PROPUESTA DE UN MODELO DE INTERVENCIÓN PARA CONTRIBUIR EN LA GESTIÓN DEL CAMBIO, EN HOSPITALES EN EL ESTADO DE YUCATÁN, MÉXICO

PROPUESTA DE UN MODELO DE INTERVENCIÓN PARA CONTRIBUIR EN LA GESTIÓN DEL CAMBIO, EN HOSPITALES EN EL ESTADO DE YUCATÁN, MÉXICO

Jorge R. Salazar Cantón (CV)

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Aprendizaje y conocimiento.- Introducción

Para tratar de entender mejor dentro de la perspectiva del cambio organizacional el denominado aprendizaje organizacional u organizativo, los diversos expertos que estudian y analizan dichos conceptos establecen que es importante y necesario entender qué es el concepto de la organización que aprende y la relación que guarda con respecto al cambio en el comportamiento organizacional.
No hay que olvidar entonces, que la organización, al estar formada o integrada por personas, debe orientar sus esfuerzos para generar espacios en donde se pueda reflexionar sobre el conocimiento y el aprendizaje de las personas y de los grupos y éstos a su vez, para adaptarse a los cambios requeridos o a promoverlos.
Por otra parte, los conceptos de conocimiento e innovación, también han llamado la atención no sólo de los expertos sino también del mundo empresarial.
Muchos ejecutivos y directivos se cuestionan y cuestionan a los consultores al plantear la relación costo/beneficio frente a las rentabilidades organizacionales y adicionalmente, cómo han variado las formas de mejorar su eficiencia y sus impactos en los resultados ante un entorno mucho más dinámico y complejo, que hace algunos años, y en muchos casos los resultados negativos o insuficientes tienden entonces a presionar a la organización.
Naturalmente no es nuestra intención dar una explicación única para este tipo de circunstancias o contexto, asimismo tampoco percibimos y pensamos que únicamente existe un solo elemento que origina o es causante inicial de cambio de escenario. Intentaremos por tanto explorar de qué manera podemos ser innovadores al administrar una organización.

Aprendizaje y conocimiento
Aprendizaje Organizacional y conocimiento

Iniciaremos viendo lo que es el aprendizaje organizacional o la organización abierta al aprendizaje. Es un tema ampliamente tratado, estudiado, investigado y documentado, particularmente en la segunda mitad del siglo pasado, en el cual las organizaciones modernas, desarrolladas, innovadoras, comentado en los últimos años, a tomar conciencia y a emprender acciones para su implantación.
Ahora bien, veamos en principio el concepto de aprendizaje, que según el diccionario de la Real Academia Española (2001), la palabra “aprendizaje” proviene de “aprendiz” y significa la “acción de aprender algún arte, oficio u otra cosa”, o escogemos la acepción que nos parece más acorde al presente trabajo “la adquisición por la práctica de una conducta duradera”, pues pensamos que se enfoca más hacia la persona.
Asimismo y de acuerdo al diccionario, define el conocimiento (dentro de sus múltiples acepciones) como “noción, ciencia, sabiduría”, “acción y efecto de conocer” que, a su vez, lo define como “Averiguar por el ejercicio de las facultades intelectuales la naturaleza, cualidades y relaciones de las cosas.”, “Percibir el objeto como distinto de todo lo que no es él”.
Por su parte los consultores-académicos-ejecutivos y en general los interesados en el tema no pueden dejar de consultar el magnífico compendio de la (UNESCO, 1996, pág. 34), en donde se determina que la educación a lo largo de la vida se basa en cuatro pilares:

  • Aprender a conocer, al unir cultura general con conocimientos profundos en un reducido campo, a lo que habría que agregar aprender a aprender para aprovechar las experiencias educativas a lo largo de nuestras vidas.
  • Aprender a hacer, cuyo propósito es adquirir una competencia personal, más que lograr una calificación profesional que capacite a las personas para enfrentar a múltiples situaciones y le permita trabajar en equipo. Pero, también, aprender a hacer dentro de un ambiente profesional, o social que ofrezca a los individuos, de una manera espontánea a causa del entorno social o que les rodea, o de una manera formal mediante la enseñanza.
  • Aprender a vivir juntos, cuyo objetivo es permitir que las personas desarrollen la comprensión necesaria para convivr con otros, lograr percepciones de las formas de interdependencia existentes, y que se puedan realizar proyectos comunes o evitar conflictos con respeto a valores importantes como son la comprensión mutua, la paz y el pluralismo de las ideas.
  • Aprender a ser, que permita desarrollar la propia personalidad y se esté en condiciones de actuar con una capacidad creciente de autonomía, de juicio y de responsabilidad personal. Para tal fin, no se debe despreciar en la educación ninguna de las posibilidades que debe tener cada individuo: memoria, razonamiento, aptitudes para comunicar, capacidaes físicas y sentido estético.

Asimismo es necesario establecer inicialmente que hay que diferenciar entre educar, enseñar y lo que es aprendizaje como bien establece Knowles (2001). La Educación es una actividad humana iniciada por uno o más agentes con el objetivo de que se produzcan cambios en el conocimiento, las habilidades o las actividades de las personas o individuos, grupos o comunidades.
En la enseñanza, el agente de cambio es quien presenta estímulos y reforzamientos para aprender y diseña acciones y actividades para inducir al cambio. El Aprendizaje destaca o privilegia a la persona o de quien se espera que ocurra el cambio, es por tanto un proceso por el que se adquiere un cambio de conducta o comportamiento además de la obtención del conocimiento, habilidades y/o actitudes requeridos.
Como vamos observando, el conocimiento y el aprendizaje son conceptos que las organizaciones deben de asimilar, estudiar, investigar y en su caso adoptar para ayudar a evolucionar y vivir en un mundo tan complejo como el que vivimos.
Entonces es importante observar que las organizaciones para cambiar requieren estar alertas, propensas, abiertas al aprendizaje, lo cual representa cambio de paradigma respecto a las organizaciones tradicionales.
Al percibir de una manera distinta cómo deberían funcionar las organizaciones, cómo deben ser gestionadas, cómo enfrentar los cambios.
Surge entonces el concepto “aprender a aprender”. Revans (1982), pionero del aprendizaje mediante la acción, impulsó con pasión los valores que se relacionan con dicho concepto a las organizaciones que trabajaban en el sector salud y en la industria minera, sin embargo los más reconocidos universalmente, producto de esa y muchas aportaciones brillantes, son Argyris y Schön como los padres del aprendizaje organizacional o también llamado organizativo, dan enorme importancia al error como elemento detonante a la hora de aprender.
Consideran que el aprendizaje “es al mismo tiempo un producto (lo que hemos aprendido) y un proceso (cómo aprendemos)” (Argyris C. &., 1996, pág. 3), además, comentan que puede existir un tipo particular de aprendizaje que es el desaprendizaje, para ellos “ el aprendizaje se produce bajo dos condiciones: cuando una organización o individuos obtienen o no lo que pretenden, en este último caso es cuando se identifica el error y se corrige, con lo cual el error se convierte en victoria”. (Argyris C. &., 1996, pág. 67)
Por otra parte insisten en sus trabajos en que una teoría de aprendizaje organizacional u organizativo “el juego entre las acciones e interacciones de los individuos y las acciones e interacciones de otras entidades de la organización: departamentos, divisiones o grupos de directivos”. (Argyris C. &., 1996)
Asimismo es importante recalcar que establecen que el aprendizaje organizacional es un proceso cíclico identificando los aprendizajes de bucle (ciclo, circuito) a saber:

  • El aprendizaje de bucle (ciclo, circuito) simple.- La entidad captura, descubre, obtiene información de su contexto, medio ambiente o entorno, y es empleada para tomar decisiones que se adapten a las circunstancias; en este ciclo no se alcanza a generar ningún tipo de ventaja competitiva, ya que los cambios del entorno son iguales para todas las organizaciones. (Argyris C. &., 1996)
  • Bucle doble.- Si trasladamos desde el nivel operativo hasta el nivel estratégico de la organización, esto es incrementando o aumentando las acciones o mecanismos de aprendizaje de una entidad, tendríamos lo que los autores denominan como el aprendizaje de ciclo o bucle doble. Este tipo de aprendizaje es mucho más complejo y difícil de lograr, por eso muchas organizaciones se encuentran y quizá logran implementar el aprendizaje de ciclo simple o único. Para lograrlo todo el proceso su deber es cuestionar y desafiar permanentemente los asuntos estratégicos, estructurales y culturales, de tal forma que la entidad logre alcanzar los denominados procesos de aprendizaje que sean significativos y genere el conocimiento tal que sea capaz de construir ventajas competitivas que van más allá de la adaptación, hacia un estado de aprender a emprender por ejemplo. (Argyris C. &., 1996)
  • Meta aprendizaje.- Por último, los autores citados establecen un tercer nivel de aprendizaje, “aprender a aprender”, o como Swieringa y Wierdsma (1992) utilizan la expresión que traducida al castellano como “Metaaprendizaje” (Meta-Learning), entendemos por tanto la capacidad autoevaluar nuestros propios procesos mentales mientras asimilamos nuevos conocimientos y seleccionamos las estrategias cognitivas más adecuadas para eficientar nuestros aprendizajes.

Bateson (1972) utiliza el concepto Deutero-Learning para referirse a dicha capacidad. Por tanto si la entidad tiene la capacidad para auto-cuestionarse su capacidad de aprendizaje, tanto para efectos del “bucle simple o doble” entonces tendríamos lo que para Argyris & Schön (1996), sería la citada capacidad: “aprender a aprender”. De este cuestionamiento se deriva, por tanto un incremento de la capacidad de aprendizaje de la organización.
Por lo tanto si una organización, empresa o entidad es capaz de desarrollar esta capacidad (aprende a aprender) en los individuos que la integran, probablemente incrementará con mucha fuerza su potencial de aprender continuamente, ya que permitirá a éste desarrollar capacidades que le permitirán al sistema social autoorganizarse, y, por tanto, a elevar su nivel de conocimiento personal y de grupo. Es por ello que podemos afirmar entonces que “aprender a aprender”, es el máximo nivel al que puede acceder una organización.
Podríamos concluir con un importante concepto enunciado por los mismos:
“El aprendizaje organizacional es una competencia que todas las organizaciones deben desarrollar; mientras mejores son las organizaciones en el aprendizaje, más probable es que sean capaces de detectar y corregir los errores y de saber cuándo son incapaces de hacerlo.
Además, mientras más eficaces son las organizaciones en el aprendizaje, más probabilidades tienen de ser innovadoras o de saber cuáles son los límites de su innovación” (Argyris C. , 1999, pág. Prefacio)

Otro gran impulsor del aprendizaje organizativo, creador de los conceptos “organizaciones que aprenden” y “organizaciones inteligentes”, Peter Senge (1992) , establece que “
“Aprender en las organizaciones significa someterse a la prueba continua de la experiencia, y transformar esa experiencia en un conocimiento que sea accesible a toda la organización y pertinente a su propósito central” (Senge P. R., 2006, pág. 51).
La obra de Senge constituye uno de los grandes referentes de la literatura sobre Aprendizaje Organizativo u Organizacional.
Cambio, aprendizaje, adaptación son conceptos utilizados para referirse al proceso por el que las organizaciones se transforman o acomodan, a las condiciones del contexto; muchas veces son empleados o utilizados como sinónimos pero, aunque se parecen no pueden ser tomados como conceptos idénticos.
El cambio en la organización es un proceso que en muchas ocasiones y de cierta manera, se lo ha impuesto el contexto, se han tenido que desarrollar herramientas, métodos y acciones para actuar y adaptarse a un entorno cambiante en búsqueda de la mejoría en general de la situación para continuar el camino, sobrevivir.
Cuando la organización logra ser inteligente, los recursos son optimizados, y es cuando la entidad puede ser considerada como un sistema vivo, con procesos complejos integrado por personas que por sí mismo son complejas, en el cual el conocimiento y la información se convierten en recursos claves que ayudan a instrumentar e implementar el cambio orientándolo hacia el aprendizaje individual, es entonces cuando podremos decir que el aprendizaje organizacional influye en el proceso del cambio en la organización.
Compartimos, asimismo con Hedberg, Fiol y Lyles, (1985) que el aprendizaje es más que adaptación. Estos autores sugieren que el aprendizaje es principalmente un proceso cognitivo mientras que la adaptación tiene que ver sobre todo con el comportamiento.
Desde nuestra óptica, la adaptación correspondería a un aprendizaje de primer nivel (aprendizaje adaptativo, o de bucle simple) y el aprendizaje generativo según McGill, Slocum y Lei (1992), se referiría también al segundo nivel o bucle doble, es decir, a un estado de conocimientos y comportamientos más profundo y significativo, en donde se van generando, captando y desarrollando nuevas ideas y datos para integrarlos e interpretarlos tanto en lo individual como en lo colectivo, de una manera adecuada y que esa información obtenida y procesada sea no sólo absorbida sino entendida en qué contexto o entorno se incorpora, para en su caso tomar las acciones pertinentes para generar a su vez nueva información reiniciándose el proceso de aprendizaje (Dixon, 1994)
Por lo tanto, podemos decir que la adaptación supone aprendizaje pero que el aprendizaje no siempre es adaptación, ya que puede implicar procesos de nivel superior (aprendizaje generativo) (Argyris C. &., 1978).
Cambio y aprendizaje se relacionan de otra forma y no son exactamente lo mismo: puede haber cambio y producirse o no aprendizaje y también puede haber aprendizaje y producirse o no cambio.
Fiol y Lyles (1985), también intentan explicar el aprendizaje organizacional como un proceso que utiliza el entendimiento y el conocimiento cuyo fin es lograr el mejoramiento de las acciones.
Podemos decir por tanto que pese a similitudes, estos conceptos no son conceptos idénticos:
Las personas y por tanto las personas que forman e integran una organización pueden aprender mediante un proceso de adaptación o cambio significativo.Toda adaptación implica supuestamente un aprendizaje, pero éste puede y debe ser un concepto más significativo o de alto impacto que una adaptación. Asimismo todo aprendizaje supone un cambio, no todo cambio implica necesariamente un aprendizaje.
Una aportación interesante que realizan estos autores también es en cuanto al establecimiento de la existencia de las siguientes áreas de debate alrededor del concepto: en primer lugar, la importancia de la concordancia ambiental, esto es, en cuanto a que debe de existir cierta correspondencia, armonía, concordancia entre la organización, entendida ésta,como el agrupamiento de las personas compartiendo la misma visión y objetivos que la alta dirección, y en armonía con su medio ambiente para poder sobrevivir y poderse desarrollar con cierta homogeneidad y sintonía grupal, en el pensamiento y en el actuar.
En segundo lugar la distinción entre el aprendizaje individual (autoaprendizaje) y el organizacional (la estructura social armonizada, el grupo de personas que colaboran) y es que la capacidad de aprender como un todo dependerá finalmente de la capacidad de aprendizaje de las personas que trabajan en la entidad, por tanto la formación y desarrollo de las personas son un elemento fundamental, es un factor clave en lo que se refiere al aprendizaje organizacional.
Sin embargo hay que recordar que Argyris y Schön (1996), insisten en que puede haber aprendizaje individual más no aprendizaje organizacional, ya que no es garantía de que ello ocurra puesto que este último no es la sumatoria de los aprendizajes individuales.
Estos autores establecen que las organizaciones que desarrollan el aprendizaje organizacional, arrancan con procesos simples que rompen con las rutinas, no cuestionan ni las interrelaciones con el contexto o entorno, ni a sus procesos o valores, ni a su estructura organizacional.
Posteriormente a esas anti-rutinas establecen lo que sería un segundo nivel en el que se busca la reestructuración de la entidad pero partiendo de los aprendizajes individuales y que ha cuestionado que tan razonables, se diría lo que hay detrás de las acciones.
Por último Fiol y Lyles (1985), establecen cuatro factores que como veremos más adelante son fuertes impulsores del aprendizaje organizacional esto es:
- La cultura organizaciona: ideologías internas, patrones de comportamiento, en donde debe privilegiarse el diálogo como eje articulador del aprendizaje organizacional y del cambio, ya que según Schein (1993), los problemas organizacionales radican en fallas de la comunicación y los malos entendidos impiden hallar soluciones comunes a los problemas planteados.
- La estrategia: al apropiarse y en su caso adaptarla a la organización, pueden generar resistencias en la entidad, pero al superarlas ayudan o contribuyen al aprendizaje de los individuos y del colectivo en su conjunto (organizacional), así como la formulación e implantación de estrategias impulsan la generación del conocimiento.
- La estructura: consideran que es un producto del aprendizaje y generalmente puede ser considerada como una condición para su desarrollo dentro de la entidad, ya que ejerce cierto grado de influencia sobre la capacidad organizacional de aprender. La flexibilidad es clave. Sin embargo no hay que olvidar que la estructura que hemos comentado que la estructura depende de la acción y libertad de los individuos (ver lo explicado por Giddens, 1987).
- El ambiente: si es muy complejo o muy turbulento o muy sencillo dificultaría los procesos de aprendizaje, ya que por el sentido de la urgencia por un lado o de la somnolencia y lentitud organizacional por el otro.
Asimismo es importante destacar la contribución de Swieringa y Wierdsma (1992). Resulta muy interesante observar que al clarificar varios conceptos que se relacionan con el Aprendizaje Organizacional el cual lo definen como:

“….nos referimos al cambio de comportamiento organizacional; este último es un proceso de aprendizaje colectivo. Un proceso de aprendizaje tiene lugar cuando interactúan varias personas y a través de éstas entre varias de ellas. Como es obvio, una organización sólo puede aprender porque sus miembros lo hacen; si no hay un aprendizaje individual no puede haber uno organizacional. Por otra parte, una Organización no aprende de manera automática cuando los individuos que están dentro de ella aprenden algo. El aprendizaje individual es una condición necesaria pero no suficiente para el organizacional…" (Swieringa J. &., 1995, pág. 37).

Por tanto lo identifican con el cambio del comportamiento organizacional y mencionan

“El cambio organizacional aparece en escena cuando colectivamente se empiezan a hacer las cosas de distinta manera. En suma, el aprendizaje colectivo es de hecho equivalente al cambio organizacional. Al cambiar la conducta de una organización, en el sentido institucional, ésta también cambia en el sentido instrumental" (Swieringa J. &., 1995, pág. 39).

Al respecto es importante comentar lo dicho por estos autores anteriormente, ya que coincidimos con Larrasquet (2009), en el sentido de que dependiendo del aprendizaje individual que se trate o se persiga, será o no un aprendizaje que impacte a la organización.
Por ejemplo el individuo realiza un aprendizaje al interactuar con los demás en el centro de trabajo, por tanto el aprendizaje organizacional no es otra cosa, que el hecho de que los individuos aprenden modalidades positivas de interacción, colaboración y cooperación, y en la medida que este concepto se fortalezca en el centro del trabajo, y estimulado, motivando y reforzando este proceso en las personas se contará con mayores impactos en el quehacer del aprender.
Esto es importante porque permite ver con otra óptica y por tanto comprender que el cambio organizacional es observado en organizaciones burocráticas-clásicas.
En éste tipo de organizaciones los procesos de cambio se ajustan, se adaptan a un modelo que se planifica, que se planea, que se piensa previamente, generándose una separación en la aprehensión de las fases, esto es, entre la fase de diseño y planificación del proceso de cambio y la fase de implantación del mismo.
En este modelo todo proceso de cambio se divide en dos secciones: en la primera fase o sección, el cambio es programado (etapa de pensamiento) y en una segunda fase la de la implementación (la fase de la acción), que es donde se produce un cambio de conducta organizacional que se ve acompañada de un proceso desaprendizaje-aprendizaje (desaprendizaje de las antiguas formas de conducta al aprendizaje de nuevas formas de comportamiento). El aprendizaje por tanto será una derivación del cambio. A este modelo lo denominan los autores “modelo turista” (Swieringa J. &., 1995).
Cabe observar que estos autores aparentemente parten del supuesto que los diseñadores del proceso lo saben todo de antemano.
Ahora bien según Swieringa y Wierdsma (1995), las denominadas Organizaciones que Aprenden, esto es entidades que tienen capacidad de aprender, el cambio se desarrolla de una manera distinta. A este modelo se le llama “viajero” (Swieringa J. &., 1995).
En este modelo no existe una delimitación entre la fase de diseño y la fase de implantación, sino que ambas fases están integradas, lo que significa que pensamiento y la acción están al mismo tiempo, integrados.
La organización actúa para llegar a las metas, no se fijan previamente, quizá incluso sin conocer con precisión cuál es el punto de destino o meta final.
Se va aprendiendo sobre la marcha diríamos, y por tanto se van modificando las metas también sobre la construcción del camino, y a su vez el comportamiento, al ir actuando y según se vaya aprendiendo.
Por tanto al cambiar su comportamiento, la Organización –las personas- aprende y a su vez el aprendizaje impulsa la realización de nuevos comportamientos, desarrollando un círculo en espiral virtuoso o un bucle de aprendizaje.
Dentro de la riqueza de este modelo, los autores también realizan sus comentarios en cuanto a las Organizaciones que Aprenden definiéndolas como
“…las organizaciones que aprenden no sólo son capaces de aprender, sino también de aprender a aprender.En otras palabras, no sólo pueden hacerse competentes, sino también mantenerse así…Las organizaciones que aprenden han dominado, por una parte, el arte de adaptarse de manera rápida y, por la otra, el de preservar su propia dirección e identidad. Eso es lo que entendemos por desarrollo. Esta palabra significa adaptarse sin perder la identidad; reacción tanto como proacción; dejarse influir por el medio así como ejercer una influencia sobre él. El desarrollo es el concepto clave para la organización que aprende” (Swieringa J. &., 1995, págs. 77-78).
Por lo tanto, si las Organizaciones tienen un alto potencial de aprendizaje y son capaces de impulsar su desarrollo, su evolución, y de ser proactivas, podemos entonces decir que son Organizaciones que Aprenden.
Esta capacidad está vinculada a su capacidad de "aprender a aprender", o lo que es lo mismo, la capacidad para incrementar su propia capacidad de aprendizaje.
Éste es, sin duda, el máximo nivel de aprendizaje al que puede aspirar una organización, producto del autoaprendizaje de los integrantes que dan vida a la misma.
Una cosa importante antes de concluir con estos autores es que comentan, que son muy pocas las entidades que alcanzan dicha capacidad (aprender a aprender).La inmensa mayoría de las entidades que aprenden son las pequeñas y recién establecidas organizaciones, porque iniciaron sus operaciones como tales o porque surgieron de organizaciones emprendedoras.
Comentan que es verdaderamente difícil encontrar Organizaciones burocráticas que hayan conseguido “evolucionar” a Organizaciones que aprenden con buenos aprendizajes, ya que siempre existen aprendizajes aunque sean malas rutinas, prácticas, formas o tipos de aprendizaje.
Por eso es importante para sobrevivir y competir en esta era de escasez de recursos, que las entidades desarrollen esta capacidad, ya que es una auténtica necesidad y no una moda más.
Una razón de peso importante son los cambios vertiginosos que la nueva economía, así como las exigencias del mercado mundial establecen elevar los estándares de eficiencia a los menores costos posibles entre otras razones.
El reto realmente es la urgencia por aprender y de una manera más rápida, basta citar por último a Swieringa y Wierdsma (1995): “…el ritmo se ha convertido en un criterio determinante del éxito. El tiempo se ha vuelto un recurso-producto más escaso” (Swieringa J. &., 1995, pág. 160).
Sin embargo es importante señalar que en realidad siempre se aprende o desaprende realmente, al aprender o desaprender, malas, rutinas o prácticas.
Por tanto si en todas las organizaciones se aprende y desaprende, la concientización, tanto individual como colectiva, las actitudes, asi como la incertidumbre y complejidad, impactan los comportamientos de las personas, pero finalmente es posible contar con esa capacidad e intención del querer hacer o no hacer, que los individuos intrínsecamente conllevan,y por tanto lograrán, en mayor o menor medida, esos aprendizajes o desaprendizajes.
Ahora bien, ¿cuáles son las principales características de las organizaciones que aprenden a aprender? Aramburu (2000), propone y enuncia las principales características de una Organización en Red que facilitaría los aprendizajes:
-Relaciones interpersonales de carácter informal, basadas en la confianza y el involucramiento de las personas que intervienen en los proyectos,
- Las relaciones no están jerarquizadas, las personas se relacionan entre sí y lateralmente y no únicamente por medio de la verticalidad de la jerarquía, las unidades y/o secciones o departamentos están interconectados, se evita el ejercicio de dominio o poder de un grupo o célula sobre otro.
-Existe un proceso de autorregulación y autoorganización, que evita el caos, la relación no es por jerarquía sino por interés recíproco y colaboración donde todos ganan.
-Una organización en red presenta un carácter evolutivo y abierto, esto es, se crean o eliminan unidades conforme se vayan determinando las necesidades, las reglas del juego evolucionan basadas en la acumulación de conocimientos y experiencias compartidas.
-Múltiples canales de comunicación para evitar la incomunicación y la lentitud.
-La existencia de coordinación no establecida por la vía jerárquica o por la estandarización de los procesos sino como producto de la comunicación entre las unidades, o tener un proyecto común donde se definen las responsabilidades y compromisos adquiridos, o porque se considere necesario la existencia de una unidad central de dirección.
La mayoría de los modelos organizativos que encontramos en la revisión bibliográfica efectuada, proponen estructuras interesantes, baste decir que aquellos que deseen profundizar en este tipo de estructuras, sugerimos que acudan a Mintzberg (1994), (ya hemos hablado de la Adhocracia), Handy (1992), (organización en Trébol, Triple I –inteligencia-información e ideas- y Federal), Nonaka y Takeuchi (1999) (la organización hipertexto).
Los autores antes citados, señalan que actualmente las organizaciones orientadas a la innovación, producto del aprendizaje y evolución logrados, son las que consiguen y obtienen mayores ventajas para poder sobrevivir y adaptarse a los cambios que el mundo actual exige, ya que la flexibilidad, la simplicidad, la integración y desde luego el conocimiento, permiten lograrlo.
Así mismo al referirse a las organizaciones flexibles, destacan dos elementos diferenciadores: por un lado el conjunto en cuyo centro se agrupan procesos y actividades que generan algún tipo de valor y por otro lado el que agrupa actividades relacionadas a la contratación de servicios ajenos a la organización.
Nonaka, I y Takeuchi, H (1999), por su parte consideran que el conocimiento es creado sólo por los individuos, pero la organización actúa como amplificadora del conocimiento.
El entorno o contexto en que se tiene lugar esta conversión de aprendizaje individual en organizativo es según ellos en el nivel grupal y de equipo.
Para ellos existen dos tipos de conocimiento el “conocimiento tácito” (subjetivo), basado más en la experiencia, los sentidos, las vivencias del aquí y ahora, y está generalmente muy asociado a las competencias, y a la socialización (intercambio de las experiencias entre las personas), este modelo es más común de observar en el Oriente; y el “conocimiento explícito” (objetivo), basado más en lo racional, en las causa-efecto, en las vivencias del allá y más enfocado a la teoría que a la práctica, ya el conocimiento es generado mediante procesos de exteriorización (proceso mediante el cual el conocimiento tácito se convierte en explícito, utilizando analogías, metáforas, conceptos y empleando el lenguaje y el diálogo) y combinación (transformación del conocimiento explícito en explícito, utilizando documentos, redes de comunicación, base de datos etc.), este modelo es más común en Occidente.
Estos conocimientos son complementarios ya que generalmente sabemos más de lo que podemos explicar y expresar.
Por tanto precisan que el “conocimiento organizacional” se crea a partir de la espiral de conocimiento, en donde se va de un lugar a otro.
Esto es, de lo subjetivo (conocimiento tácito es aquel conocimiento que es captado por nuestros sentidos, como por ejemplo las imágenes captadas por nuestros ojos, así como el captado en representaciones invisibles, inmateriales pero que son esenciales y universales o conceptuales o bien de una manera intuitiva, holística, cuando se es percibida en el momento de la intuición, esto es, captar un objeto dentro de un amplio contexto sin límites, ni estructuras definidos con claridad) al objetivo (conocimiento explícito) y viceversa, y del individuo (internalización y su externalización) al grupo y del grupo (socialización y externalización) al individuo, combinándolos. Generando una combinación que veremos más adelante con unos ejemplos.
Entendemos por tanto que se genera un aprendizaje para atrapar, aprehender y divulgar, un conocimiento.
Por un lado tenemos que al socializar, combinar y retroalimentar, dentro de una interacción entre las personas, se genera un nuevo conocimiento.
Por el otro lado, tenemos que este conocimiento generado, una vez procesado, se transforma en acciones en procesos o tareas y por ultimo al difundirlo y divulgarlo este proceso de aprendizaje, producirá mayores conocimientos en las personas y grupos.
Además este conocimiento puede ser individual o colectivo mediante una construcción de una red (conexiones necesarias entre los individuos y grupos que trabajan en la entidad) de conocimiento que permitirá difundir, socializar e integrar el conocimiento logrado de los individuos y de los grupos.
Para intentar entender mejor lo descrito en los párrafos anteriores veamos los siguientes ejemplos:
Cuando se induce en el hospital a un personal nuevo de mantenimiento para el cuidado y limpieza del quirófano, esta persona observa a su supervisor, lo imita en sus acciones, tareas, prácticas y experiencias. Por tanto se está compartiendo experiencias entre las personas (socialización). Sería un modo de conversión de conocimiento tácito a tácito.
Otro ejemplo seria la impartición de un curso, taller, diplomado en donde se comparten experiencias entre los participantes.
Si por ejemplo el conocimiento subjetivo (tácito puede ser representado mediante metáforas, y pueden convertirse en conceptos explícitos (externalización). Sería una conversión de conocimiento tácito a explícito.
Un ejemplo de lo anterior en un hospital, sería que los conocimientos que se tengan sobre calidad, o sobre aprendizaje por una persona, y ésta, lo pudiera compartir con otras personas con el objetivo de generar una opinión o acción al respecto.
Una transferencia de conocimientos de lo explícito a lo explícito, sería el proceso de sistematizar un conocimiento (combinación). Por ejemplo el intercambio de correos y/o archivos electrónicos, documentos e informes.
En el hospital sería por ejemplo la consulta a la base de datos, o el envió de información entre las personas o departamentos o secciones.
Por último cuando se transforma el conocimiento explícito en conocimiento tácito (de lo objetivo a lo subjetivo) mediante el aprender haciendo (internalización) de tareas o prácticas.
Por ejemplo si se toma un curso determinado y se “atrapa” por el individuo o grupo que al tener una situación enfrente aplica la información procesada en cada individuo o grupo y toma una acción diferente –quizá más eficiente- que si no hubiera tenido la información, y no la hubiera internalizado y socializado en su momento. Por ejemplo tomar un curso y aplicar lo visto en la atención a la mejor atención de los usuarios en un hospital.
Es por ello que los autores mencionan
“…la creación del conocimiento organizativo debe ser entendida como un proceso que amplifica organizativamente el conocimiento creado por los individuos y lo solidifica como parte de la red de conocimiento de la organización. Este proceso se lleva a cabo en el interior de una creciente comunidad de interacción, la cual atraviesa niveles y fronteras intra e interorganizacionales” (Nonaka I. &., 1995, pág. 65).
Sin embargo el concepto es difícil de explicar y definir, tanto como el diferenciar claramente los conceptos de aprendizaje organizativo y las organizaciones que aprenden ya que existen problemas de conceptualización y los expertos no han llegado a un consenso.
Muchos autores han estudiado y debatido que el denominado aprendizaje organizacional u organizativo, y que no el aprendizaje de las personas dentro de la organización o entidad, está por encima del aprendizaje de grupos o individuos específicos, como menciona Aramburu (2000). Otros autores mencionan que el aprendizaje colectivo es sólo una ilusión o una metáfora y señalan que son las personas las que aprenden Dodgson (1989). Sin embargo, desde finales del último cuarto del siglo pasado, muchos autores han considerado el aprendizaje organizativo u organizacional independiente, acercándose a metáforas o semejanzas organizacionales con los sistemas biológicos, independientemente del aprendizaje individual o de grupo.
En nuestro caso partimos del aprendizaje individual y su construcción con los grupos existentes dentro de la organización.
Considerando que es un proceso que inicia con la persona, ya que en la medida que la misma, atrape, capture el conocimiento, lo internalice, para posteriormente socializarlo, compartirlo y tomar nueva información y conocimiento que le permitirá generar nuevos conocimientos.
Si a lo anterior, se agrega que sea una tarea comprometida y compartida grupalmente, entonces tendremos una organización que está en posibilidad de aprender a aprender.
Finalmente Nonaka y Takeuchi (1999), establecen que en las organizaciones japonesas, que se enfocan a la innovación y al cambio, el conocimiento no es transmitido de una manera formal y explicita, preferentemente con capacitación e instrucción como en occidente, sino que se basan más en la experiencia de las personas, sus emociones, valores, y donde el conocimiento se da más en el hacer las cosas y observarlas.
Ahora bien entre muchos autores que se ubican en el dilema de la doble perspectiva (cambio versus conocimiento), algunos como Nonaka asumen un enfoque proactivo, que aunque se interesa particularmente en la problemática relacionado con el conocimiento organizacional, cabe decir que el mismo menciona que las organizaciones que aprenden, no sólo tienen capacidad de crear conocimiento sino que también generan una capacidad de cambio, al comentar “…una organización que evoluciona continuamente es una organización que aprende…” y también comenta una organización que aprende “”transforma el flujo de información en un stock de conocimiento”, (Nonaka I. , 1988, pág. 70) entendiendo el concepto como una base o acumulación de conocimientos de los individuos o grupos que fluyen e interactúan, socializan y, al mismo tiempo, comunica a otros departamentos y estimula la autoorganización sistemática de la información Nonaka (1988).
Con lo cual podemos deducir y reconocer que el conocimiento es un recurso clave y la capacidad de “producirse a sí misma”, y la propiedad de autoorganizadora, al impulsar su propia transformación (enfoque proactivo del cambio).
Por lo tanto, de acuerdo a la visión de estos autores la capacidad de generar conocimiento y de transformación que caracterizan a una organización que aprende están vinculadas a su condición de sistema complejo y, por consiguiente, caótico, Nonaka y Takeuchi (1999), encontraron las implicaciones que tiene ésta para la empresa:
Se origina una óptica, visión, percepción diferente de la entidad no únicamente como un organismo que contiene procesos de información, sino también como una entidad que abarca símbolos, imágenes, ideales y emociones.
También comentan que se evoluciona hacia la innovación como una forma distinta de pensamiento y reflexión a nivel personal y organizacional, cuando se identifica y se conceptualiza de esta manera, es cuando aparece realmente la posibilidad de aprender a aprender y generar ideas con conexiones relacionadas con la misión y el compromiso organizacional.
Asimismo definen el aprendizaje organizacional como “el proceso mediante el cual, organizadamente, se amplifica el conocimiento creado por los individuos y se cristaliza como parte del sistema de conocimientos de la organización” (Nonaka I. y., 1996, pág. 834).
Por otra parte Choo, Chun Wei (1988) define la organización inteligente como aquella que es capaz de integrar eficazmente la percepción, la creación conocimiento y la toma decisiones.
El aprendizaje organizacional es una cuestión de actitud de sus integrantes, no es una técnica Stacey (1994), ya que es una disposición para analizar críticamente las acciones realizadas y darles un sentido.
Aprender a aprender, esto es, identificar, desarrollar y utilizar y aprovechar el potencial y las experiencias de los integrantes de las organizaciones que permitirán buscar y descubrir vías o caminos, y así poder entender mejor y más rápidamente las demandas del entorno para responder a ellas con la velocidad requerida, evitar la formación improductiva y las frustraciones a las que inevitablemente llevan los enfoques tradicionalistas y asumir la responsabilidad junto con el autoperfeccionamiento y el autodesarrollo.
Podemos decir por tanto que pese a similitudes, aprendizaje, adaptación y cambio, no son conceptos idénticos. Las personas y por tanto las organizaciones pueden aprender mediante un proceso de adaptación o cambio más o menos significativo.Toda adaptación implica un aprendizaje y cambio, pero éste puede y debe ser un concepto más significativo o de alto impacto que una adaptación. Asimismo todo aprendizaje supone un cambio, no todo cambio implica necesariamente un aprendizaje.
Sin embargo, desde finales del último cuarto del siglo pasado, muchos autores han considerado el aprendizaje organizativo u organizacional independiente, acercándose a metáforas o semejanzas organizacionales con los sistemas biológicos, independientemente del aprendizaje individual o de grupo.
Podemos decir que estamos en desacuerdo lo que para algunos opinan que las organizaciones burocráticas privilegian el sentido de que el fin justifica los medios con tal de lograr eficiencias, aunque se hagan a un lado las necesidades humanas, lo cual en realidad pensamos, finalmente dificultan los aprendizajes necesarios para poder lograr los cambios requeridos, sobre todo si la alta dirección y el personal están distanciados por esa formalización y tradicionalismos excesivos.
Las nuevas maneras de organizarse, como las organizaciones en red por ejemplo, vienen a contribuir a la posibilidad de impulsar el aprendizaje organizacional y lograr o permitir los cambios requeridos.
También agregaríamos que otro elemento a incorporar, la sinergia, al entender que trabajar en equipo y socializar con los grupos, dar y recibir retroalimentación, generará más conocimiento y se habrá encontrado una forma para aprender a aprender en las organizaciones más efectiva, ayudando incluso a desaprender comportamientos no deseados.

¿Cuáles son las barreras e impulsores al aprendizaje y a los procesos de cambio?

Ahora bien, el siguiente punto para analizar y en su caso observar, serán tanto los impulsores, estimuladores, promotores así como los obstáculos, limitantes, barreras, resistencias que favorecen o no los aprendizajes y los procesos de cambio.
Veamos primero qué nos dicen los expertos en aprendizaje organizacional al respecto, las cuatro barreras al aprendizaje aportadas por Argyris, (1993):
• La “Incompetencia competente” (Skilled incompetence): se refiere a aquellos casos en los que el accionar de las personas o individuos produce un efecto o resultado contrario a lo esperado, motivados en su actuar por utilizar las “teorías que están a la moda”.
Por ello muchas veces se cometen errores o incongruencias que son inconscientes, ya que quienes aplican esas “teorías” no cuestionan, y por tanto son incapaces de descubrir que muchas veces al aplicarlas se va en sentido contrario o en forma equivocada.
• El “Autoengaño” (fancy footwork): La mejor manera de describir esta barrera es “los demás tienen la culpa, yo no la tengo”. De esta forma al no aceptar sus propias responsabilidades en sus propias acciones, evita mejoras y entorpece los aprendizajes.
• El “Malestar organizativo” (organizational malaise): es el típico caso del autoengaño pero extendido a toda la entidad.
Cuando muchas personas de la organización se niegan a aceptar las incongruencias y los errores, se crea un clima de malestar generalizado, por ello las personas no se sienten bien, se sienten incapaces de hacer algo por cambiar las circunstancias. Argyris menciona que emergen ciertos síntomas de este “malestar organizativo”:
1) No se aceptan las responsabilidades individuales de corregir los errores y por tanto se vive criticando a la entidad;
2) Se actúa como si se aceptaran los valores que se saben y perciben como irrealizables por acentuar lo negativo, minimizando lo positivo;
3) Se minimiza lo positivo, se acentúa lo negativo que acontece en la entidad.
• Las “Rutinas defensivas” (defensive routines): comenta: “son acciones o prácticas que impiden a los individuos o partes de la organización experimentar miedo o confusión” (Argyris C. , 1993, pág. 27)
Cuando las personas sienten o perciben estar en situaciones amenazadoras o perjudiciales, éstos adoptan acciones tales que tratan de ignorar o evitar los errores cometidos o los impactos o consecuencias que han sido negativos como producto de su actuar y se comportan como si nada hubiera ocurrido.
En general podría decirse entonces, que al no ser capaces de admitir sus errores y reorientar su actuar para corregirlos, -lo cual dificulta el procesos de aprendizaje individual y de la entidad-, los individuos son incapaces de aprender.
Asimismo Argyris (1999), cita a Van de Ven y Polley con una barrera adicional
• “Endulzar la verdad”: que consiste en que los responsables de los procesos, al desconocer realmente la realidad y por tanto dejarse guiar por percepciones erróneas, con el fin de evitar y enfrentar posiciones que obstaculizan el proceso en curso, genera que la toma de decisiones sea más por impresiones que por diagnósticos técnicos de la que sucede realmente, y por tanto no se propicia o se limitan los aprendizajes.
También Argyris (1999), cita a March y Leavitt con dos barreras adicionales que entorpecerían el aprendizaje organizacional:
• El “Aprendizaje supersticioso” (superstitious learning): un poco parecida a la ya citada por Argyris (Incompetencia competente), y consiste en que sin tener prueba alguna que evidencie el éxito o incluso con pruebas que demuestran el fracaso se adoptan acciones, rutinas o formas de hacer que aparentemente guiarán al éxito, esta creencia y forma de pensar y actuar impide la revisión de acciones y rutinas que impiden lograr aprendizajes.
• Las “Trampas de competencia” (competency traps): se refiere a que en muchas ocasiones los individuos se muestran contrarios a abandonar o dejar rutinas que dominan producto de su propia experiencia y alto grado de competencias lo cual en conjunto impiden al individuo “ver” o percibir con otros anteojos nuevas rutinas o formas de hacer las cosas.
Otro experto ampliamente reconocido Senge (1992) plantea siete barreras o condiciones que constituyen obstáculos para que una organización aprenda; éstas son:
“Yo soy mi puesto”: se produce cuando por una falta de visión integral, el intercambio que es necesario, básico entre las personas que colaboran en una organización no ocurre, se produce entonces un accionar típico que impide o dificulta el aprendizaje, cuando el personal solo se preocupa por sus propias tareas inherentes a su puesto y no sienten ninguna responsabilidad por el efecto de su actividad en otras partes de la entidad.
• “El mito del equipo administrativo”: un accionar muy frecuente en las organizaciones es la falsa creencia y falsa percepción de que el equipo directivo son personas capacitadas para resolver todos o determinados problemas. La humildad es muchas veces la mejor herramienta inteligente y que también es constructiva y que los directivos puedan tener para afrontar este tipo de situaciones.
• “El enemigo externo”: similar al autoengaño de Argyris, al referirse a la costumbre de una práctica generalizada que es la de no reconocer los propios errores y de echar la culpa a los demás, al tener esta costumbre y actitud se impide primero el corregir los propios errores, así mismo se evita reflexionar porque se cometieron y por tanto revisar los fundamentos o principios de sus propias acciones, pero en su conjunto esta actitud impide el aprendizaje.
• “La parábola de la rana hervida”: podríamos quizá llamarle mejor “ceguera organizacional” ya que consiste en percibir solamente los cambios bruscos y rápidos, logrando incluso adaptarse, pero no se tiene la capacidad de ver los cambios graduales, lentos, paulatinos que se van dando en el contexto, resultando de esta forma que al percatarse de éstos, ya no tienen tiempo de adaptarse, es demasiado tarde.
En este mismo sentido argumenta Gary Hamel, “La mayoría de las personas en una industria están ciegas de la misma manera, es decir, que todas están prestando atención a las mismas cosas y desatendiendo las mismas cosas” (Hamel, 2000, pág. 172)
• “La ilusión de hacerse cargo”: si se piensa que responder agresivamente a los problemas es sinónimo de tomar o desarrollar actividades que son creativas y audaces para generar mejoras, esto es ser proactivo, haciéndose cargo de los mismos y afrontarlos con responsabilidad entonces tendremos este tipo de ilusión, ya que la agresividad en realidad es una reacción negativa disfrazada y conduce por tanto a bloquear los aprendizajes necesarios para resolver problemas.
• “La fijación en los hechos”: es una manera de accionar que induce a la entidad a únicamente generar aprendizajes adaptativos y no generativos, ya que condena a la entidad a generar actividades reactivas más que adoptar actividades proactivas al tener la miopía de no darle atención a los problemas profundos, de largo plazo que generan problemas a futuro, y sólo dedicarse a resolver problemas de corto plazo, atendiendo a lo inmediato a lo visible únicamente.
• “La ilusión de que se aprende con la experiencia”: la creencia en muchas organizaciones o individuos es que la experiencia es la mejor fuente de aprendizaje, que se aprende mejor de la misma, cuando en realidad muchas veces es el principal obstáculo para aprender ya que impide entender que no siempre es posible experimentar directamente las consecuencias de determinadas acciones o decisiones importantes, ya muchas de ellas tienen impactos a largo plazo, y por tanto se limita la capacidad de aprendizaje real de la entidad.
Otros autores que aportan barreras serían los siguientes:
Barreras del aprendizaje identificadas por Probst y Büchel (1995): Estos dos autores identificaron las mismas barreras planteadas por Argyris y añadieron a éstas dos barreras adicionales:
• Los “Privilegios y tabúes” que consisten en esencia en que los privilegios que poseen ciertos miembros de la organización pueden constituir factores de bloqueo al aprendizaje al temer perderlos.
• La “Patología de la información” que mencionan que los bloqueos al aprendizaje son consecuencia de la incapacidad para el tratamiento de la información, ya que al tratar de una manera deficiente la información puede conducir a la toma de decisiones equivocadas, o bien, a la adopción de comportamientos inapropiados, por el hecho de no contar con una base de conocimiento suficiente o correcto de la realidad.
Watkins y Marsick (1993), por su parte plantean las siguientes:
• La “Incapacidad aprendida” caracterizado por la desmotivación, falta de interés, pasividad total de las personas ante la oportunidad de aprender, generalmente como consecuencia de haber aprendido a no ser aceptadas sus iniciativas, a ser tomadas en cuenta, y en algunas ocasiones hasta reforzados en dicho comportamiento por no asumir esas responsabilidades.
• La “Visión de túnel” en donde las personas tienen la incapacidad de no ser conscientes de la complejidad de la situación en su totalidad, o bien la incapacidad para verse a sí mismo pero son conscientes de su propia perspectiva y responsabilidad. (Visión parcial).
• El “Aprendizaje truncado” cuando el proceso de aprendizaje es interrumpido o es implantando parcialmente. Esto ocurre en aquellas organizaciones que no han asumido realmente la responsabilidad y compromiso de aprender y sólo realizan un maquillaje orientando todas las acciones a pequeños cambios pero sin realizar una reflexión profunda que oriente a un cambio profundo en las personas.
Finalmente llama la atención –entre otras que cita- Geranmayeh (1992), con la siguiente barrera que puede dificultar el aprendizaje:
• “Matar al mensajero” (shooting the messenger): consiste en castigar al portador de una mala noticia. Ésta es la mejor vía para evitar que las personas de una entidad manifiesten los fracasos y errores. 1
Por último no queremos dejar de mencionar que estamos de acuerdo, en cuanto a las resistencias que en las fases de formulación e implantación de proyectos de cambio, pueden darse según las propuestas que realizan (Rumelt, 1995), citado y complementado por Pardo (2003) al mencionar “relaciona la teoría de la evolución con la ecología de las organizaciones y plantea un modelo integrador más completo que apunta cinco fuentes básicas de inercia, que representan cinco niveles, de tal modo que la superación de uno lleva al siguiente nivel”. (Pardo, 2003, pág. 87).
De esta forma, las fuentes de inercia que considera son: (1) percepción distorsionada, barreras de interpretación o prioridades estratégicas confusas, (2) escasa motivación, (3) falta de respuesta creativa, (4) barreras político-culturales y (5) otras barreras (Pardo, 2003, pág. 87).
Las tres primeras inercias se darían en la formulación y las dos últimas en la fase de implantación de proyectos de cambio. Cada fuente a su vez tiene diversas resistencias.
Describiremos a continuación brevemente las que consideramos puedan ser de utilidad en el presente trabajo.
En la fase de formulación de los proyectos de cambio resaltan:
1.- Percepción distorsionada.- Una falsa percepción provocada por la incapacidad de las personas para evaluar el futuro o la negación o rechazo por miedo, porque es contrario a lo que se desea, por inercia o continuar haciendo lo mismo, una falta de visión también caería en esta percepción.
2.- Escasa motivación.- Los impactos directos que un cambio tiene en una persona o grupo que bien podría sintetizarse en las siguientes preguntas ¿en qué me perjudica o en que me beneficia a mi?, o bien, ¿realmente estoy interesado?
3.- Falta de una respuesta creativa.- Al no tener una orientación o guía adecuada ya sea por falta de información que impide adecuados análisis o una falta de decisión, ya sea producto de la velocidad y complejidad de los cambios en el medio ambiente, la creencia de que los obstáculos que se perciben son inevitables y sin solución, y a la falta de visión estratégica producto de la falta de compromiso y voluntad de la alta dirección que permea incluso a todos los individuos de la organización.
4.- Antes de continuar queremos hacer una pertinente aclaración que estamos de acuerdo con la definición que Schein plantea como cultura organizacional ya ésta tiene importancia tanto en los impulsores y resistencias del aprendizaje y en proyectos de cambio como veremos más adelante, por tanto, la cultura organizacional es
“un patrón de supuestos básicos compartidos que el grupo aprende en la medida que resuelve sus problemas de adaptación externa e integración interna, que los ha trabajado lo suficiente para ser considerados como válidos y, por lo tanto, dignos de ser enseñados a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación con esos problemas” (Schein E. H., 1985, pág. 12).
Propone asimismo tres niveles para su análisis, donde el nivel se refiere al grado en que el fenómeno cultural es visible al observador siendo:

  • Los artefactos, esto es, los procesos y estructuras en una organización, en el que se incluye el ambiente físico de la organización, siendo que son fáciles de observar (observables y tangibles) pero difíciles de descifrar, pero que permiten estudiar la cultura existente en la entidad.
  • Los valores adoptados y declarados que incluyen objetivos, misiones, estrategias, las justificaciones adoptadas o filosofías que reflejan aspiraciones, reglas, normas de comportamiento que son validadas por un proceso social compartido entre los integrantes de la entidad. A veces suelen ser contradictorios y es cuando se observan comportamientos en áreas de comportamiento que muchas veces aparentemente permanecen sin explicar.
  • Supuestos básicos que son la última fuente de los valores adoptados y declarados y los artefactos, que son aquellas medidas que han solucionado retos o problemas de adaptación o integración interna, y que conforme se vayan repitiendo llegarán a ser atrapados, capturados, asimilados por los integrantes de la entidad de tal forma que llegan a asumirse en forma automática e inconsciente en creencias, percepciones, pensamientos, sentimientos y tomados como verdaderas por todos los integrantes.

Por tanto en la fase de implantación tendremos:
5.- Barreras político-culturales.- Las luchas de poder (la percepción de que unos ganan y otros pierden), las creencias irreconciliables entre los individuos o grupos (en donde la velocidad de respuesta, la intención de mantener un proceso participativo, y el clima de implantación juegan un papel clave) y los valores arraigados (la lealtad emocional hacia determinadas formas de pensar o actuar) son fuertes elementos que impiden el cambio.
6.- Finalmente otras barreras como la inacción del liderazgo, el temor a lo desconocido, rutinas altamente interiorizadas al no tener suficiente información, conocimiento y comprensión puede traer consecuencias no predecibles. En el accionar colectivo el determinar quien dará el primer paso y la habilidad y experiencia, la cultura de la organización, para lograr llegar a un nivel de adaptación requerido, la brecha entre lo que exige el entorno para cambiar y las capacidades de los integrantes de la organización, así como el cinismo ya que es una pérdida de confianza en los líderes del cambio, cinismo provocado por la historia de la organización en los intentos por cambiar, o a una animadversión a ver las cosas desde una perspectiva más científica o clínica.
Un aspecto que en la actualidad cobra relevancia e importancia también lo es que quizá más importante que el aprender sea el poder desaprender, ya que si aprender es saber adaptar nuestros esquemas de pensar y actuar ante una realidad ante nuestros ojos y si no tengo el poder suficiente para cambiar esa visión de la realidad que tengo, entonces emergerá un conflicto conmigo mismo provocando malestar, presiones y estrés.
Por tanto el aprendizaje y el cambio deben iniciarse con un proceso de desaprendizaje, al olvidarnos de nuestras percepciones, imágenes, visiones de nuestros conceptos, de las cosas en general, y poder adaptar y adoptar nuevas imágenes, nuevos esquemas mentales a la nueva situación que se me plantea. Por tanto implica a cambiar nuestra forma de pensar.
Por eso en una organización las personas están acostumbradas a las rutinas, procedimientos, normas, estilos de dirección etc., y no logran entender por qué las cosas no cambian y es precisamente porque para cambiar primero hay que desaprender.
Es importante en este proceso armonizar –dentro de la cultura organizacional- un clima o ambiente que equilibre la razón, los sentimientos, las voluntades, los deseos.
Estamos de acuerdo con Casado et al (2004), en la que proponen varios modos para aprender y desaprender los cuales citaremos y daremos una breve explicación:

  • Formar la libertad de la organización.- En esencia la propuesta significa profundizar el sentido de compromiso.
  • Gestionar adecuadamente el error.- Para cometer errores es necesario hacer, por tanto al error hay que experimentarlo, pero las personas tienen que estar conscientes que existe un costo-beneficio (costo menor que el beneficio mayor), por experimentar pero que es necesario intentarlo.
  • Sembrar confianza.- Ser conscientes que las personas no serán abandonadas y dejadas solas en un proceso de cambio.
  • Escuchar.- No oír, sino además de oír, poner atención a lo que el otro tiene que decir, incluso agregaríamos con empatía o sea “ponerse en los zapatos del otro”.
  • Crear una cultura de no abandonos.- No abandonar a las personas en general, cuando una persona necesita apoyo, respaldo, no dejarlas como si estuvieran en un espacio donde no hay piso. Las personas observarán y percibirán que no se atiende y apoya al que lo necesita.

Por tanto una conclusión importante es que para aprender y cambiar primero hay que desaprender, y para aprender y cambiar tenemos que realizar un proceso en el que interviene el contar con información que nos hará reflexionar, para en su caso, una vez realizado este proceso, se puedan lograr nuevas formas de pensar y de actuar, entonces surge la necesidad de apoyarse en los impulsores de esos aprendizajes, requeridos por tanto, surge la siguiente inquietud ¿qué factores ayudan o impulsan al aprendizaje y al cambio?.
Al llegar a este punto queremos enfatizar entonces que para lograr un cambio organizacional, la premisa fundamental es primero orientar a aquellos impulsores al aprendizaje de las personas y de los grupos.
Consideramos, que si las personas tienen la información en cuanto al desaprendizaje y al aprendizaje, cómo se generan estos conceptos, así como la necesidad de ser difundidos, y lo enfocamos hacia el sector hospitalario de nuestra región, pues se estarían dando entonces, los primeros pasos para impulsarlo. No hay que olvidar también, que el poder está presente en las organizaciones, y puede transformar todo lo realizado, pero pensamos que vale la pena intentarse e impulsarse un cambio realmente significativo en la manera de hacer las cosas en ese sector.
Además se estarían sentando las bases para un “cambio de lentes” para observar nuestra realidad, cuidando los espejismos e ilusiones.
Por último intentaremos ver qué es recomendable para los individuos y para los grupos ya que en ambos se dan situaciones que son importantes reflexionar.
Teniendo como base lo propuesto por Senge (1992), que denomina “las cinco disciplinas del aprendizaje continuo” trataremos de exponer brevemente:
1.- Desarrollar la maestría personal (dominio personal): El aprender a reconocer nuestras reales y verdaderas capacidades así como de las personas con quienes trabajamos es uno de los motores para impulsar a conseguir o intentar ser una organización inteligente.

El poder identificar y reconocer quienes somos, qué deseamos, qué queremos, qué somos capaces de hacer, ayudará a las personas en una organización a poder identificarse con la visión de la entidad.
2.- Identificar y desarrollar nuestros modelos mentales: En muchas ocasiones nuestros paradigmas (o modelos inconscientes o formas de pensar), son los principales obstáculos a permitirnos contar con una visión del mundo y la manera en que actuamos, debemos por tanto a aprender a tener la capacidad de aprender a “voltear el espejo” hacia nuestro fuero interno y poder descubrir aquellos conceptos que nos dirigen desde nuestro interior.
Esto contribuirá a poder tener formas y maneras más claras de comunicación que es necesaria para el crecimiento y desarrollo de las entidades y no un obstáculo para ello como muchas veces sucede.
3.- Impulsar la visión compartida: Al impulsar el aprendizaje de las personas en la organización para adquirir la capacidad de descubrir por ellos mismos que pueden crear una visión personal que de sentido a su vida y a su trabajo y que apoye la visión propuesta por el líder dentro de la entidad. Esto ayudará al compromiso personal y de grupo.
4.- Fomentar el trabajo en equipo: Mecanismos como los sentimientos de superioridad o inferioridad, complacencia de los deseos del superior o la auto-defensa, entre otros más, van generando cierta calidad dentro de las interrelaciones, comunicaciones y diálogo, al interior de los grupos de trabajo.
Por tanto, debemos aprender a reconocer y manejar para lograr reconocer los obstáculos que están por surgir y evitar ese diálogo, esa forma de pensar juntos para tener mejores ideas, el crear y fortalecer a los equipos de trabajo es una labor importante.
Asimismo el lograr los objetivos al trabajar en equipo, se realizará mediante el espíritu de colaboración, cooperación, la intensa interacción necesaria, con respeto, responsabilidad mutua y compromiso, compartiendo y construyendo las visiones, los objetivos, fomentar la tolerancia, provocar e impulsar las sinergias.

También son importantes, al trabajar en equipo, y al elaborar diversos tipos de proyectos, los procesos, la clara división de funciones, la inter, y la multidisciplinariedad, la autodirección, el control colectivo sobre el ritmo del trabajo, así como el reparto de asignaciones, acciones y responsabilidades en las tareas, la aceptación y reconocimiento.

Identificar claramente los liderazgos visibles, la capacidad de decisión, y su puesta en marcha, la ayuda, la autoayuda, la congruencia entre el pensar, decir, sentir, hablar y actuar, también son esenciales en la construcción de los equipos.

Que se cuenten con líderes que permitan e impulsen la participación de las personas, que permitan y toleren y repetimos respeten el proceso, a las personas en su decir, actuar pensar y sentir, que impulsen el establecimiento de los reconocimientos y estímulos necesarios, que se involucren, que estimulen las nuevas ideas, entre otros, también es un factor importante que junto con la motivación y el ambiente o clima generen una nueva cultura participativa, activa.

5.- Generar el pensamiento sistémico:
Es necesario que comprendamos cómo funciona el contexto o entorno que nos rodea, por tanto el aprender a pensar en términos de sistemas nos ayudará para tal propósito.
El tener “otros lentes para ver”, ese cambio de perspectiva, mirar desde otro ángulo el mundo donde vivimos, para poder evitar que las interrelaciones en vez de asociarlas y encadenarlas de una manera lineal, al concepto típico causa-efecto, que genera normalmente imágenes instantáneas de los cambios que se producen y si por el contrario impulsar el aprender a ver e identificar esas interrelaciones en los procesos de cambio generados o que se vayan generando.
En una organización en constante aprendizaje, se cuenta con líderes –no sólo los formales que deben existir, sino de los informales, -podríamos denominarles “líderes impulsores” que no necesariamente ocupan cargos directivos por tanto-, los que están identificados en los grupos de trabajo, que son responsables, necesarios, guiadores, maestros, diseñadores de los aprendizajes, en donde los individuos constantemente están aprendiendo, expandiendo el conocimiento de sus propias capacidades, entender la complejidad de la realidad, mejorar los modelos mentales compartidos, aclarar la visión personal y de la entidad.
Estos líderes, son los responsables de diseñar repetimos, mejores procesos de aprendizaje, que inspirarán a la gente a realizar cosas difíciles, de probar cosas nuevas, de arriesgar, de ponerse en marcha hacia adelante, dar un paso más al frente.
Para evitar un conflicto de poderes, autoridad protagonismo y egos por tanto es necesario construir una estructura organizacional que valore a todas las personas que la integran.
Pero no basta el conocimiento y aprendizaje también es importante actuar sobre el comportamiento organizacional sobre la cultura, ya que el aprendizaje no es una técnica, ni es una acción que pueda programarse, sino que emerge de una actitud, predisposición para analizar de una manera crítica nuestras acciones para darles sentido.

Conclusiones de esta sección

En esta sección hemos visto a distintos autores que nos han aportado la información necesaria para entender mejor el cambio, la transformación, la toma de decisiones, la gestión del conocimiento y el aprendizaje organizacional.
En el oriente, las empresas que se enfocan a la innovación tienen una concepción distinta donde la parte significativa está enraizada en la acción, la experiencia, las emociones y valores de los individuos, mientras que en la organización occidental se cree que el conocimiento sólo se puede enseñar mediante instrucción y capacitación, siendo que el conocimiento es transmitido de manera explícita y formal. (Nonaka y Takeuchi). Estos autores aportan una clasificación del conocimiento en sensible, conceptual y holístico.
Si bien es cierto que estos autores se interesan especialmente por el estudio de la problemática asociada a la creación de conocimiento organizativo, es preciso matizar que dichos autores, imputan a las organizaciones que aprenden, no sólo la capacidad de crear conocimiento, sino también, una capacidad de cambio.
Por último llama la atención de otro autor canadiense Choo, Chun Wei (1988), quien define la organización inteligente como “aquella que es capaz de integrar eficazmente la percepción, la creación de conocimiento y la toma decisiones”. (Choo, 1988)
Para concluir podemos decir que la toma de decisiones para la gestión de la innovación tiene una particularidad que se caracteriza por el hecho que las decisiones en este caso son el resultado del proceso de inspiración que nos puede llevar a la innovación.
Por lo tanto se diferencia de la enorme cantidad de decisiones que los directivos y gerentes toman usualmente en las empresas, y que más bien son “decisiones automáticas” que dan lugar a comportamientos automáticos.
Es común que en las empresas existan algunas decisiones que deben tomarse como resultado de situaciones que están un poco fuera de los parámetros habituales, y que requieren de un proceso de búsqueda y de procesamiento particular.
Pero – como hemos visto con Crozier – existen situaciones de crisis o de percepciones de crisis anticipadas, que requieren tener presente la posibilidad de decidir “fuera” de los parámetros habituales tradicionales.
Por lo general los directivos y empresarios tienden a adoptar este tipo de situaciones cuando enfrentan una crisis.
La otra posibilidad – que es más ventajosa por supuesto – es que el propio empresario se coloque dentro de una zona de incomodidad o salga de su “zona de comodidad”.
Finalmente es importante tener en cuenta que por lo general tendemos a asumir que las decisiones tomadas van a llevarse a la práctica.
Esta es una hipótesis que no es necesariamente correcta; muchas veces las personas toman decisiones pero que no se llegan a implementar, y en el intento es posile que la implementación no se haya realizado, en la forma, tiempo y con los recursos originalmente previstos. (Principio de Morin de la “ecología de la acción”).

1 En el anexo 2 presentamos una síntesis gráfica de las principales barreras al aprendizaje, así como los principales autores.