Estado del Arte

Introducción al capítulo

Este capítulo tiene como objetivo presentar el marco teórico que permitirá posteriormente, mediante la metodología de investigación utilizada, estudiar el hospital seleccionado.
Consta de tres secciones o apartados. En el primero de ellos se define lo que es una organización y las aportaciones de los principales autores sobre el tema del Cambio, Comportamiento y Desarrollo Organizacional (D.O.) y presentar cómo perciben a las organizaciones y sus esfuerzos para sobrevivir; su necesidad de adaptarse a los cambios y estructurarse para poder continuar su camino. Tomando en cuenta al factor humano que participa y trabaja en ellas y el impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la consecución de los objetivos. Lo anterior se plantea tomando en cuenta aspectos relevantes como lo son la motivación, el trabajo en equipo, el liderazgo y los mismos procesos de cambio entre unos y otros.
Es necesario recalcar que no se olvidarán los comentarios de autores que nos darán luz sobre los distintos tipos de arreglos organizacionales y los resultados de sus trabajos.
Finalmente se expondrán nuestros puntos de vista de lo que entendemos acerca de lo que es una organización y lo que es el cambio.
En el segundo apartado, describiremos también los conceptos y percepciones de los principales autores seleccionados en materia de aprendizaje y conocimiento; los principales impulsores en los procesos de aprendizaje y cambio.
Estos temas son la parte medular para lo que intentamos estudiar, observar, investigar, analizar, reflexionar, y en su caso aportar en el caso del Hospital Infantil seleccionados y que se presentarán en los capítulos subsecuentes donde se explicarán la metodología, el sector salud en México y Yucatán, el análisis de los datos, y las conclusiones del trabajo desarrollado.
Por último en el tercer apartado, veremos los diversos conceptos de intervención, consultoría y otros similares, así como sus tipologías, que nos permitirán evaluar y seleccionar las variantes a aplicar en nuestro trabajo de campo, el que hemos considerado como pertinente realizar para el caso investigado.

Organización y cambio.-Introducción

En esta sección presentamos los diversos enfoques de los que consideramos principales expertos en los temas de Organizaciones y Cambio.
Con el propósito de iniciar la construcción del marco teórico que nos permitirá, mediante el trabajo realizado en el trabajo de campo, ir construyendo las respuestas a nuestras preguntas de investigación.
En la sección 2.1.1 presentamos de una manera resumida, cómo entienden los expertos seleccionados, la Organización y trataremos de ordenar lo que consideramos son sus principales características para finalmente presentar nuestras conclusiones de lo que pensamos que es una Organización y cómo funciona. Pensamos que lo anterior va más allá de una simple definición.
En la sección 2.1.2 presentamos las aportaciones de los autores seleccionados en lo que consideran son los procesos de cambio, los diversos tipos de cambio, y haremos una breve introducción de los principales problemas encontrados en los procesos de cambio.
Finalmente en la sección 2.1.3 aportaremos nuestras conclusiones y puntos de vista de lo que consideramos es el cambio y por qué es importante que sea estudiado

¿Qué es la organización? -Tipos de organizaciones.- Visión de principales autores seleccionados

En este sección presentamos cómo los principales autores seleccionados nos presentan desde su óptica, los distintos tipos de organización, como la conciben y entienden y los conceptos que nos permitirán tener una idea más clara de lo que es una organización, cómo son las distintas formas de organizarse, su problemática, conceptos y factores que deben ser considerados.
Los estudiosos del Cambio, Desarrollo y Comportamiento Organizacional han desarrollado distintas tipologías que todo consultor, agente de cambio y facilitador ha de tener en cuenta. A continuación se describen tipologías de formas organizacionales.

¿Qué es la Organización? Concepto

El concepto de “organización” resulta amplio. Por ejemplo el diccionario de la Real Academia Española (2001), menciona cuatro acepciones:
A) La acción y efecto de organizar u organizarse.
B) Disposición de los órganos de la vida o manera de estar organizado el cuerpo animal o vegetal.
C) La Asociación de personas regulada por un conjunto de normas en función de determinados fines.
D) Disposición, arreglo, orden.
De las antes señaladas, consideramos la tercera mencionada, como la más apropiada tratándose de las organizaciones
Las organizaciones implican interacción entre por lo menos dos individuos. Esta interacción da lugar a una serie interesantes de problemas relacionados a la motivación, la delegación de autoridad y la transmisión de información.
Por otra parte, las organizaciones utilizan, en mayor o menor medida, relaciones jerárquicas entre individuos. Es decir, los individuos, que integran la organización están sometidos, al menos en cierto grado, a órdenes.
Los trabajadores definitivos, temporales, administrativos, supervisores, gerentes medios e incluso la alta gerencia, moldean su comportamiento de acuerdo a instrucciones de “más arriba”.
La organización (en el presente trabajo también podremos citarla como el hospital, la entidad, la empresa), también depende de las personas que laboran en ella, de los agentes, entidades u organizaciones externas a la misma.
Asimismo Gaynor (2001), comenta que los directivos, ejecutivos y profesionales, perciben o tienen en su mente una forma organizacional que bien puede tener tres modalidades o tipologías: organizaciones públicas, privadas o mixtas principalmente.
Por último, todas las organizaciones enfrentan como problemas básicos la asignación o reparto de la autoridad, los mecanismos para acceder a los recursos (materiales, técnicos, humanos, tecnológicos, etc.), con que se cuentan y los criterios para la repartición de los excedentes.
La palabra organización tiene muchas acepciones. Etimológicamente, proviene del griego “órganon” que significa instrumento.
Otros autores (enunciaremos entre paréntesis, a los más representativos dentro de cada escuela o corriente), a lo largo del tiempo han intentado estudiar la organización dependiendo de la escula de pensamiento en la cual se les ha clasificado, asi tenemos, por ejemplo en el siglo XX las siguientes:

• teorías clásicas: agrupadas por la literatura en las escuelas de administración científica, (Ford), la escuela de administración clásica (Fayol), burocrática (Weber) o la empírica (Dale).
• Escuela de relaciones humanas (Mayo)
• Escuela estructuralista (Etzioni)
• Escuela conductista (Maslow, Mc Gregor y Herzberg)
• Teoria de desarrollo organizacional (March y Simon)
• Escuela Situacional o de las contingencias (Koontz, Hall)
• Teoría de los sistemas (Bertnalanffy, Luhmann, Katz)
• Escuela de la administración estratégica (Mintzberg, Drucker, Ansoff, Porter)
• Teoría Z (Ouchi)
• Reingenieria de Procesos (Hammer)
• Excelencia (Peters)
• Calidad Total (Deming, Juran, Ishikawa, EFQM).

Pero antes de dar nuestro punto de vista al respecto del concepto consideramos importante darles un vistazo a los autores más pertinentes para nuestro trabajo.
Así, Chris Argyris (2000) da prioridad a los valores por encima de las mejores prácticas o las mejores teorías.
Sugiere que las personas tienen una necesidad de auto realizarse y cuyo potencial está lejos de desarrollarse en las organizaciones, ya que al trabajar muchas horas y estar en contacto con otras personas recibe influencias y por tanto se ve limitado en su sentir, pensar y actuar.
Es en este juego diario, donde aparecen componentes de importancia: el individuo, la organización y el grado de competencia interpersonal.
Sin embargo, la tecnología ha impactado las competencias interpersonales (habilidades para poseer ideas y sentimientos propios, de poder abrirse a ideas y sentimientos de los demás y compartir los propios, de experimentar y de tomar riesgos interpersonales, de ayudar a los otros a poseer ideas propias, de ayudar a los demás a abrirse, y de ayudarnos a experimentar) y en cambio ha permitido parametrizar los comportamientos de los individuos dentro de la organización e incluso las relaciones con proveedores y clientes.
Una relación sincera y abierta en confianza con otros es prácticamente inexistente dentro del ámbito de muchas organizaciones. Se manejan con intrigas y desconfianza, no se escuchan, no se manejan en forma abierta, tienen una visión de corto plazo, se encuentran cómodos haciendo y repitiendo lo mismo, no quieren escuchar críticas de lo que hacen o dicen.
Por tanto según este autor los comportamientos gerenciales tienen cuatro propiedades; establecer los objetivos en forma unilateral con la esperanza de ser alcanzadas en grupos, maximizar los beneficios, en el corto plazo, dividir las tareas en sub-tareas lo que facilita el control y la independencia de otros, minimizar toda manifestación de sentimientos negativos especialmente en público.
Tom Burns (1994), Gaynor (1999) y Whyte (1956) coinciden en cuanto a la importancia de prestar atención y consideración al contexto en el cual la organización se desenvuelve.
En contextos estables, las reglas normas y procedimientos pueden ser consistente con el tipo de organización burocrática en contraste con la necesidad de una organización flexible y orgánica que resulta más eficiente en tiempos de turbulencia y cambio. Por eso en los grandes corporativos en países emergentes es común ver el establecimiento de “reglas de juego claras” y el establecimiento y obsesiónes por “controlar” a la entidad.
Hablan de las organizaciones mecanicistas, la interacción de los participantes, siguiendo la verticalidad, las personas que saben, (o deberían saber), deben ser los jefes, el control se privilegia, la poca flexibilidad, la subdivisión de tareas, y las actividades repetitivas dentro de este tipo de arreglos organizacionales. Mientras más se baje en la pirámide organizacional los subordinados tienen menos participación, menos información, conocen menos los problemas, la tarea es subdividida, con menos actividades, menor autoridad, sus niveles de habilidades y competencias son menores y están en menor capacidad de tomar decisiones apropiadas.
También Burns y Stalker (1994) comentan que contraria a este tipo de organización mecanicista tenemos a la entidad de tipo organística que puede operar exitosamente bajo condiciones inestables.
Comentan que las consecuencias de este forma organizacional, son de largo alcance y de gran impacto: la información, el conocimiento la autoridad y el poder, entre otros elementos importantes, son redistribuidos y muchas veces en oposición a lo establecido por las jerarquías -en nuestro entorno Latinoamericano sobre todo-.
Estas formas organizacionales, son contrarias a aquellas, en donde se realizan las tareas de una manera muy tradicional, mecánica como establece Taylor (1947), en las que no se toleran nuevas formas de ver, actuar y pensar en las personas- y las estructuras formales.
Estas organizaciones organísticas, tienen como sus principales característicaslas siguientes:

• Dejan de tener significado la subordinación-valor, obediencia debida.
• La información deja de fluir de abajo hacia arriba y las decisiones de arriba hacia abajo para convertirse en un sistema de comunicación.
• Se cuenta con suficiente y fluida, asesoría, apoyo, coaching.
• Existe un alto compromiso e involucramiento de las personas, generando una mayor responsabilidad y esmero del personal.
• La dirección de la comunicación es lateral.
• El personal se orienta a gerenciar conocimiento en reemplazo de gerenciar personas.
• La lealtad no es el valor superior.
• Se opera en red y en equipo.
• La cúspide deja de ser percibida como infalible y omnipotente.
• La responsabilidad no está limitada ni a la función ni al rol.
• La motivación es propia y debe motivarse a otros, aumentar la capacidad para trabajar a presión.

Las implicaciones para las personas respecto de la elección de pertenecer a una entidad mecanicista u organística tienen que ver con la iniciativa, el sistema de recompensa, el grado de compromiso y la autonomía que desea ejercer.
En el primer tipo de arreglo organizacional se le dice a los participantes organizacionales lo que tienen que hacer como así también lo que no deben de hacer, que se contradice con la organización organística donde se espera que las personas solucionen todo. Y como esto último tiene que ver con la percepción y sensación, muchos profesionales pueden llegar a adoptar perfiles que terminan por encaminarlo a esfuerzos más allá de los esperados.
Asimismo Burns y Stalker (1994), comentan que debe evitarse caer en las siguientes patologías organizacionales: figura ambigua (todo lo que no puede resolverse en un sitio debe trasladarse al superior), jungla mecanicista (en la misma organización saca nuevas ramificaciones, con el ánimo de resolver problemas, se incorpora nuevas personas, departamentos), súper-personal o sistema basado en comités (ante la complejidad se busca aislar el problema creando un comité).
Existen tres orientaciones en las entidades: el aspecto político (ya que la influencia de los individuos o grupos, con diversos intereses, necesidades y maneras de pensar están presentes en la entidad), las consideraciones de desarrollo profesional (más enfocada principalmente a la autorrealización de los individuos) y la organización operativa (la autonomía, sistemas de recompensa, etc.), los cuales deben ser considerados al observar una organización. En las organizaciones mecanicistas generalmente las primeras dos no se manifiestan abiertamente pero si influyen en el alejamiento de los propósitos de la entidad ya que se responde mucho más a los intereses de grupo o individuales y al status de los individuos.
Por último una aportación interesante radica en la reflexión del autor señalado, donde destaca que durante la segunda mitad del siglo XX la mayor parte del sistema industrial toma la forma “industrial burocrática” y comienza a emerger un nuevo arreglo organizacional en la que aparece ahora una relación con el mercado, donde las “necesidades individuales” parecen tomar una importancia cada vez mayor respecto del producto, bien o servicio.
Esta propensión al consumo a que hace mención Galbraith (1999), es estimulada por los medios, la publicidad, el mercadeo, y todo un sistema de incentivos tanto para el “cliente” como para el “participante organizacional”, lo cual contribuirá a desatar una fuerte competencia entre las organizaciones y propiciar una mayor inestabilidad e incertidumbre que afectará su marcha.
Etzioni, (1975), estaba interesado en estudiar cuales son las semejanzas y diferencias sistemáticas entre distintos tipos organizacionales.
Se pregunta, ¿a qué se debe que muchas personas en las organizaciones cumplen las órdenes que les han sido dadas y también satisfacen los estándares de comportamiento que le han sido asignados?, ¿Cómo puede maximizarse el cumplimiento organizacional de los distintos participantes organizacionales teniendo en cuenta que muchas veces algunas personas no cumplen con las órdenes emanadas y tampoco se comportan dentro de los estándares establecidos por otros?
La respuesta viene a través de dos caminos diferentes pero complementarios: el componente estructural que guarda relación con el sistema formal y el tipo de poder que la organización hace uso para darle un grado de fuerza al cumplimiento, los manuales de organización, por ejemplo, es un esfuerzo genuino para controlar el comportamiento de los integrantes de la organización, los que se encuadran en gran medida dentro de las organizaciones burocráticas.
El otro componente motivacional que tiene que ver con el grado de compromiso personal que tienen los individuos respecto a los objetivos y propósitos organizacionales, está en relación con el involucramiento y el compromiso del individuo con la entidad. Por tanto, en la medida en que el personal está comprometido, se requieren menos mecanismos de control formal.
Con respecto al poder menciona tres tipos que son: a) el coercitivo, que es el uso de la fuerza física para asegurarse de que los miembros cumplan las órdenes emitidas, b) el normativo, que es el resultado de manipular símbolos y su distribución en distintos grados como lo son el prestigio, conocimiento, respeto, ideas, amor, entre otros y, c) el remunerativo o utilitario, que está basado en la manipulación de los recursos materiales.
Es probable que un tipo organizacional tenga preferentemente un tipo de poder en particular pero que también en algunas unidades, en ciertos momentos, y bajo ciertas situaciones se hace uso de otro poder que llamaremos “secundario”. También influye la posición dentro del organigrama de la entidad.
En cuanto al involucramiento menciona que existen tres tipos:

• alienante o de tipo negativo, que sugiere una total disociación entre el individuo y la organización,
• moral o de tipo positivo, donde existe cierta identificación con la entidad y,
• remunerativo, donde el tipo de compromiso es calculador. Existe para él la combinación cuasi-perfecta, entre tipo de poder y tipo de involucramiento con algún arreglo organizacional en particular.

Como se ha comentado en la introducción del este trabajo, las organizaciones deben adaptarse al ambiente cambiante en que se desenvuelven, reestructurándose y aplicando nuevos procedimientos y reglas.
Weber (2002), menciona que una organización en donde se da la retroalimentación de ideas y participación entre todos los niveles, tiene mejores expectativas de alcanzar el éxito.
Esto es lo que se denomina Organización Burocrática, o sea, una organización, la ideal, según el autor antes citado, sería aquella en la que todos sus integrantes obedecen las órdenes y respetan las normas, las reglas y los procedimientos.
Considera que el peso de sus acciones determinará el rumbo a seguir por la empresa y la toma de decisiones no debe dejar de ignorar su influencia en ella. Sin embargo Weber omite considerar que cada individuo es resultado de su propia circunstancia y que esta influye directamente en su actuar y sentir diario dentro y fuera de la empresa.
Alvin Gouldner, citado por Gaynor1 (2008), establece la dificultad en la operación de organizaciones burocráticas, particularmente cuando emigran de un sistema Taylorista y evolucionan hacia una organización más formal como la burocrática.
Esta transformación revela que aunque la mayoría de los miembros de una empresa obedecen, algunos elementos se rehúsan a acatar alguna de las órdenes y nuevos métodos en su totalidad.
Esta resistencia se presenta en todos los niveles sin importar si se trata de un obrero o de alguno de los directivos.
La resistencia a acatar las reglas, normas y procedimientos y a obedecer las órdenes, en ocasiones no depende en sí de lo que marcan los lineamientos establecidos, sino de otros factores que influyen como lo pueden ser el cuestionarse de dónde provienen las órdenes y sobre qué base se determinan los procedimientos y la autenticidad de los mismos, originando con ello lo que él denomina patologías o síntomas de las burocracias:

• La bufona (las normas son impuestas desde afuera, nadie las considera legítimas y por tanto todo el mundo las viola).
• La representativa (las normas y reglas son promulgadas por expertos cuya autoridad es en general aceptada por los participantes organizacionales).
• La centrada en castigos (tanto las reglas como las normas y procedimientos son una respuesta a las presiones que pueden originarse desde la gerencia o desde los trabajadores).

Es importante establecer, como lo menciona este autor, que las formas de burocracia, antes descritas no necesariamente coexisten en todas las instituciones, sino que lo más probable es que existan diferentes combinaciones de ellas.
Siempre habrá personas que entienden los objetivos de la empresa y los hacen suyos; y en cambio a algunos les puede parecer que las metas organizacionales no coinciden con sus necesidades. En esto se basa el pensamiento de Gouldner.
De aquí se desprende por tanto, lo que es por todos conocido, en muchas ocasiones, los directivos de las organizaciones no son quienes saben más, pueden ser dueños de innumerables conocimientos y teorías pero el personal que día a día realiza los procedimientos y lleva a cabo los procesos de producción o la prestación de servicios son quienes realmente conocen las minucias que involucran y dirigen a sus subalternos, mas esto no implica que tengan algún tipo de autoridad formal.
Este autor realiza también una crítica en relación a la existencia de una contradicción existente en las burocracias.
Por una parte establece que dentro de los puestos ejecutivos deben de contar con la autoridad necesaria para llevar a buen camino a la organización, pues se considera que son las personas más aptas y pueden ejercerla, pero por otra parte también es una realidad evidente que el ingreso de personas con las habilidades, competencias, conocimientos y experiencias son los que en la práctica y en el mundo real tienen un área de influencia y autoridad que puede generar conflictos con las autoridades formalmente establecidas.
A lo anterior cabe agregar lo aportado por Thompson (también citado por Gaynor, 2008) a la crítica señalada anteriormente ya que tiene aplicación directa a organizaciones hospitalarias y en educación.
Se debe considerar que las personas son entes vivos, complejos, en donde están involucrados sentimientos, experiencias, conocimientos, deseos, etc., que están presentes en las estructuras y son factores que tienen que ser tomados en cuenta mas allá de los formalismos que la literatura tradicional establece.
Gaynor (2001), también cita a Paul Lawrence y Jay Lorsch, (1976), autores que destacan los siguientes aspectos:

• Una teoría social evolucionista que establece dos procesos opuestos como lo son la diferenciación y la integración.
• Se plantean una pregunta importante; ¿Qué lleva a las personas a crear organizaciones?
• Sugieren que existe una relación cercana entre el grado de incertidumbre y la variedad existente en el contexto, la diferenciación organizacional, y los mecanismos de integración que lleva a cabo la organización para la resolución de problemas.
• Se le ha dado el nombre de teoría situacional, al poner énfasis en que no existe una forma ideal de organizar a una empresa o institución, ya que todo depende de la circunstancia, el ambiente en que se desarrolla dicha entidad.
• Por otra parte Lorsch y Morse mencionan que las organizaciones más efectivas están mejor organizadas, partiendo de la base de la complementaridad de sus integrantes y lo que ocurría en el contexto.

De lo anterior, por tanto, podemos desprender que el campo de acción de las organizaciones es circunstancial (situacional), y que todo está inmerso en un grado de incertidumbre, y que dentro del mundo actual, en el cual cualquier empresa se circunscribe, lo hará más complejo, teniendo por tanto tareas que tienen, que consideran, no solo al factor humano, sino la circunstancia donde se desenvuelven y actúan.
Douglas Mc Gregor (1981), menciona que las organizaciones funcionan sobre la base de los supuestos que tienen los gerentes respecto del comportamiento humano de su personal. Sus pensamientos los agrupa alrededor de la Teoría X, que entre varios supuestos básicos destacándose los siguientes: la mayor parte de las personas no tienen interés en trabajar y preferirían no hacerlo, por tanto no son propensas a tener iniciativas, necesitan por tanto, una fuerte presencia de un superior que dirija sus actividades, y necesitan además, métodos de control sobre las mismas, por lo que podemos decir que en general poseen una mentalidad Taylorista.
Y como la gente no está a gusto o no es responsable también se debe pensar en un sistema de presión o inhibición. Por tanto el trabajo del gerente no incluye la función de coach, asesoría o acompañamiento, sino más bien la de capataz o supervisor.
Para el modelo “Y”, donde se tienen supuestos contrarios y se logra tener, por parte de los subordinados, un mayor grado de autonomía, responsabilidad y compromiso.
En resumen podemos decir que Mc Gregor tiene bien claro que el rol gerencial debe incluir necesariamente la función de prestar apoyo y soporte al personal, por encima de la orientación tradicional de darle dirección desde el punto de vista prescriptivo y luego controlar los resultados que el miembro organizacional alcanza.
Por su parte William Ouchi, (1981), propone la "teoría Z" o también denominada “método japonés” que va más allá de una teoría, y considerándose más una filosofía, ya que ve al hombre como poseedor de valores, la importancia de trabajar en equipo y reflexiona sobre las semejanzas y diferencias en las formas de administrar entre las empresas japonesas y estadounidenses.
Al igual que Mc Gregor quien aporta su teoría X-Y, Ouchi en su planteamiento fundamental, establece que existen tres tipos de organizaciones:

• Las del tipo A, que son empresas muy parecidas a las organizaciones americanas,
• Las del tipo J, semejantes a como accionan las empresas japonesas y finalmente
• Las del tipo Z, que tienen una cultura empresarial en donde, de acuerdo a la propuesta de Ouchi, destacan tres principios claves: la confianza, las relaciones sociales que deben ser estrechas, y por último, una atención especial a las relaciones humanas.

La teoría Z se fundamenta en la idea de que el individuo y empresa son lo mismo. No se pueden separar uno de la otra.
Gracias a esta simbiosis, el individuo se siente parte de la empresa y reconoce que es gracias al trabajo que desempeña en ella que puede obtener satisfacciones que le complementan su vida personal.
La organización, por su parte, sabe que si logra hacer que sus miembros se sientan apreciados en su total valía, y pone a su alcance los medios que le permitan el logro de sus objetivos personales y profesionales, esto encaminará a la empresa al éxito con empleados comprometidos y contentos de formar parte de ella.
Los trabajadores saben que su permanencia en esa empresa, garantiza su realización personal y luchan codo a codo con los directivos para que la misma se sitúe en una posición de éxito.
Henry Mintzberg (1994) se pregunta principalmente ¿qué es lo que hacen los gerentes y en qué tipo de arreglo organizacional trabajan?
Este autor no toma como válidos los supuestos de la organización burocrática y cuestiona los marcos conceptuales de Frederick Taylor y Henry Fayol. Asimismo estable que los gerentes no siempre hacen lo que les es encomendado; más aún, hacen otras cosas que no le son encomendadas.
Propone diez roles que son agrupados en tres grandes áreas: interpersonal, informativa y decisoria.

• La interpersonal que da cobertura principalmente a tres roles:
• Cabeza “aparente”.- La necesidad de ejercer la autoridad formal derivada de la posición que ocupa como representantes dentro de la entidad.
• Líder.- En donde los gerentes deben ser capaces de integrar efectivamente las necesidades de la entidad con los participantes organizacionales que están bajo su mando.
• Ligazón.- Las relaciones horizontales son importantes para un efectivo desempeño gerencial, construyendo y manteniendo una red de contactos y relaciones que son de vital importancia para la entidad.
• La segunda área es la informativa (tarea de coleccionar, diseminar y transmitir información) que comprende tres roles:
• Monitoreo.- Verificar la información tanto de eventos como sucesos internos y externos para transmitirlos a otros.
• Transmisor.- Pasar información de facto basado en los hechos o, interpretativa basada en actos reflejos de nuestras percepciones y sensaciones.
• Locutor.- Emitir la información al exterior de la entidad tanto al público en general, como a personas que están en posiciones de influencia.
• Por último la tercera área y quizá la más importante para este autor es la decisoriaidentificando cuatro roles:
• Emprendedores.- Las organizaciones se caracterizan por tener dos orientaciones muy claras, a) la de parametrizar el comportamiento de los participantes organizacionales, y b) rutinizar todo lo que es rutinizable. Es por ello que la tarea del gerente sea la de promover iniciativas de lo que hay que hacer, de una manera voluntaria.
• Manejador de conflictos.- Esta tarea gerencial de planear un escenario estable temporal y de reaccionar ante los cambios suscitados es una tarea vital de todo gerente que no debe olvidar, sobre todo porque muchas de las cosas sobre las cuales deben actuar los gerentes, están fuera de control por las turbulencias del mundo complejo.
• Distribución de recursos.- El rango de recursos que cada uno de ellos tiene disponible es enorme y muy pocas veces usado en los intereses de la empresa y no debemos olvidar que al distribuir los recursos los gerentes están distribuyendo el tiempo, planeando trabajos, y autorizando acciones entre otros.
• Negociación.- En virtud del intercambio de recursos en tiempo real es necesaria la negociación con otros dentro y fuera de la entidad.

En cuanto a los arreglos organizacionales menciona que son cinco:

• Estructura simple.- Formada por uno o pocos administradores y un grupo de operarios que realizan el trabajo básico. Hay poca necesidad de analistas y asesores. Generalmente es una organización flexible. El control es altamente centralizado. Generalmente son pequeñas organizaciones.
• Burocracia mecanicista.- Se incorporan técnicos y especialistas, que hacen esfuerzos por hacer más predecible a la organización (se aumentan procesos de estandarización), se incorporan funciones tales como planeación, investigación operativa, capacitación y control de la producción.

Se incrementan los costos. Se establecen o desarrollan reglas, normas y procedimientos que se dirigen a controlar más los procesos. Generalmente también tiene una estructura centralizada.
Son organizaciones que operan en contextos más bien estables con tareas repetitivas.
Hay muchos conflictos. El trabajo se vuelve más complejo, lo que dificulta realizar controles sobre las labores, y la obsesión de control no lleva a ningún lugar.

• Burocracia Profesional.- Distintos súper especialistas altamente profesionalizados quienes sobresalen en su área de expertise (experiencia y conocimiento), lo que nos trae a la siguiente pregunta por resolver: ¿Quién reúne las competencias para coordinar en estas situaciones de litigio y de discrepancia?, las relaciones jerárquicas, el elevado grado de formalización, se privilegia la división del trabajo y la especialización, la comunicación es generalmente formal y de una manera jerárquica, distanciamiento entre los que toman las decisiones y los ejecutores de las mismas.
• Estructura Divisional.- Más bien utilizado por las grandes corporaciones multinacionales.

Existe un “Pentágono” ya que controla varias burocracias mecanicistas o entidades independientes que se encuentran unidas por una administración, a diferencia de la burocracia profesional, las divisiones se encuentran en la línea media y no en el centro operativo como sucede con las burocracias profesionales.
No es una estructura completa sino parcial, superpuesta sobre otras. Divisionalización no significa descentralización (que implica dispersión de la autoridad para la toma de decisiones), por tanto muchas veces la divisionalización va acompañada de un alto grado de centralización.
Existe por ende mucho control y medición del desempeño. La estructura interna de las divisiones tiende a burocratizarse y a centralizarse, lo que da como resultado la burocracia mecánica en las divisiones.

• Adhocracia o la Organización Ad-Hoc.- Es la más compleja y estandarizada, es muy flexible, la autoridad se está moviendo constantemente.

El control y la coordinación se realizan por ajuste mutuo, mediante comunicaciones informales e interacción de expertos, comprometidos, se estimula el uso de mecanismos integradores (roles de enlace).
La autoridad está distribuida, en donde se encuentre el experto en el momento que se necesita para tomar una decisión.
Hay muchos administradores en la adhocracia, crea pequeños ámbitos de control, producto del tamaño reducido de los equipos de trabajo.
Los administradores no ejercen el control en forma tradicional, sino más bien están preocupados de la integración de los diferentes equipos.
La autoridad está basada en la competencia y no en la jerarquía, perdiéndose la separación línea-staff.
No está clara la diferencia entre la cúspide y el resto de la estructura.
Las estrategias no fluyen desde arriba sino más bien son desarrolladas en virtud de la toma de decisiones asociada a cada proyecto, es decir, se generan a medida que se aceptan y desarrollan nuevos proyectos.
Todos los involucrados son estrategas.
Identifica dos tipos de estrategias: la operativa que consiste en llevar a cabo proyectos de clientes, tratando cada problema como único y de una manera creativa. El centro operativo y la estructura administrativa trabajan integrados en un único esfuerzo.
Y la segunda, la administrativa, que es una estructura compuesta por dos partes y que está más bien orientada a un proyecto y lleva a cabo el trabajo de diseño combinando la administración de línea con los expertos asesores en equipos de proyecto.
Este tipo de organización tiende a ser efectiva y eficiente.
En mercados altamente turbulentos, con profesiones que tienen una tasa de caducidad de unos 7 a 9 años, con necesidades de los clientes que se modifican cada 6 y 12 meses, con los principios de Alvin Toffler (1979), vigentes (novedad, diversidad y transitoriedad), las cuatro formas organizacionales descritas se encuentran ante una gran amenaza.
Hasta ahora hemos visto lo que opinan los diversos autores acerca de lo que consideran los diferentes arreglos organizacionales, más adelante regresaremos a ellos, por ahora veamos en la siguiente sección lo que nos dicen en cuanto al cambio organizacional.
Michel Crozier (1976), señalaba que las organizaciones pueden ser consideradas como entes donde se presenta una serie o conjunto de juegos de poder entre distintos grupos de socios / asociados, quienes tienen que jugar entre sí. Menciona que el factor cultural se tiene que tomar en cuenta tanto en esos juegos de poder como en la distribución –asignación de recursos, que están presentes en los arreglos organizacionales burocráticos.
Charles Lindblom (1979), considera que la toma de decisiones dentro de una empresa es irracional y que es efectuada por individuos que en vez de realizar un análisis objetivo y certero de las situaciones reales en que se desarrollan las organizaciones y el medio cambiante que les rodea, se basan en su experiencia personal.
Aporta el concepto “incrementalismo desunido” de donde surge el concepto resistencia al cambio, que en la actualidad es muy utilizado por los consultores.
También señala que los consultores a partir de planteamientos, toman decisiones parciales y no completas. Es decir, resuelven pequeños problemas y eventos que se presentan día a día en las distintas áreas y no consideran a la totalidad del problema.
Las decisiones tomadas tienden a corregir las situaciones menores que se van presentando y que crean algún conflicto, pero no tienden a reforzar y apuntalar el crecimiento de la empresa como tal.
Esta modalidad de toma de decisiones es limitada, sólo tiene como propósito que la empresa quede tal como estaba antes de que surgiera la situación que la originó.
Finalmente señala que este temor a afrontar mayores riegos y tomar decisiones más agresivas que les permitan adelantarse y progresar, puede estar fundamentado en una situación que es limitante pero existente y de relevada importancia como lo es la denominada “resistencia al cambio”.
Sin embargo, es muy importante señalar lo mencionado por Morin (2004), en cuanto al principio de la ecología de la acción, “toda acción escapa cada vez más de la voluntad de su autor a medida que entra en el juego de las inter-retro-acciones del medio en el cual interviene”. (Morin, 2004).
Consecuentemente, la voluntad e intencionalidad del sujeto, su responsabilidad, y el carácter ético de una acción dependerá del conocimiento del entorno, así como la necesidad de contar con humildad en el conocimiento de las consecuencias de sus acciones, pero en el entendido que a largo plazo son impredecibles, por lo que podemos decir que aunque se establezcan incentivos o estímulos, no son garantía de que, en el largo plazo, exista la estabilidad requerida por las organizaciones para su buena marcha.
Mientras que los autores clásicos de la Administración, consideraron que en las empresas la toma de decisiones estaba basada en un modelo mecánico o tradicional, en la cual se consideraba solo la consecución de objetivos que eran establecidos de acuerdo a ciertas premisas, otros autores encabezados por Elton Mayo y la escuela humanística introducen un nuevo elemento a tomar en cuenta en la teoría administrativa: el elemento humano y la importancia que tiene dentro de la organización a que pertenece.
Giddens (1987), por su parte contribuye al desarrollo del pensamiento administrativo con la idea de que todas las empresas, organizaciones o instituciones no deben quedarse ordenadas (teoría de la estructuración), de acuerdo a como fueron planeadas en su inicio, lo cual en su momento les permitió lograr sus primeros objetivos y útiles para la toma de decisiones. En resumen, las empresas deben evolucionar.
Este autor propone que se reestructure la empresa de acuerdo a los éxitos obtenidos y situaciones contrarias que obtiene en relación con el medio en que compite y se desenvuelve, sin dejar de tomar en cuenta que la imagen que da la empresa está relacionada directamente con la imagen que dan sus miembros y la libertad con que se desempeñan.
Otros autores han estudiado a las empresas desde diversos enfoques que aportan datos interesantes a la teoría administrativa, algunos de ellos son los siguientes:
Robert Merton (1949). Su teoría se basa en asegurar que los miembros de una organización aprenden a cómo reaccionar ante situaciones parecidas, sin embargo esta manera aprendida de respuesta puede no ser útil cuando se presentan variantes o condiciones distintas.
Jensen y Meckling (1976), que plantean también en la teoría de la agencia, en los que se analiza la forma de los contratos formales e informales que celebran por una parte los dueños accionistas o “principales” responsables con los gestores de las entidades (agentes), para la defensa de sus interés otorgándoles poderes para decidir. Esto también provoca la posibilidad de que el agente o gestor busque satisfacer objetivos personales en perjuicio de los intereses de los “principales”, a lo que se le llama “riesgo moral” y, por tanto, se establecen controles con el objeto de aumentar la eficiencia y a su vez se promueven las lealtades mediante incentivos o estímulos a esa lealtad y que intentan dar estabilidad a la entidad.
Arnold S. Tannenbaum (1968), Hizo su objeto de estudio la comparación entre instituciones altruistas y sin fines de lucro y empresas del sector industrial.
Estudió el comportamiento de sus miembros y observó que los “voluntarios” o personas que prestan sus servicios sin obtener remuneraciones económicas, presentan altos niveles de productividad al contrario de las personas que prestan sus servicios dentro de las empresas y reciben paga por ello.
Su explicación respecto a esta diferencia tan marcada, se debe a que las personas que trabajan en las empresas “sin ánimo de lucro”, promueven una gran participación, en cuanto a la toma de decisiones y mando, que les permita sentirse comprometidos a desempeñar con éxito la confianza que se deposita en cada uno de ellos.
De lo cual, podemos inferir que las personas que trabajan bajo contrato en una organización, reciben una paga por el trabajo realizado y quizá sea por una necesidad de subsistencia más que de realización en donde el dinero no es relevante.
Víctor Vroom (1974), establece la existencia de dos variables en las cuales giran el comportamiento de las personas basándose en sus expectativas, por un lado, la toma de decisiones y por otra, la participativa.

Humberto Maturana y Francisco Varela (2003), definen el acoplamiento del individuo dentro de una empresa y de su entorno. Estos autores consideran al ser humano como un maquina autónoma que se reconstruye y se adapta sin perder sus características a los estímulos externos.
En pocas palabras, el ser humano se adapta a las circunstancias cambiantes y factores externos sin perder su esencia y reaccionan de acuerdo a cómo esté su estructura interna en ese momento. Son elementos autónomos que forman parte de un todo (Autopoiesis).
También consideran que las personas son sistemas cerrados, en su interior, al interactuar sus elementos internos y que son flexibles, en lo exterior, en cuanto a su habilidad o competencia para adaptarse, pero de una manera autónoma en su operación. Un ejemplo sería la conciencia de los individuos.
Otro de los temas que abordaron es la empatía o la capacidad de ponerse en el lugar del otro ya que “Mi mente es la otra mente”, hablan también de lo importante que es la percepción y lo importante que es mirar con otros lentes la realidad.
Hablan asimismo de la fragmentación, de cómo percibimos la realidad, y la participación de la percepción en la adquisición del conocimiento.
Es con todo lo descrito aquí que podemos entonces dar nuestra opinión de lo que entendemos por organización.
Podemos decir, por tanto, que la organización es un sistema abierto formado por dos o más personas en las que es esencial la colaboración y la cooperación entre ellas, que al formar grupos van generando comunicación e interactúan, que tienen reglas, normas de comportamiento, que deben ser respetadas por los integrantes, para poder generar un medio ambiente que les permita la realización de sus actividades, generando o formando una estructura de relaciones de interacción, para producir, elaborar o prestar un producto, bien o servicio, para satisfacer las necesidades de la comunidad dentro de un entorno y circunstancia, dando así la satisfacción de su principal propósito y objetivo común que le es característico y que es su misión.
Otra forma de decirlo quizá fuera que la Organización, en nuestra opinión, es un sistema de actividades o tareas y procesos coordinados y que está constituido por dos o más personas o grupos, que forman y formalizan una estructura, sistemas de relaciones o interacción, que estas personas o grupos son interdependientes, que tienen autonomía y que a su vez tienen diversas capacidades y competencias destacando su capacidad adaptativa, de auto organización, y de comunicación, que tienen reglas y normas de comportamiento, que consumen o utilizan recursos con el objeto de producir bienes, productos o servicios, para satisfacer a la comunidad y tener su propia satisfacción y contribuir a lograr un propósito o misión establecido. Y por último que tienen una temporalidad no establecida.
Puede tener como finalidad el lucrar o no, su dimensión puede se micro, pequeña, mediana o gran organización dependiendo del criterio que se emplee para clasificarla, por ejemplo, ya sea por el número de personas que colaboran o por el monto de los ingresos que se generan o la cantidad de activos tangibles con que se cuenten, cuya propiedad puede ser pública, privada o mixta. Y está en la búsqueda constante para obtener los recursos necesarios (materiales, técnicos, humanos, cognitivos, e intangibles para desarrollar sus actividades y poder así cumplir con sus fines.