- El Cambio.- ¿Qué es el cambio? Introducción y Concepto

Hoy en día, las organizaciones de salud tienen nuevos retos y su éxito depende muchas veces de qué tanto son capaces de manejar dichos retos.
Así es como la competencia, la tecnología y en sí el entorno político, económico y social, entre otros factores que se analizarán más adelante, representan constantes cambios que tiene que experimentar los hospitales y si a esto le sumamos los numerosos factores internos que también representan cambios en la organización, ya podríamos tener una imagen completa de lo complejo que enfrenta la entidad en el curso de su vida.
El cambio se ha convertido en algo constante, por más irónico que se escuche, y afecta directamente a una organización hasta el punto de limitar su vida o alargarla ya sea haciéndola más eficiente, más competitiva, incrementando su calidad o todas las anteriores causas.

Desde hace varios años se ha hablado del cambio, de su necesidad, de su existencia y de su importancia y también se ha hecho mucho énfasis en la resistencia al cambio por parte del factor humano, como algo negativo y como un freno al impulso que promueve en sí un cambio organizacional, aseveración por demás imprecisa, como veremos en el desarrollo de esta tesis, cuyo propósito es ampliar nuestro concepto de cambio y de sus implicaciones.
Empecemos por definir el concepto de cambio, como nos lo define el diccionario de la Real Academia Española (2001): (Del lat. tardío cambium, y este del galo cambion).
De sus diez acepciones posibles tomamos aquellas que dicen lo siguiente:
“Acción y efecto de cambiar”, que a su vez nos lleva al concepto cambiar, en donde observamos “dejar una cosa para tomar otra” o bien “modificarse la apariencia, condición o comportamiento”.
Hay otras acepciones de cambio como la que lo define como “un proceso inevitable dentro de la naturaleza que involucra el paso de una situación a otra diferente, lo cual afecta en forma significativa las formas de hacer las cosas” (Ibid, 2001).
Otros significado que tiene el término cambio es cuando se afecta de una forma significativa un comportamiento establecido como consecuencia de un proceso inevitable dentro de la naturaleza que involucra el dar paso de una situación a otra completamente diferente. (Anderson, 1996).
Al decir que es inevitable lo que se quiere decir es que lo decidamos o no el cambio aparece en la vida de una organización. En muchas ocasiones el resultado de una acción planeada, en otras ocasiones producto de una reacción, en otras más como resultado de no realizar ninguna acción, es por ello que una transformación puede ser provocada para encontrar una optimización, una nueva oportunidad de hacer negocios, (Greiner L. , 1982).
Por tanto se puede considerar que el cambio no necesariamente mejora las cosas, podría empeorarlas. Lo que hay que tener presente es que sucede de una manera continua, en todas las organizaciones y que es parte de la existencia misma de la organización.
Otro aspecto importante a considerar es que el agrupamiento de personas que colaboran o trabajan en torno a un objetivo común que denominaremos “Organización” es en sí mismo un sistema y por tanto, son agrupamientos sociales dinámicos dentro de un medio ambiente también sumamente cambiante y complejo.
Los sistemas buscan, intentan mantener un equilibrio dinámico en la vinculación con el medio ambiente que le rodea, y lo realiza por medio de sus procesos internos, por ello los sistemas se ven obligados de una manera natural a cambiar, a transformarse, adaptarse, ya que no permanencen iguales ni un solo instante.
Es por ello, que los sistemas constantemente se van transformando, y para tal fin buscan asegurar su supervivencia, modificando sus procesos y sus estructuras, para responder de esa manera a las necesidades que el medio ambiente que le rodea les exige. (Cornejo A, 1997)
Por tanto podemos decir que para poder subsistir los sistemas necesitan de la negentropía, (que es un concepto inverso a la entropía, que significa tomar energía del exterior), mediante la información y de diversos recursos y cuyo propósito es subsistir y autoregularse.
Los sistemas deben de hacer un adecuado uso de la energía con que cuentan, ya que están sujetos al aumento del desorden interno existente., o sea que los sistemas van consumiendo recursos, y por tanto tienen un desgaste natural (entropía), y tienen que renovarse, de lo contrario tienden a desaparecer. Aquellos sistemas que tienden a sobrevivir en mayores lapsos, son por tanto, las organizaciones que innovan, transforman constantemente sus procesos y sus estructuras.
Ahora bien, los efectos negativos se tendrían si se tiene una cantidad menor de energía, ya que tendrá como efecto el aumento de ese desgaste (entropía), o el excesivo uso de los recursos, o que se mal utilicen y evitan el desarrollo y evolución de una organización,ya que pondrá en riesgo su sustentabilidad y sobrevivencia, puesto que seguramente habrá otra organización que si pueda sobrevivr con menos recursos y pueda realizar la función de autoregularse.
Al respecto Cambell (1993), menciona: que las estructuras disipativas son aquellos sistemas que experimentan un aumento, crecimiento o incremento en la entropía y Prigogine (1984), demostró que las estructuras disipativas pueden llevar a la auto-organización.
Esto significa que pueden por tanto surgir o emerger estructuras más complejas que sean producto de estructuras más simples.
Asimismo, también, como señala Wheatley (1994):
“Parte de la viabilidad proviene de la capacidad interna para crear estructuras para adecuarse al momento. Ni la forma ni la función (estructura y procesos) por sí mismo dicta cómo es construido el sistema. El sistema posee la capacidad para generar estructuras emergentes, dependiendo de lo que es requerido. No está cerrada en una sola forma sino que es capaz de organizar información en la estructura que mejor cumpla con la necesidad presente”. (Wheatley, 1994, pág. 90)
El mismo autor menciona:
“Aunque flexible, una Estructura Auto-Organizada no es un reactor pasivo a fluctuaciones. Cuando madura y se estabiliza, llega a ser más eficiente en el uso de sus recursos y mejor capacitado para existir dentro de su medio ambiente. Establece una estructura básica que da soporte al desarrollo del sistema. Esta estructura entonces facilita la formación de un aislamiento del medio ambiente que protege al sistema de cambios constantes y reactivos.” (Wheatley, 1994, pág. 92)
Otra aportación importante, del mismo autor, es la que se refiere en relación a la dirección del cambio, y que es útil porque nos permite entender mejor dicha dirección:
“En el mundo de la auto-organización todo está abierto y es susceptible al cambio. Pero el cambio no es probabilístico o incoherente. En lugar de ello obtenemos un vistazo de sistemas que evolucionan hacia independencia y elasticidad porque son libres para adaptarse, lo estático, el balance y el equilibrio son estados temporales. Lo que perdura son procesos dinámicos, adaptativos y creativos.”  (Wheatley, 1994, pág. 98)
Podemos decir entonces que el cambio es un proceso normal en la que los actores son las organizaciones y el medio ambiente.
Las señales están en el medio ambiente exterior a las organizaciones, y por tanto éstas tienen que desarrollar y generar mecanismos que les permita capturar, procesar los impactos y efectos que producen alteraciones en sus comportamientos. Estos impactos y efectos se darán durante toda la vida de la organización y su adaptación y respuesta adecuada y oportuna permitará a la organizacións mantenerse funcional y actual ante su su medio ambiente exterior.
Por otra parte, la transformación por pequeña que sea, es importante para la organización, prestar atención ante las señales que envía el medio ambiente exterior, ya que muchas veces el no hacerlo podría tener consecuencias negativas que afectarán el desarrollo de la entidad.
Por tanto cualquier cambio que realice una organización afectará al resto de las entidades existentes en el medio ambiente, ya que al impactarlo, tendrá una influencia que predomine en la modificación del medio ambiente, y éste por tanto, enviará señales a las otras entidades que no lo hubieren realizado.
Es por ello que la organización (el sistema), al buscar mantener su estructura básica, al adaptarse y adecuarse a las nuevas circunstancias, no podrá, para cambiar, eliminar todo, sino que habría que construir un nuevo sistema. A esto se le conoce como la Auotpoiesis.
Los estudios de Maturana y Varela, citados por Cornejo (1997), revelan o reafirman que las organizaciones utilizan la información que llega del medio ambiente, para realizar los cambios requeridos con el ánimo de conservar los procesos y estructuras principales de la organización. Como podemos notar, los sistemas tienden a mantener su equilibrio, para conservar su estructura y no cambian en el tiempo, pero adaptándose de acuerdo a las circunstancias que el medio ambiente va presentando.
Frijof Capra (1996), también menciona, al referirse a los estudios que sobre percepción realizó Maturana, que la clausura circular del sistema nervioso, no sólo se autoorganiza, sino que realiza una auto-referencia, por tanto la percepción no puede ser vista como una representación mental de la realidad, sino como una nueva creación de mapas y procesos mentales.
Existe otro concepto interesante conocido como Clausura de Operación. Luhmann (1996, pág. 84): “Trae como consecuencia que el sistema dependa de su propia organización, hace que el sistema se vuelva altamente compatible con el desorden en el entorno, o más precisamente, con entornos ordenados fragmentariamente, en trozos pequeños, en sistemas varios, pero sin formar una unidad. Se puede decir que la evolución lleva necesariamente a la clausura de los sistemas, la cual a su vez que se instaure un tipo de orden general respecto al cual se confirma la eficacia de la clausura de operación”.
Luhmann, también enuncia:
“El axioma de clausura de operación conduce a los puntos más discutidos en la actual teoría de sistemas: a) Autoorganización y b) Autopoiesis (la organización de los seres vivos propuestos, o bien la condición de existencia de los seres vivos en la continua producción de sí mismos, aportado por Maturana, los cuales deben mantenerse claramente separados”. Luhmann (1996, pág. 84)
Por tanto podemos decir que la Autoorganización significa el construir estructuras propias dentro del mismo sistema.
Es asi que si los sistemas están clausurados en su operación no pueden, por tanto, importar estructuras. Ellos mismos deben construirlas, es por ello que la Autoorganización deberá entenderse como la producción de sus propias estructuras, mediante sus propias operaciones.
También dentro del concepto de cambio en una organización, podemos observar en los subsistemas de la misma, la existencia de un principio de autoorganización pero de estructuras que se diluyen o desgastan, lejos del equilibrio requerido y sujeto a variaciones o fluctuaciones del medio ambiente externo e interno.
Podemos decir entonces que la autoorganización nos permite observar que el desorden, la comunicación, son elementos esenciales para permitir la transformación o el cambio requerido.
Sin esa transformación, los sistemas simplemente se cerrarían más, se clausurarían, esto es, reforzarían indefinidamente sus estructuras internas aislándose aún más, hasta morir.
Por tanto, estamos de acuerdo también con Cornejo (1997), en el sentido de que podríamos decir que el caos, el desorden, es una fuente de creatividad, es la esencia del cambio hacia niveles más complejos de sistemas en una franca evolución de adaptación continua al medio.
Con lo expuesto en líneas anteriores ya podemos darnos cuenta de que aparte de ser inevitable, el cambio es parte importante para la existencia de las organizaciones, está inmerso en ella.
Sin embargo, a pesar de que el cambio es algo permanente en nuestras vidas, en las empresas es visto como algo riesgoso que hay que evitarlo en la medida de lo posible porque genera escenarios muy inciertos que son más difíciles de controlar; el problema de esta perspectiva está en que en el actual contexto de los negocios o las organizaciones, ya que no se puede existir sin el cambio, porque ahora cada estrategia exitosa, lo será hasta que aparece otra y el lapso en que esto ocurre es cada vez menor, lo que obliga a las entidades a estar preparadas o simplemente ceder frente a la competencia.
Si hablamos de los hospitales esa competencia se refleja en la obtención de recursos, de financiamientos, y del logro de eficientar los escasos recursos con los que se cuenta por un lado, y por el otro el envejecimiento de la población.
Esto es que la tan llamada inversión de la estructura de la pirámide población o el agotamiento del bono demográfico (el tiempo que falta para llegar al cambio en la composición de la población en donde se incrementará la población que envejece y por tanto una mayor demanda de los servicios hospitalarios) y el aumento de costos para atender a esa demanda, y la escasez en general de recursos lo hacen aún más imperativo.
Aparte de esta óptica de lo que es evitar el cambio, otro obstáculo está representado por la resistencia que el factor humano tiene hacia el cambio, lo que hace la implementación o instrumentación del mismo sea un proceso por tanto complejo y complicado para una organización, entidad o empresa. No hay que olvidar el refrán popular “…cada cabeza es un mundo…”.
Lo anterior, sin menoscabo de entender que finalmente el factor humano, es la parte más importante de la organización ya que los individuos que trabajan en la entidad son la organización. Por tanto es quizá más importante observar los aprendizajes o desaprendizajes, que más adelante se verá, así como los elementos que intervienen en una implementación exitosa de un modelo de cambio y aprendizaje-desaprendizaje de individuos y grupos.
Otro aspecto importante es observar cómo existen diferentes conceptos, enfoques, corrientes de pensamiento, percepciones, de ver y estudiar este fascinante concepto del cambio.
Intentaremos resumir muy brevemente dichos enfoques:
El enfoque de Kurt Lewin o psicosociológico, citado por Minero (2006), uno de los principales autores, que estudió la dinámica de grupos y el modelo de intervención investigación-acción, y cuyas principales aportaciones en este campo son el descongelamiento-cambio-congelamiento, así como uno de los primeros que estudió los impulsores y las resistencias al cambio (Lewin, 1943).
El enfoque sistémico, jefaturados por Burns y Stalker, en donde destacan las variables sociales y técnicas de los agentes involucrados (Burns T. &., 1961).
El enfoque de Desarrollo Organizacional siendo Edgar Schein uno de los autores más mencionados, en donde se ha convertido en una serie de actividades de aprendizaje y guías para los administradores para llevar acciones planificadas en el que participen los colaboradores con el propósito de aumentar la eficiencia organizacional y un aumento en la satisfacción laboral de sus integrantes (Schein E. H., 1985).
El enfoque de la administración de la calidad, mejora continua, con un enfoque dirigido a incrementar la productividad, buscar la competitividad y el servicio al cliente, con apoyos estadísticos y con la generación de “redes” de certificadores. Así como lograr al autoaprendizaje centrado en las personas. Los principales impulsores son los ya conocidos Philip Crosby, Joseph Juran, Kaoro Ishikawa, E. Deming, entre otros.
El del aprendizaje organizacional, siendo representativos de este enfoque Chris Argyris (1994) y su teoría del doble bucle, Peter Senge (2006), o Nonaka y Takeuchi (1999).
Otros autores que destacan son los llamados por Rickards (2001), los transformistas, destacando Tom Peters y Waterman (1988), así como los citados anteriormente, Maturana y Varela (2003).
Una aportación interesante el modelo propuesto por Elizabeth Kubler-Ross (1970), en donde el proceso de cambio se da en las personas y describe los estados emocionales de las mismas ante circunstancias extremas de pérdidas, sobre todo en casos en donde la propia vida está en juego o la de algún ser querido. Este modelo se puede extrapolar a los ámbitos laborales teniendo por tanto los siguientes estados: negación, el enojo, la negociación, la depresión y por último la aceptación. Esto puede resultar muy interesante al estudiar los procesos de cambio, como veremos más adelante en lo que se refiere a resistencias al cambio.

Tipologías de Cambio

Podemos reconocer muchísimas y muy variadas tipologías y clasificaciones en los procesos de cambio. Intentaremos realizar una breve síntesis, así como desarrollaremos, las teorías expresadas por los principales autores reconocidos en el tema. Cabe mencionar que esta clasificación de los tipos o niveles en los procesos de cambio, constituyen tan sólo una sugerencia y nos dan una idea de que la variedad existente según el autor que lo describa lo percibe.
Sin embargo, nos inclinamos más por lo que otros autores proponen, aunque en nuestras conclusiones daremos finalmente nuestra posición sobre estas tipologías que son necesarias observar y que pueden ser: por su magnitud en mega y microcambios, según su alcance en incrementales o crecientes y estratégicos, según su origen (reactivos y anticipativos), según su necesidad, (imprescindibles y oportunos), o bien sea, según su velocidad (rápidos y paulatinos) y que serán mencionados a continuación:

• Magnitud.- Megacambios y microcambios

En función de su magnitud podríamos diferenciarlos en: los megacambios, los macrocambios y los microcambios (Gilbreath, 1990).
Los megacambios son desplazamientos propagados y masivos que se producen por condiciones de la economía, política y aspectos sociales que afectan a una región, país y al mundo. Afectan a una región, o zona y a muchas entidades u organizaciones. Por ejemplo los impactos organizacionales como consecuencia de un cambio de gobierno, una contingencia sanitaria, una devaluación.
Los macrocambios tienen un efecto sobre diferencias administrativas que afectan directamente a nuestra vida profesional, un cambio de este tipo podría ser una innovación en la parte tecnológica. Estos cambios afectan a una entidad en particular. Por ejemplo el establecimiento de consultar a distancia utilizando la tecnología o el expediente electrónico del paciente.
Los microcambios son modificaciones muy detalladas que son importantes para una entidad, un ejemplo claro de este tipo de cambio es cuando se sustituye algún material en un proceso productivo, en un hospital sería la utilización recomendada de utilizar un nuevo servicio o modificaciones al servicio existente o un medicamento en el cuadro básico de medicinas que se empleen.(Gilbreath, 1990)

• Según su alcance.- Incrementales o crecientes y estratégicos

Cuando se busca que el cambio intente incrementar la efectividad organizacional, mejorando la situación actual pero sin afectar en lo general a la organización, es lo que bien podría denominarse como primer tipo de cambio, que ayuda a evolucionar. Tenemos también el denominado cambio incremental como lo plantean Haspelagh (1994), Goodsetein (1991); Greiner (1972); Levy (1986); Mezias (1993); Nadler (1990). Se trata de una transformación que es producto del crecimiento y del desarrollo y a pesar de que es significativo, se pretende alcanzar sólo por algún/os departamentos, áreas, subsistema/s, sucursales, con el propósito de conseguir y tratar de obtener mejoras parciales. Consiste por tanto en alterar algunos aspectos para que aparentemente se vean o parezcan diferentes, aunque en realidad siguen siendo iguales.
Este tipo de transformaciones tienen una visión considerando el pasado y pretenden conseguir un mejor resultado futuro.

• Estratégicos o de cambios integrales

Este tipo de transformación causa efectos a toda la entidad, tiene un alto impacto, ya que como su nombre lo indica, transforma, revoluciona a la entidad de un estado a otro completamente diferente.
Las primeras formas de la organización se modifican o transforman con la generación de nuevas prácticas de gestión que se mantienen y que serán la base para dirigir el siguiente periodo de crecimiento o desarrollo.(Greiner L. , 1972). Por tanto, la organización pasa a un estado esencialmente distinto.
Se rompen incluso marcos de referencia, se redefine la entidad, las estructuras organizacionales y/o de poder, existen o pueden alterarse factores de cultura organizacional, en los procesos, en las estrategias, incluso en las escalas de valores (Haspeslagh, 1994), (Goodstein, 1991), (Nadler, 1990).
El objetivo real de este cambio consiste en modificar, transformar, cambiar las opiniones, comportamientos y actitudes de los actores o las personas (Ghoshal, 1996), por tanto, la entidad se vuelve a inventar, se dice que se reinventa y emerge entonces una forma totalmente nueva de hacer las cosas (Marshak, 1993) que frecuentemente se utiliza para obtener una ventaja competitiva (Ruiz J. &., 1999). Concluyen que el rasgo o característica común del cambio estratégico es el que afecta a las capacidades básicas de la organización.
Una tercera óptica de ver el cambio en las organizaciones sería por el origen del mismo, tendríamos entonces:

• Por su origen en cambio reactivo y anticipativo

Si surgiera como respuesta a un fenómeno, o la alta dirección detecta la necesidad de cambiar (Nadler, 1990), y da los pasos que se requieren y que son necesarios para que la organización supere las presiones del medio ambiente externo, contexto o entorno (Appelbaum, 1998), tendríamos entonces lo que sería un cambio reactivo, esto es, que se da como resultado de una reacción, puesto que cuando las fuerzas que mueven hacia el cambio están teniendo o van a tener en breve un fuerte impacto negativo en el resultado de la organización y, en consecuencia, la están forzando a alterar su situación actual (Strebel, 1994).
La entidad por tanto reacciona y tiene que cambiar.
Cuando veamos el tema de aprendizaje y desaprendizaje de las personas y los grupos así como en nuestras conclusiones en esta parte, regresaremos a comentar la importancia de este concepto.
Lo contrario sería si por ejemplo, se desearan realizar mejoras, se anticiparan las tendencias que posiblemente logren impactar a la entidad y se desea actuar antes de que impacten a la organización, entonces tendríamos lo que se llama un cambio anticipativo o proactivo, (Appelbaum, 1998); (Nadler, 1990).
En este tipo de cambio la organización está funcionando bien y las fuerzas hacia el cambio todavía no afectan en modo alguno al resultado (Strebel, 1994).
Este concepto al igual que el anterior, serán parte importante en nuestras conclusiones al relacionarlas con los conceptos aprendizaje-desaprendizaje.
La cuarta dimensión o forma de ver el cambio organizacional sería por:

• Su necesidad, y de esta manera serían cambios oportunos e imprescindibles:

Los cambios oportunos, cuando las empresas o entidades están en la búsqueda de mejorar una situación.
Este tipo equivale, en la terminología de Levy (1986), al cambio planificado –planned change–, que es aquel originado por una decisión del sistema para mejorar deliberadamente su funcionamiento y enrolarse en un programa de cambio.
Por tanto, los cambios imprescindibles, serían aquellos cuando la alta dirección, se ha resistido al cambio pero se llega a un punto insostenible que termina por ser forzada a cambiar para poder sobrevivir, según Appelbaum (1998) y Goodstein (1991), utilizan esta definición para referirse al concepto de “transformación”.
Pero en nuestra investigación vamos a considerarlo, exclusivamente como una perspectiva para establecer la tipología de los cambios. Según Beer & Einstat (1996), las organizaciones tienden a evitar los cambios excepto cuando es crucial para su existencia, esto es, los cambios oportunos son mucho menos comunes que los imprescindibles.
Entre los enfoques teóricos, observamos que las personas sólo entienden las transformaciones como aquellas que son imprescindibles o muy necesarias e indispensables para la organización, y poniendo resistencias a los mismos, argumentando si van a funcionar adecuadamente las acciones para llevarlo a cabo, y si son para que la entidad, pueda sobrevivir, de lo contrario evitará o entorpecerá aquello que no lo perciba como tal.
El resto de enfoques no se pronuncia hacia un tipo de cambio u otro, si bien es más habitual que se expliquen mejor los cambios imprescindibles o indispensables.

• Velocidad .- Lentos o paulatinos y de transición o rápidos

La velocidad seria la quinta dimensión o perspectiva a considerar.
Serán cambios lentos o paulatinos a aquellos que se desarrollan poco a poco, sin prisas, cuidadosamente planeados con el objeto de conseguir una mejora. Marshak (1993), les da el nombre de desarrollo del cambio, –development change– a aquellas transformaciones, que surgen del pasado y pretenden llevar lentamente a la organización a un mejor resultado futuro.
Haspelagh (1994), menciona que los cambios paulatinos permiten a la organización mayores alternativas y debate sobre los cursos de acción, de modo que el debate se puede extender a todos los niveles y así será más sencillo conseguir el compromiso de todos hacia una misma dirección.
Marshak (1993), describe los cambios rápidos o cambios de transición -transitional change-, cuando las organizaciones tienen una movilidad o movimiento más rápido para pasar de un estado o condición a otro.
La falta de una idea o visión clara, o de acuerdos entre los actores participantes sobre la necesidad de moverse o la oportunidad, a qué velocidad, en qué momento y con qué dirección son las principales dificultades con las que se encuentran estos cambios rápidos.
A menudo, los cambios rápidos son producto de un entorno que cambia también rápido, lo que convierte en más difícil y arriesgada la decisión de la dirección respecto al curso de acción a seguir (Haspeslagh, 1994).
Generalmente los enfoques teóricos se pronuncian a favor o son partidarios a los cambios paulatinos y lentos que permitan y faciliten su mejor implantación o implementación.
Excepto en circunstancias apremiantes, contingentes, que requieran necesariamente una mayor velocidad, dada las situaciones que se hubieren generado y que lo requieran.
Otra autora Kinsey (1993), define como diferentes tipos de cambio el incremental o creciente, el transformativo o creciente y por último el continuo. Veamos brevemente en qué consisten.
Cambio incremental o creciente.- Donde la idea central es tener un perfeccionamiento constante, ser cada vez un poco mejor.
Para Kinsey (1993), con el cambio creciente se pueden tener ciertas ventajas, Y considera que es más sencillo que los otros tipos porque está ligado a lo que ya se tiene.
La percepción es que el ser humano ve el cambio creciente y es común escuchar de muchas personas en nuestro entorno “… no me gusta el cambio pero puedo entenderlo, se pretende que hagamos lo que siempre hemos hecho pero mejor, más rápido, con menos defectos, y más calidad…”, sea lo que sea, lo cual significa que pueden emplear su comportamiento anterior como un patrón para predecir el éxito futuro, para “controlar” sus acciones y procesos.
Es un tipo de cambio bastante lógico y sencillo de manejar hasta cierto punto. El cambio creciente o incremental es maravilloso, -según Kinsey- y quizá seguirá presentándose por siempre en muchas organizaciones, pero a menudo llegarán nueva tecnología, nuevos competidores, nuevos entornos o circunstancias, o cualquier otra fuerza de cambio descrita anteriormente que lo cambiará todo y se tendrá que enfrentar gestionando ese cambio en ese entorno.
En ese momento funcionaría más o menos así: ¿teníamos éxito anteriormente? Pues ahora no sólo podrán predecir -o intentarlo al menos- él éxito a futuro a partir de ese pasado sino que verán que ese pasado será el mayor impedimento para tener éxito a futuro.
Transformativo.- Ahora bien, habría que imaginar una Organización que aparentemente esté trabajando bien y como consultores nos solicitan nuestra intervención con el propósito, en el fondo, de que se les diga a los directivos o a las personas que solicitaron el servicio que todo marcha bien o escuchar una opinión, no realmente con el propósito de cambiar o mejorar, sino de acuerdo a los intereses de quien contrata, y podemos observar en esta persona –la que nos contrata como consultor-, que envía un mensaje muy diferente, incluso incongruente entre lo que dice, piensa, siente y actúa como líder, y veremos más adelante, en el trabajo del consultor, que es más difícil de manejar, y que todo es más complejo, de lo que aparantemente se percibe.
Continuo.- Se enfrentan a un cambio creciente todo el tiempo y se llevan a cabo transformaciones además de toda la reestructuración y reorganización necesarias y con los cambios que se han descrito anteriormente, esto es una más de las razones por los cuales el personal se resiste al cambio de una manera natural muchas veces. (Ver anexo 1)
Podemos por tanto observar que de acuerdo a la circunstancia, el contexto, las distintas dimensiones, se podría o no dar cambios en una organización, y que podrían afectar incluso las estructuras, personal, tareas, procesos e incluso la tecnología (Biasca, 2001).
Y eso sin ver qué factores los impulsa o los obstaculizan -que más adelante veremos-, sino a factores que identificamos como internos y externos o del entorno que también afectan a la entidad. Veremos brevemente estos factores (Bartlett A, 2000)

• Externos, el Entorno

El entorno o ambiente externo que rodea a una entidad y los muy numerosos factores externos (tales como los económicos, tecnológicos, jurídicos, educativos, políticos, sociales, culturales, ecológicos que afectan a las organizaciones que operan en una región geográfica) y que están directamente relacionados con los megacambios mencionados anteriormente, son elementos que juegan un papel determinante a la hora de estudiar un cambio.
Estos son representados por elementos sociales, económicos, políticos, tecnológicos, educativos entre otros y que la entidad no tiene mayor poder para modificar.
Resulta frecuente que se detecta la necesidad de un cambio cuando la organización se ve afectada directamente por un factor interno, el cual es claramente identificable y hasta cierto punto mesurable; pero no menos importante son los factores externos aunque sus efectos no siempre son inmediatos e identificables, por lo que es muy importante que exista en la organización, personas, que estudien dichos cambios y sus efectos, para poder anticiparse a los competidores y no actuar solamente de manera reactiva.
Las condiciones de la economía globalizada moderna, la apertura de mercados, la competencia, las nuevas formas de hacer negocio, los aspectos culturales de un país, las innovaciones tecnológicas, los cambios demográficos, los hábitos y costumbres sociales, la influencia cultural de un país en otro, los cambios políticos, los constantes cambios de gobierno en las transiciones de poder, traen consigo cambios en varios aspectos, como por ejemplo: fiscales, regulativos, prohibitivos, etc. Un cambio en las disposiciones fiscales obliga de inmediato a hacer ajustes en la entidad para poder adaptarse a dichos cambios que se hacen imperantes.
De la misma manera, un cambio en la legislación, por ejemplo, en la normatividad sanitaria, hace que un hospital tenga que cambiar forzosamente algún proceso o modificar su estructura al tratarse de un hospital público, por ejemplo, son factores externos enunciativos que no limitativos que afectan a la entidad.
Los cambios en la economía tanto a nivel nacional como mundial hacen imperante la aparición de cambios, ya que el tipo de economía capitalista en que vivimos y con la continua globalización y apertura de los mercados, las entidades que no innovan se quedan estancadas y limitan su vida, los hospitales no son la excepción ya que cada día tienen un entorno más exigente, en demanda de servicios, con una creciente escasez de recursos.
La tendencia por el enfoque en el factor humano ha hecho que muchas organizaciones –las hospitalarias incluidas- hayan tenido que reconfigurar sus valores y adaptar sus sistemas para tomar al personal como un factor tan importante como el financiero en las empresas.

• Factores internos

Los factores internos son: los recursos (elementos que son la base de la actividad), los sistemas y procedimientos (las formas como se administran los recursos con el fin de lograr resultados), las relaciones (son los intangibles que no se ven muy claramente pero que pueden afectar positiva o negativamente a toda organización), la identidad propia,(sus relaciones personales, comerciales, legales y financieras, el factor humano (personas que trabajan en el lugar que son el motor que utiliza los recursos, por medio de sistemas y procedimientos, planteando las relaciones e interrelaciones y que lograr llevar a la entidad a cumplir sus objetivos).
Por tanto la cultura organizacional, los arreglos políticos internos (y la lucha por el poder existente), también se hacen presentes, hacen imperante la gestión de los cambios en las organizaciones, así como su anticipación y su correcta implementación, porque como ya dijimos anteriormente, los cambios ocurren virtualmente en todas las entidades lo quieran o no, la diferencia radica en cómo se afrontan, impulsan y aprovechan estos cambios.
Ejemplo de lo anterior podrían ser los siguientes: cuando la estructura organizacional se vuelve sumamente ineficiente.
Sucede cuando hay duplicidad de funciones o cuando la verticalidad en la toma de decisiones es tal que propicia problemas de comunicación y de autoridad, así como cuando las funciones y responsabilidades no están bien definidas y ponen en riesgo a la entidad. Las consecuencias de las situaciones descritas en este párrafo hacen que la ineficiencia provocada haga que la organización opere en desventaja.
Lo mismo ocurre cuando los procesos o tareas que se realizan en la organización sin que produzca un resultado satisfactorio o que sea necesario para la organización.
Es común en organizaciones muy burocratizadas que se realicen tareas inútiles que solamente desvían recursos y que de esta manera afectan de manera negativa ya que se dejan de hacer procesos que son vitales o aumentan la eficiencia.
Estos factores, tanto internos como externos mencionados por Bartlett (2000), están presentes en el acontecer diario de las entidades.
Sin embargo, depende de la organización, si estos cambios se realizan por reacción, lo cual es lo más usual, o se realizan como una acción preventiva, pero esto dependerá de factores que tienen que ver tanto con las personas que dirigen dichas organizaciones como las que forman parte de su plantel laboral y los grupos que la conforman.

Problemas en los procesos de cambio

Los ejemplos de problemas antes descritos no son nuevos. Históricamente, la mayoría de las organizaciones simplemente han aceptado el problema porque no sabían cómo solucionarlo.
Muchos de los problemas generalmente complejos, tienen su origen por ejemplo en el hecho de que los empleados no comprenden exactamente qué está pasando, o si existe un proyecto de cambio no lo entienden o porque simplemente hacen caso omiso de él, por citar algunos de las situaciones que podrían presentarse en esta complejidad del mundo social de las organizaciones.
Con frecuencia, cuando el sistema de gestión de los cambios de una organización es burocrático, lento, retardado, lo que genera la necesidad de esfuerzos y medidas heroicas o fomenta comportamientos de las personas o grupos que se oponen consciente o inconscientemente al proceso que se trata de realizar, entonces los diseñadores o encargados del mismo se ven obligados a acelerar cambios que pueden ser críticos con tal de mantener los resultados y las acciones activos, vigentes con recursos que quizá deberían aplicarse a otras necesidades.
Entonces se corre el riesgo de omitir procesos o actividades necesarias y en lugar de conseguir los resultados esperados con el proceso, se pierden valiosos esfuerzos como los que podrían representar la construcción del diseño, y si se corre el riesgo de aumentar la probabilidad de que se cometan incluso más errores en el futuro o se profundicen los problemas inicialmente detectados.
Si lo que se pretende es controlar todo lo que acontece en la organización, podríamos decir que sin un proceso formal de gestión de los cambios, éstos se pierden fácilmente en el sistema, lo que obliga a los miembros del equipo a emplear tiempo valioso en realizar búsquedas en varias fuentes de datos y sistemas diferentes para encontrar y determinar el historial y el impacto de un cambio.
Un problema muy frecuente que se afronta en los cambios organizacionales es la llamada resistencia al cambio, debido a que en un proceso nuevo, se crean expectativas nuevas al personal que no siempre son positivas, las personas pueden temerle al cambio porque lo ven como una amenaza que viene a poner en peligro su propio empleo ya que inconscientemente ven al cambio como si alguien le estuviera diciendo que la razón de dicho cambio es producto de una falta de capacidad o ineptitud. (Más adelante hablaremos con más detalle al respecto, esto es la sección 2.2.2 resistencias e impulsores del cambio).
La revista Information Week citada por Beckard (1992), realizó una encuesta entre empresarios y ejecutivos en las que, éstos, debían señalar las causas de los fracasos obtenidos en procesos de cambio, revelando coincidencias en ciertos patrones específicos, teniendo los siguientes resultados, y que se mencionan a continuación:
Alcance del proyecto demasiado limitado, falta de involucramiento del personal, equipo y habilidades inadecuados, falta de un equipo interfuncional, expectativas no realistas, falta de un supervisor de nivel ejecutivo, falta de compromiso de los ejecutivos, limitaciones en los sistemas en uso y siendo de las más importantes las resistencias al cambio.
Lo que llama la atención de esta investigación, que recoge la opinión de los empresarios y ejecutivos, es que sólo las limitaciones de los sistemas en uso parecieran estar relacionadas con los aspectos técnicos, ya que la mayoría de las causas enunciadas anteriormente están relacionadas con aspectos humanos del cambio.
Asi mismo para lograr cambios efectivos, no es suficiente contar con ideas y tecnologías adecuadas, independientemente que las organizaciones llegan a invertir hasta el 90% de sus recursos en proyectos para generar cambios. (Andersen, 1996)
Consideramos que realmente el reto principal que intentaremos en el presente trabajo explicar más adelante, es determinar los aspectos que impulsen los procesos de cambio en las personas y grupos, considerando la complejidad que ello representa y que podría o no darse dependiendo de muchos factores y circunstancias.

Conclusiones de la sección 2.1

En esta sección hemos visto como se sugiere que las personas tienen una necesidad de auto realizarse y cuyo potencial está lejos de ser de lo que se vive en ese momento en particular ya que al trabajar muchas horas y estar en contacto con otras personas recibe influencias y por tanto se ve limitado, y es en este juego diario que aparecen componentes de importancia: el individuo, la organización y el grado de competencia interpersonal, sin embargo la tecnología ha impactado las competencias personales (habilidades para poseer ideas y sentimientos propios, de poder abrirse a ideas y sentimientos de los demás y compartir los propios, de experimentar y de tomar riesgos interpersonales, de ayudar a los otros a poseer ideas propias, de ayudar a los demás a abrirse, y de ayudarnos a experimentar) y permitido parametrizar los comportamientos de los individuos dentro de la organización e incluso las relaciones con proveedores y clientes ( (Argyris C. , 2000).
Por otra parte, la importancia de prestar consideración al contexto en el cual la organización se desenvuelve y, por tanto, una de las cosas que añoran los ejecutivos de las entidades para evitar las turbulencias del entorno, es la estabilidad.
Burns (1994), nos explica cómo funcionan las organizaciones mecanicistas. Y también las organizaciones de tipo orgánico pueden operar en condiciones inestables. También nos menciona que es importante evitar las patologías organizacionales en las cuales las organizaciones mecanicistas con mucha facilidad caen.
Hemos visto también cuales son las semejanzas y diferencias de los distintos tipos organizacionales y explicar por qué las personas sí cumplen con las órdenes. Proponer que el componente, estructural y el poder como un esfuerzo genuino para controlar el comportamiento de los integrantes de la organización por parte de los ejecutivos y el otro componente el motivacional que tiene que ver a sus ojos con el grado de compromiso personal que tienen los individuos, llegando a la conclusión de que en la medida en que el personal está comprometido se requieren menos mecanismos de control formal (Etzioni, 1975).
Asimismo, hemos observado cómo diversos autores se esfuerzan en aplicar los conceptos de burocracia, entre ellos Gouldner, pero encontraron dificultades en su funcionamiento. Sugieren que en la transferencia de un sistema tradicional o carismático hacia un arreglo organizacional de tipo burocrático, es muy frecuente que se encuentre -entre otras cosas-, oposición de parte de los subordinados incluso de aquellos superiores que son “expertos”.
También dan cuenta que las consecuencias negativas para la organización como resultado de la transición hacia la organización burocrática dan origen a diversas patologías.
Hemos visto como se plantean lo que motiva a los individuos a construir y crear organizaciones. Encontrando interesantes conceptos, tales como el que las organizaciones no tienen propósitos; solamente las personas los tienen.
Por tanto las personas deben realizar actividades de coordinación entre distintas actividades dentro de toda estructura organizativa. Así como la efectividad de toda organización puede ser medida por el nivel de adecuación en que las necesidades de sus miembros son satisfechas como resultado de transacciones con su contexto.
Esta teoría ha sido conocida como situacional propuesto por Lawrence y Lorsch (1976), ya que ponen especial énfasis en que no existe una única mejor manera de organizar una empresa o institución, y que uno de los factores principales a tener en cuenta es el contexto dentro del cual opera la misma organización. También aportaron la organización matricial, aunque generalmente se ha adjudicado a Blake y Mouton (Cole, 2005).
También presentamos lo que dice Mc Gregor (1981), en cuanto a las organizaciones que funcionan sobre la base de los supuestos que tienen los gerentes respecto al comportamiento humano de su personal.
Y dependiendo el tipo de liderazgo y la percepción que tengan los ejecutivos de su personal en cuanto a las tareas que les asignan y como las van a ejecutar para obtener los resultados, así se darán los comportamientos tanto de jefes como de subordinados. Explica por ejemplo en la llamada Teoría “X” que se apega al modelo clásico de Taylor y una Teoría “Y”, que maneja supuestos opuestos a la percepción tradicional establecidos en la Teoría “X”.
Hemos visto los principales diez roles, aportados por Mintzberg (1994), agrupados en grandes áreas tales como la interpersonal, la informativa y la decisoria que tienen o realizan los gerentes y por la otra los arreglos organizacionales mediante cinco estructuras, la simple, la burocracia mecanicista, la burocracia profesional, la estructura divisional y resaltando la adhocracia o la denominada también organización Ad-Hoc. Es la más compleja y flexible, la autoridad se está moviendo constantemente.
El control y la coordinación se realizan por ajuste mutuo, mediante comunicaciones informales e interacción de expertos, comprometidos, se estimula el uso de mecanismos integradores (roles de enlace).
La autoridad está distribuida, en donde se encuentre el experto en el momento que se necesita para tomar una decisión.
La autoridad está basada en la competencia y no en la jerarquía, perdiéndose la separación línea-staff.
Por último se menciona que este tipo de organización tiende a ser efectiva a más que eficiente.
Por otra parte la aparición de resistencias al cambio denominadas por Lindblom como incrementalismo desunido, producto de la corta visión de sus integrantes, o la celebración de contratos entre los agentes y los dueños (Jenson, 1976), que pueden ejercer obstáculos, entre otras razones y que merecen ser observadas y analizadas, cosas que intentaremos resolver en el siguiente capítulo.
Y también podemos decir que las organizaciones al ser sistemas adaptativos (Weber, 2002), cuentan con estructuras que no impiden a las personas a interactuar libremente (Giddens, 1987), para que participen en la toma de decisiones (Tannenbaum, 1968) y (Vroom, 1974), de tal forma que puedan brindar la oportunidad de autogestionarse y autoorganizarse para generar nuevas estructuras que les permitirán enfrentar los ataques o impactos del exterior (Maturana, 2003).