo ubicara en una de esas facetas al comenzar su trabajo con lo cual limitará su propia concepción del consultor dentro de la organización y podrá sentirlo muy ajeno a ella o dejarlos sin la autoridad suficiente para poner en marcha el proyecto de consultoría adecuado para las mejoras en la organización.
Junto con esta vicisitud, también puede presentarse el hecho de que el consultor se incline más a desempeñarse en uno de las tres funciones antes citadas por Larrasquet (2006 ), por lo cual, cuando el consultor no se cree con la capacidad de encontrar un equilibrio entre las tres, es mejor contar con un equipo de consultores multidisciplinario en el cual cada uno se desempeñe en un de las funciones y en la práctica se mantenga el equilibrio correspondiente, punto y posición en la cual compartimos plenamente.

La Consultoría y el Cambio

Muchas veces se expresa, incluso con cierta frecuencia, que la razón de ser de la consultoría es el cambio, pero como hemos visto el cambio se refiere a las organizaciones, pero al estar integrada por personas que trabajan con un mismo propósito, se genera una interacción, de tal manera que la organización en su conjunto ejerce una influencia sobre cada uno de los integrantes de la misma, pero a su vez cada integrante de la organización ejerce cierta influencia en la entidad, esta interacción es lo que da lugar a y permite establecer el proceso de cambio, y por tanto intentar mejorar los resultados, este trabajo, puede desarrollarse por dos vías que se contraponen totalmente : la participativa y la coercitiva.
El gráfico señala en qué consiste el proceso de cambio, el cual puede seguir una de dos rutas, A ó B. La ruta A es un cambio un tanto obligado (comúnmente denominado coercitivo), mientras en la ruta B, contraria al anterior, representa un cambio de tipo participativo como se muestra en la figura 2:

En el cambio obligado (coercitivo), mediante órdenes se identifica la necesidad de cambiar los comportamientos del grupo u organizaciones (4) que afectan los comportamientos individuales (3), y que cambian su manera de actuar, (2) y en consecuencia adquieren los conocimientos e informaciones pertinentes para llegar al objetivo o meta establecida (1).
En general, una vez que se ha llegado a esta fase (1) este proceso retroalimenta al origen del mismo, de manera tal que el cambio de conocimiento (1) lleva al individuo al cambio de sus propias actividades (2 y 3), lo que influye sobre su comportamiento de los grupos y organizaciones (4).
Pero todo este proceso, originado de una fuente de poder como la autoridad, tiene en su origen, su principal debilidad, si desaparece la fuente de autoridad o la obligación establecida se retrocederá al punto inicial sobre todo si no se ha tenido el tiempo suficiente para consolidar el conocimiento-aprendizaje adquirido.
Por otra parte si lo que se pretende es procurar un cambio de tipo (ruta B) el proceso de cambio debe ser más estable aunque si principal dificultad es que tomará lapsos más prolongados el poderlo implementar. Introducir nuevos conocimientos (1) generará nuevas actitudes (2), que permitirán modificar los comportamientos individuales (3), que deberán impactar e influir sobre la conducta de grupos y organizaciones (4).
La modalidad de consultoría más utilizada y apreciada en la actualidad es la participativa o colaborativa.
Hasta ahora hemos hablado de la consultoría tradicional con sus variantes esto es donde el cliente recibe la consultoría ante un problema planteado y necesita el auxilio y apoyo de un consultor, sin embargo actualmente la consultoría participativa (también denominada colaborativa), la cual debe de tender a fijar los cambios y a realizar aquellas acciones que impulsen a establecerlos, pero deben surgir de la propia entidad, por convicción y pleno convencimiento propio, adquiriendo la conciencia de las bondades y necesidades de implementar las acciones que promuevan el cambio y que ayude a lograr aprendizajes que permitan un constante mejoramiento que ayudarán a conseguir mejores resultados.(Sherwood, 2008).
Por tanto las principales características de este tipo de consultoría podríamos enunciar las siguientes:

• el consultor (aunque lo sea) no es un experto: es un colaborador imparcial de la entidad cliente, los verdaderos expertos son los propios trabajadores de la organización-cliente.
• la verdadera experiencia sobre sus situaciones concretas y vividas radican en los trabajadores de la organización cliente.
• los trabajadores y directivos de la organización cliente son capaces de identificar los problemas que tienen, así como de definir las soluciones a esos problemas, así como de aplicar estas soluciones.

Entonces ¿para que se necesita la presencia de un consultor?
Está más que justificada e incluso en muchas ocasiones es importante su presencia ya que puede ayudar y/o contribuir al cliente a:

• clarificar e identificar el problema, la solución y su aplicación
• hay reacciones que no se desarrollan sin la presencia de un facilitador, es un agente de cambio.

El trabajo de consultoría particularmente la participativa se desarrolla en un complejo contexto de factores económicos, políticos, sociales, técnicos, educativos e incluso circunstanciales lo cual exige que el consultor reúna ciertas capacidades y competencias.
Al respecto enunciaremos brevemente lo que Kubr (2000), señala como dos grupos de capacidades, por un lado las intelectuales tales como: la capacidad ana­lítica y para resolver problemas, así como a la competencia especial en la esfera del comportamiento, en la capacidad de comunicar y de ayudar a otras personas a entender la necesidad de introducir cambios y cómo aplicarlos y por otra ciertos atributos personales tales como la capacidad para analizar, resolver problemas complejos, sentido de percepción del clima de la organización, ética, sentido de la oportunidad, actitud para establecer relaciones interpersonales y percepción de necesidades del cliente.
Por otra parte, existe el trabajo del consultor en Desarrollo Organizacional (D.O), dedicado a trabajos en los que se incluyen funciones de socio-terapeuta profesional que trata las patologías o disfunciones de las relaciones sociales en el contexto organizacional, por tanto, tenderá a ser más capaz en cuanto tenga una más sólida formación en áreas como dinámicas de grupo, psicología y sociología de las organizaciones y desarrollo organizacional, independientemente de tener estos conocimientos , deberá contar con capacidades tales como saber oír, observar, identificar y relatar, hacer diagnósticos, mantenerse flexible y reconocer sus limitaciones (De Faria, 2008).
La consultoría puede ejercerse tanto de una manera interna, por personal de la propia organización, como por un consultor externo. En ambos casos tienen sus pros y sus contras.
Lo que es ventaja para uno es desventaja para el otro, así tenemos que las ventajas de un consultor interno es que conoce mejor los aspectos informales así como con más detalle y por tanto precisión la problemática y el acontecer de la de la entidad, (estas razones son desventajas para el consultor externo), en el caso del consultor externo generalmente cuenta con más experiencia y por tanto cuenta con una mayor aceptación y facilidad para accesar y por tanto actuar en todos los niveles dentro de la organización (esto generalmente serían las desventajas para el consultor interno).
Para finalizar se podría decir que la consultoría es un proceso de ayuda que se origina de una relación interpersonal entre una o más personas que desean resolver un problema o mejorar la situación de un sistema. El consultor tiene ciertas peculiaridades que lo distinguen del cargo del ejecutivo.
Se podrían mencionar algunas de ellas: las reacciones ante el poder del consultor, que surgen cuando en un sistema donde las relaciones de poder ya están establecidas, la intervención del consultor tiende a causar recelo, agresividad y agresión.
Sentir al consultor como un extraño o considerarlo como la persona que representa una amenaza de revisión o juzgar el trabajo del personal y pensar que él lo puede ver y saberlo todo.

• Coaching

¿Pero entonces y que es el coaching?
Ken Blanchard, uno de los gurús en liderazgo situacional ha intentado aplicar sus métodos desde la década de los noventas, aplicándolos en las organizaciones empresariales y particularmente en un famoso y exitoso entrenador de futbol americano (Blanchard, 2007).
Observó que el funcionamiento de los equipos deportivos y de los atletas en las grandes eventos deportivos requiere el desarrollo de habilidades y competencias tales como: el control de las emociones, manejo del estrés, orientación a resultados, liderazgo, autoestima, trabajo en equipo, ambición, así como un innumerable y considerable cantidad de valores y principios, herramientas de trabajo, metodologías de trabajo que permiten explicar ciertos factores de éxito que pueden ser llevados al terreno de las organizaciones
Villa & Caperan (2010), citan como una posible definición:
“…aquel proceso de acompañamiento individualizado (coach), en el que el pupilo (coachee), libera su talento a través de la detección de sus puntos fuertes y sus oportunidades de mejora, colaboración y seguimiento de un plan de acción concreto”. (Villa Casal J.P & Caperán Vega, 2010, pág. 19)
Las organizaciones tienen elementos comunes al mundo de los deportes en los que las metodologías de alto rendimiento deportivo pueden extrapolarse. La clave está en compartir la necesidad apremiante y constante de resultados esperados con recursos limitados en un lapso determinado.
La pregunta que hace el maestro a su discípulo es la que formula también el coach en la sesión de coaching: ¿Qué quieres que ocurra en esta situación? Dadas estas circunstancias, ¿cuánta responsabili­dad estás dispuesto a asumir?, ¿cómo responder eficazmente?”. En otras palabras, ante un determinado hecho el coach pregunta: ¿Qué historia elegirás contar? ¿La historia de la víctima o la historia del protagonista?. La primera genera impotencia; con la segunda asu­mo el poder que está en mis posibilidades, en mis competencias.
Se inicia entonces un proceso de aprendizaje, entrenamiento confidencial y personalizado que llena el vacío producido actualmente entre lo que deseas y lo que eres.
El proceso de coaching es un proceso de asumir res­ponsabilidad. El coach sabe que esta consideración es crucial. Mientras el coachee siga considerando que sus proble­mas o fracasos son resultado de factores externos, el coaching no tendrá eficacia. Si el problema está afuera, ¿cuál será la necesidad de cambiar? El aprender a revisar nuestros juicios, o nuestros procesos de razonamiento, o a darnos explicaciones eso es coaching.

Tipos y Procesos de intervención.-

Existen varios tipos y procesos de intervención, intentaremos ver algunos de ellos, destacando los siguientes:

Investigación Acción

Ya hemos visto la importancia en el trabajo del consultor tiene la investigación, por tanto el modelo que emerge y destaca es el llamado Investigación-Acción, ya que se le considera la médula misma de las intervenciones en materia de cambio y desarrollo organizacional.
El término Investigación Acción (action research), fue empleado inicialmente por Kurt Lewin (1946).
Señala que este tipo de investigación es otra manera de realizarla en el área de las ciencias sociales y que se ha experimentado sobre todo en el área de la Pedagogía, (Schon, 1983) pero que también cada día en forma incremental en la investigación de las organizaciones.
Es importante aclarar que es un método para realizar una investigación en el campo de los problemas sociales, al mismo tiempo que se interviene en el campo en cuanto que se observa y no un método de estudio sobre la acción o sobre las actividades, en nuestro caso, de las organizaciones, además de puede ser vista como un proceso dinámico, en el cual se dan una continuidad de eventos y acciones.
Este tipo de intervención sirve como una ruta mapeada para el consultor, ya que es una representación sencilla, simple de un complejo conjunto de actividades que generalmente están presentes en los procesos de cambio en las organizaciones, facilitando al consultor o al agente de cambio puesto que permite identificar hacia donde debe dirigirse y ubicarlo en dónde está situado en la problemática a resolver, por tanto se acerca al proceso de consultoría como un proceso de aprendizaje en donde todos los actores –incluyendo al consultor mismo- aprenden durante el proceso de intervención.
Durante las distintas etapas del proceso, se va obteniendo información por ejemplo sobre los objetivos, metas, necesidades, y permite ver al sistema de interrelaciones como un ente vivo y en permanente acción.
La información obtenida es retroalimentada dentro del sistema, lo que puede provocar sugerir cambios en las variables que han sido inicialmente seleccionadas para ser observadas y finalmente se evalúan los resultados de las acciones que fueron obtenidas en el campo, en el cual se obtuvo más información French & Bell, (1990).
De esta manera la Investigación-Acción es una espiral de acciones de cambio que se realiza continuamente, y como consecuencia de la investigación y los resultados de las acciones realizadas durante la misma retroalimenta de tal forma que puede y debe realizarse una investigación posterior lo cual ayuda a generar una espiral de conocimientos.

El técnico, que son aquellos procesos que son guiados por expertos que realizan los actores activos y que tiene la finalidad de obtener resultados prefijados, con un sentido productivo o de buscar eficiencias. Ayuda esencialmente a mejorar las eficiencias del sistema.
El práctico, que es un modelo de investigación-acción en donde esencialmente es un proceso de indagación y reflexión de lo observado en la práctica y a su vez lo observado en la práctica lleva a un proceso nuevamente de indagación y reflexión. Esta perspectiva es representativa del trabajo y pensamiento realizado por Elliot y Stenhouse (1994), (Stenhouse, 1993) . Por tanto este enfoque ayuda a comprender la realidad.
El último modelo parte del supuesto en la que por restricciones o limitaciones ya sea de tipo institucional, ideológico, normativo, etc., no hace posible llevar a cabo lo que en el enfoque práctico sugiere.
Por estas limitantes hay que plantearse además de la práctica la transformación de esas estructuras restrictivas y por tanto es necesario acudir a las fuentes críticas teóricas que permitan servir de soporte a tomar conciencia de las limitaciones que se dan en la práctica. Esencialmente este modelo ayuda a contribuir y participar en la transformación cambio social.

Investigación Crítica

Ahora bien intentaremos explicar brevemente algunos tipos de intervención que hemos encontrado, a saber:
Además de la Investigación –Acción el cual, el cual subrayan su importancia Rothwell et al (1995), sugieren la existencia de otros dos modelos principales de cambio.
Estos modelos a que hacen referencia descansan en enfoques re-educativos, normativos y prescriptivos en donde el comportamiento organizacional es consecuencia de un proceso de aprendizaje.
El primero de ellos ya lo hemos tratado que es la Investigación-Acción, el segundo por tanto es el denominado investigación crítica, el cual tiene sus inicios en las prácticas marxistas donde la idea oculta es que tiene en paralelo un enfoque dialéctico de cambio organizacional, ya que supone que en toda organización cuenta o tiene una ideología que predomina o guía a la misma y por tanto justifica la forma de operar la entidad y a su forma de existir y desarrollarse.
Por tanto siguiendo a Lang (1992), el cual enuncia que la ideología está por encima de la cultura organizacional puesto que ésta es consecuencia de la primera.
Esto hace que se genere ciertas tensiones entre lo que sucede y lo que debería suceder, ya que existe un nivel de insatisfacción dentro del sistema (organización), el modelo lo que pretende o busca es identificar estas discrepancias.
Este modelo permite observar las diferencias entre las visiones, percepciones y perspectivas de los diferentes componentes de la alta dirección, así como los conflictos en las relaciones entre los distintos grupos, departamentos o áreas de la entidad.
Si se explora la ideología existente y las prácticas operativas, este modelo sugiere mecanismos de análisis y desarrollar mecanismos de auto-apreciación que faciliten el desarrollo y cambio organizacional.

El ciclo PHCA de Shewhart

El tercer modelo está relacionado con el modelo de cambio que originalmente fue desarrollado por Shewhart en el año 1924. Este modelo que se conoce bajo el nombre de modelo de Shewhart, toma su denominación como consecuencia de los nombres de cada una de las etapas o ciclos del modelo. Ellas son: Planificar (P), Hacer (H), Controlar (C), y Actuar (A). Mucho del trabajo de Edward Deming en el área de mejora continua está asociado a este modelo.
Los impulsores de de Calidad Total (CT), por tanto lo han asociado a este modelo que ayuda a los procesos de cambio y desarrollo organizacional y aunque Schultz y Parker (1988) incluso dan como soporte algunas preguntas y cuestionarios para cada una de las cuatro etapas mencionadas anteriormente, consideramos en nuestra opinión que no contribuyen al autoaprendizaje y vienen de los modelos clásicos de la administración, sin embargo cuentan con muchos seguidores en Latinoamérica.
Quizá lo único rescatable sean los círculos de calidad como una herramienta que ayude a fomentar el aprendizaje.

Otros modelos que podemos comentar son los siguientes:     

2.5.3.4.1“Appreciative Inquiry” o pregunta apreciativa o la pregunta inteligente
Basado también en el pragmatismo (movimiento filosófico iniciado en los Estados Unidos por C. S. Pierce y W. James a fines del siglo XIX, que busca las consecuencias prácticas del pensamiento y pone el criterio de verdad en su eficacia y valor para la vida) y empirismo (sistema filosófico basado fundamentalmente en los datos de la experiencia. Conocimiento que se origina desde la experiencia), ya que se ha desarrollado en función a lo señalado últimamente esto es la evidencia empírica.
Es por ello que surge el modelo tradicional de diagnostico, dentro del Desarrollo Organizacional tradicional que generalmente se enfoca a intentar contestar la pregunta ¿Qué problemas tiene? Con el objetivo de definir el problema, componer o arreglar, lo que está mal y sobre todo con un enfoque del deterioro existente.
En tanto dentro de la investigación del modelo apreciativo o indagación apreciativa, la búsqueda se centra en hallar soluciones, que quizá ya existen dentro de la entidad o mejorar o amplificar lo que está funcionando y con un enfoque sobre las fortalezas existentes tratando de contestar la pregunta ¿Qué está funcionando bien aquí? (Hammon, 1996)
2.5.3.4.2 El enfoque de Schein.-
Schein (1980), sugiere que en los momentos de introducir los cambios, la perspectiva diferente de un nuevo líder puede ser muy útil y una vez si es posible de ser alcanzada la estabilidad necesaria, el designar a un nuevo líder con un perfil de sostenimiento los cambios requeridos.
Asimismo este autor propone la existencia de otras opciones fuera de la concepción de Desarrollo Organizacional.
Ellas son: el modelo médico – paciente donde existe una receta que prescribe “la solución” o el modelo de compra donde el consultor tiene una best practice que “es la que adopta el Cliente”.
Las consecuencias negativas de ambas prácticas son detalladas muy prolijamente por Schein. Sin embargo son prácticas muy adoptadas en el ejercicio de la consultoría en nuestro continente. (Schein E. , 1969).
2.5.3.4.3 El enfoque “Coercitivo”
Todas las personas pueden ser propensas a cambiar y muchas de ellas lo son cuando resultan amenazadas con algún tipo de castigo como por ejemplo puede ser un despido.
Este enfoque es conocido bajo el nombre de enfoque “Coercitivo” para el cambio y desarrollo organizacional, para lo cual sugerimos al lector referirse a Chin & Benne (1969), Rothwell et al (1995), señalan que para algunas situaciones puede ser la única opción posible para el cambio organizacional, aunque se sugiere hacer uso de este enfoque como último recurso.
Por último ya hemos visto algunos de los modelos de intervenciones existentes, sin embargo es importante también mencionar al modelo de Coaching y al Empowerment, el primero ya lo hemos visto anteriormente y basta decir que no hay que olvidar que este modelo proporciona o extrae del sistema, información, conocimientos, habilidades, colaboración, mediante el asesoramiento personalizado para que el personal sujeto de la intervención le permita lograr aprendizajes que impactarán a la organización, ya que el coaching está destinado principalmente a :
1. Todas las personas con responsabilidad dentro de una empresa.
2. Todas las personas consideradas “clave”, no sólo desde el punto de vista objetivo, sino también desde el punto de vista subjetivo.
Y el Empowerment o empoderamiento que nos proporciona una perspectiva o punto de vista o puesta de anteojos para ver la realidad de una manera diferente ya que consiste “en liberar los conocimientos, la experiencia y la motivación que el personal involucrado en una organización ya poseen...” para Blanchard (1996, pág. 124), a diferencia tanto de Daft (1998), como de Koontz y Weichrich (1998), no se trata de darle la total influencia o poder a los empleados de una entidad, sino en otorgar atribuciones a los empleados para que ellos puedan tomar decisiones sin necesidad de un visto bueno por parte de la gerencia. Lo cual nos da un punto de vista importante distinto.
De este concepto podemos observar que son importantes los siguientes elementos:

• Trabajo en equipo
• Participación del poder por parte de los subordinados
• Influencia real de los trabajadores en las decisiones dentro de su área de responsabilidad
• Poder = Responsabilidad, esto es buscar compromisos con responsabilidad y partiendo del supuesto que las personas son capaces de autoorganizarse, darles por tanto la libertad de accionar, cuestionar, resolver y por tanto tomar decisiones.
• Liberar los conocimientos y experiencia de los trabajadores

Conclusiones de 2.5      

Hemos visto e intentado esclarecer en la presente sección los distintos conceptos de intervención y roles del consultor, por tanto hemos demostrado, las diferencias existentes entre asesor, agente, consultor, interventor, coach, así como los distintos tipos de intervención del trabajo que puede tener un consultor como lo serían la investigación crítica, el ciclo PHCA de Shewhart, la pregunta apreciativa o la pregunta inteligente, el enfoque de Schein que incluye el cambio de liderazgo, modelo médico-paciente o de compra, asi mismo el enfoque coercitivo.
Pero el tipo de intervención que emerge y destaca particularmente en el campo de lo social y de las organizaciones dentro del cambio y desarrollo organizacional, es la investigación-acción en donde hemos visto la importancia del trabajo del consultor, así como la importancia que tiene la investigación, el más importante modelo es el llamado investigación-acción, ya que se le considera la médula misma de las intervenciones en materia de cambio y desarrollo organizacional, y que fue empleado inicialmente por Kurt Lewin.
Este tipo de intervención sirve como una ruta mapeada para el consultor, ya que es una representación sencilla, de un complejo conjunto de actividades que generalmente están presentes en los procesos de cambio en las organizaciones, facilitando al consultor identificar hacia donde debe dirigirse y ubicarlo en dónde está situado en la problemática a resolver, por tanto se acerca al proceso de consultoría como un proceso de aprendizaje en donde todos los actores –incluyendo al consultor mismo- aprenden durante el proceso de intervención.
Esto como una parte inicial a considerar en un proceso de intervención ya que como veremos en nuestras conclusiones, lo importante dentro de un modelo constructivo de intervención, es el cómo se realiza el proceso al irse construyendo con los actores.
Durante las distintas etapas del proceso, se va obteniendo información por ejemplo sobre los objetivos, metas, necesidades, y permite ver al sistema de interrelaciones como un ente vivo y en permanente acción.
La información obtenida es retroalimentada dentro del sistema, provocando cambios en las variables que han sido inicialmente seleccionadas para ser observadas y finalmente se evalúan los resultados de las acciones que fueron obtenidas en el campo.
De esta manera la investigación-acción es una espiral de acciones de cambio que se realiza continuamente, y como consecuencia de la investigación y los resultados de las acciones realizadas durante la misma, éstas se retroalimenta continuamente, generando una espiral de conocimientos.