Conclusiones, recomendaciones y sugerencias

Introducción al capítulo

En el capítulo anterior hemos visto, analizado, reflexionado y debatido los hallazgos encontrados en el trabajo de campo de la presente investigación.
En el presente capítulo 6, presentaremos nuestras recomendaciones y sugerencias tanto generales como a ejecutivos y a consultores en organizaciones hospitalarias, utilizando el sistema de fichas.
Así es como hemos visto al Hospital de la Amistad y su organización, su dinámica, los elementos de aprendizaje-desaprendizaje, los cambios y mejoras encontradas, los obstáculos y resistencias observadas, así como los impulsores del aprendizaje, y finalmente nuestro rol y desempeño como consultor.
La dificultad hallada para poder intentar confrontar nuestra realidad observada y analizada en el Hospital de la Amistad, con las teorías del cambio, del aprendizaje y del conocimiento fue diferente de lo que pensé originalmente, además de asumir al mismo tiempo un nuevo rol como consultor-investigador fue realmente un reto, pero que ha sido muy enriquecedor y que nos ha servido para desaprender y aprender nuevos enfoques y maneras de actuar.
Por tanto las recomendaciones y sugerencias presentadas, en donde las mismas son producto y consecuencia de la contrastación entre el marco teórico, las observaciones e información recogidas en el trabajo de campo, así como de las propias reflexiones y análisis que están contenidos en una matriz, que por su dimensión no pudo ser agregada, pero en cambio se agregó el diseño de la misma, como consta en los resultados analizados y cuyos productos estarán plasmados en el apartado 6.2.2.
Por otra parte en nuestra propuesta y modelo de intervención que proponemos es más acorde a las teorías constructivistas, y la realización de un trabajo conjunto con la organización. El mismo lo veremos en el apartado 6.2.2
Utilizo el modelo propuesto por Pilniere (2007, pp. 247-256); que hace recomendaciones para acompañar el cambio. En esta parte, adaptamos este modelo al contexto mexicano.

Comentarios a las recomendaciones y sugerencias generales.- Las fichas.

En esta sección deseamos dejar constancia, que como consecuencia de la contrastación entre la teoría expuesta en el capítulo 2 del presente trabajo y los resultados hallados en el trabajo de campo, así como la reflexión y discusión de los resultados obtenidos, nos propusimos extraer de nuestra matriz de trabajo (pág.136), las recomendaciones y sugerencias que consideramos pertinentes para dar contestación a nuestras preguntas de investigación, considerando que la segunda pregunta de investigación planeada es de índole pragmático:
¿Qué elementos de método y herramientas pueden estar a la disposición del consultor para acompañar los procesos de cambio en los hospitales, y que tipo de actuación se puede aconsejar a los consultores?
Por tanto, considerando esta característica y al estar llegando a la etapa de conclusiones de una tesis de investigación aplicada, hemos decidido responder a la misma utilizando fichas, considerando aspectos muy prácticos y operacionales y más que proporcionar recetas de cocina, presentarlas como guías y/o recomendaciones y/o sugerencias, considerando adicionalmente que se han construido fundamentándolas con los autores investigados y expuestos en la primera parte del presente trabajo, y que se expondrán en el presente capítulo.
Las fichas diseñadas están agrupadas en tres grupos:

• Las que favorecen al aprendizaje y desaprendizaje,
• Las relacionadas con el trabajo de intervención como consultor
• Las relacionadas con los aspectos operativos que contribuirán a conseguir los propósitos establecidos.

Por tanto, éstas y los comentarios que se presentarán, toman en cuenta las ideas centrales de los autores que más adelante se enunciarán, todo ello con el propósito de materializar los numerosos enlaces que hay entre la teoría desarrollada en la primera parte y los resultados de la investigación realizada.
Para efectos de armonizar el trabajo más que integrar las referencias bibliográficas en las fichas, serán tratadas de una manera global en el siguiente párrafo. (La clasificación en temas, ha servido como una guía adicional para preparar las fichas presentadas). Asi mismo es importante recalcar que todas las fichas presentadas están diseñadas tomando en cuenta todos los autores señalados en el marco teórico, y que éstos, en mayor o menor medida están presente ya sea de una manera directa o indirecta. Sin embargo cuando lo consideremos pertinente serán señalados los autores principales.
a).- Fichas relacionadas con el favorecimiento al aprendizaje (FA) (Fichas Nos 1 a 4)
Este grupo de fichas considera la necesidad de construir una visión y la movilidad de los actores, la materialización de las acciones pertinentes, la importancia que tienen la colaboración, cooperación y participación de las personas involucradas y la necesidad de formar, instruir y comunicar los avances.
Integrar conceptos en todas las fichas que hablan de la construcción de los aprendizajes dentro de una nueva cultura que debe adoptar la organización.
La importancia de considerar el autoaprendizaje, en donde es importante reeducar para aprender, los elementos para lograr los aprendizajes-desaprendizajes, así como impulsar aprender a aprender tal y como los proponen autores como:
Argyris (1993), Ouchi (1981), Senge (1992), Nonaka y Takeuchi (1999), Fiol y Lyles (1985), Swieringa-Wierdsma (1995), Larrasquet (2009), Morin (2004), Maturana (2003).
b).- Fichas relacionadas con la consultoría (FC) (Fichas del No. 5 al 11).
Este grupo de fichas aporta las consideraciones pertinentes en los trabajos de intervención, teniendo la propuesta de un modelo de intervención, el fortalecimiento de la legitimidad del consultor, el enfoque de los objetivos del rendimiento del consultor, y el adecuado manejo de las actitudes de rechazo como consecuencia de la actuación del consultor con el cliente.
Incorporando en estas fichas los conceptos aportados por la Organizacional Internacional del Trabajo OIT y Kubr et al. (2000), Argyris (1999), Larrasquet (2006 ), De Faria (2008), Blanchard (1996) (2007), Lewin (1946), (Pilniere V. , 2007, págs. 250.253,256) y Elliot y Stenhouse (1994).
Asimismo en las fichas diseñadas que deseamos aportar, contienen las sugerencias, recomendaciones, observaciones, que son producto de los aprendizajes obtenidos tanto en la realización del presente trabajo, como de nuestros aprendizajes y conocimientos previos adquiridos en la práctica profesional, y que en este trabajo, han quedado plasamados.
Hay que tomar en cuenta siempre que es más importante, el cómo se organiza, se construye y realiza el proceso de intervención, que la construcción previa de un modelo detallado de los resultados propios de la intervención.
Debemos estar conscientes que siempre es mejor intentar desarrollar un modelo constructivista, con soluciones construidas en conjunto, con los diversos actores que participan en un proyecto, que intentarlo en forma individual, cuyo peso, responsabilidad y compromiso, no es compartido con los demás.Podríamos concluir diciendo que el refrán “haciendo el camino al andar”, es el camino más adecuado en los procesos de desaprendizaje-aprendizaje.
Es importante por tanto, ir construyendo con los agentes de la organización la solución al problema que nos has sido planteado.
Si logramos legitimar nuestra intervención como lo hemos planteado en la ficha denominada fortalecimiento de la legitimidad del consultor (FC No.6), no necesariamente es considerado suficiente, para poder denominar la intervención como exitosa, tenemos que tomar en cuenta que en muchas ocasiones surgen actitudes contrarias que podrían ser consideradas como obstáculos, y que éstas podrían producirse, de una manera consciente o inconsciente, pero que tienen como resultado una oposición, un obstáculo al aprendizaje de nuevos esquemas de intervención.
Por ello trataremos de enunciar en las fichas, las distintas situaciones que se pueden presentar y qué elementos tenemos para poder tratar estas actitudes, denominadas resistencias emocionales a nuestra intervención y que veremos con más detalle en nuestra conclusión final.
Los obstáculos previamente descritos pueden tener diferentes vertientes, como por ejemplo en el caso de una entrevista, sin considerar la circunstancia, puede encontrarse un sinnúmero de posiciones por parte del entrevistado.
A los profesionales como los contadores, ingenieros de sistemas y profesiones afines, les resulta bastante difícil identificar estas actitudes, ya que son profesiones orientadas a los datos, hechos, la lógica, la síntesis, y las respuestas racionales, de modo que cuando se requiere de percibir aspectos emocionales o de interacción personal, es necesario ponerse “otros lentes” para poder percibirlos.
En virtud de que al ser personas los protagonistas en los proyectos, los estados emocionales cobran especial importancia es por ello que hay que tomar especial cuidado en el manejo de estas “resistencias emocionales”
Por ello hay que tomar en cuenta las emociones y sentimientos, así como manejar la inteligencia emocional (Kubler-Ross, 1970), así como la motivación (Mc Gregor, 1981), (Vroom, 1974), lo cual hemos tratado de establecer en las fichas del manejo de esas resistencias en los procesos de consultoría.
c).- Fichas relacionadas con aspectos operativos (FO) (Fichas del No. 12 al 17),
Estas fichas se consideran como las herramientas operativas y cuidados que se deben de tener en un proceso de intervención.
En este grupo el rol del facilitador, la importancia de gestionar los aspectos emocionales y los grupos de poder, los roles de los participantes, la promoción de la confianza, promover la reflexión, como intentar construir, la promoción del autoaprendizaje y la sostenibilidad del enfoque han sido incorporadas al grupo de recomendaciones.
En estas fichas tratamos de incorporar aspectos que puedan ayudar a mejorar los elementos que están considerados relacionados con el aprendizaje, además los autores señalados para el conjunto de las fichas, también hacemos referencias a otros autores en este grupo de fichas, fundamentándonos en la necesidad de:

• Entender que la cultura, la estrategia del hospital, una organización y estructura adecuada, el ambiente generado, en el hospital son elementos muy importantes para el éxito de un proceso de cambio como lo explican Schein (1986), Fiol y Lyles (1985), (Fichas No 1 a 4)
• Construir la confianza en la organización ya que es clave en la cultura, la atención a las relaciones humanas y a las relaciones sociales estrechas.- (Ouchi, 1981), (Argyris C. , 1999).
• Abandonar la obsesión por la calidad y si cambiar el enfoque y visión hacia el aprendizaje que tendrá como consecuencia trabajar con excelencia.- (Peters, 1988).
• Profesionalizar el sector salud para evitar los cambios de timón y evitar patologías organizacionales. (Fernández, 2008).
• Concientizar al personal de las organizaciones hospitalarias de que ellos mismos son los principales actores.- (Lawrence, 1976).
• Tener presente que los factores externos e internos estarán presentes siempre y lo que hay que buscar y adoptar es trabajar con los impulsores, más que evitar barreras de aprendizaje, buscando un esquema constructivista y propositivo. (Larrasquet J. M., 2009).
• Construir la confianza en la organización ya que es clave en la cultura, la atención a las relaciones humanas y a las relaciones sociales estrechas.- (Ouchi, 1981),  (Pilniere V. , 2007, págs. 247,249,251,256), (Argyris C. , 1999).
• Recalcar que la confianza en uno mismo, la importancia del aprendizaje individual, así como ver la realidad con otros anteojos. (Maturana, 2003).
• Diseñar la estructura adecuada, innovar con nuevos arreglos modernos. (Mintzberg, 1994).
• Contar con las características de un líder moderno en un rol más de animador basándonos de las reflexiones que en materia de organizaciones que aprenden aportan diversos autores. (Argyris C. , 1999), (Nonaka I. &., 1999), (Senge, 1992).

Incluir conceptos importantes y claves como lo son la participación, colaboración, cooperación y la presencia del poder en las organizaciones. (Tannenbaum, 1968),  (Maldonado P., 2007), (Crozier, 1976).

Comentarios, recomendaciones y sugerencias para el tratamiento de las resistencias emocionales.

Es importante antes de presentar las fichas propuestas, que en el trabajo del consultor existen actitudes o resistencias emocionales (RE), las cuales hay que tratar de entenderlas, manejarlas y descubrir las preocupaciones existentes en la empresa, originadas por los aprendizajes previos y derivados de la influencia, en nuestra cultura, de la administración clásica.
Estas actitudes se encuentran de manera frecuente, por tener control sobre todas las cosas y dificultan por tanto desaprender, para volver aprender. Por ello es importante no olvidar que en el mundo de las emociones, pueden existir sentimientos opuestos y al mismo tiempo presentes y que generan este tipo de resistencias.
Por ejemplo de lo anterior, cuando se nos pide ayuda, nosotros pedimos que el solicitante sea congruente, sincero, auténtico, que descubra sus sentimientos, emociones, cómo piensan, qué desean, qué temen, lo cual es difícil, por tanto es necesario compatibilizar los verdaderos emociones y sentimientos del cliente con las necesidades que plantea, adoptar una posición de verse como una “imagen en el espejo”.
Por tanto identificar estas RE, (observar comportamientos, el lenguaje corporal, confiar más en lo que vemos y podemos constatar que en lo que oigamos o escuchemos), nos brinda un camino a seguir en el método de desaprender para volver a aprender y de esa manera evolucionar en los sistemas de gestión de la organización.
El consultor debe de poseer el entendimiento de que si hay RE en el camino, este forma parte de un proceso natural y significa que el trabajo del consultor está bien direccionado y apuntando bien en la co construcción de las soluciones.
Otro factor importante es la habilidad para comunicarse a través de un lenguaje neutro, con el objetivo de que al señalar las RE, que observemos y sean comunicadas al cliente, éste, reaccione positivamente y no provocando un comportamiento a la defensiva.
Evitar que nuestras propuestas sean percibidas como una amenaza en el control del cliente, (generalmente es el centro de valores de la inmensa mayoría de las organizaciones), o su seguridad para ocupar el puesto, o el temor al qué dirán, así como, poner en riesgo las lealtades y apoyo de los subordinados. El temor a ser juzgados es proporcionalmente mayor mientras más responsabilidades se tengan en la organización.
Por tanto debemos de crear un conciencia, mediante pláticas y documentar los acuerdos, antes de iniciar el proceso de intervención.
Tampoco hay que olvidar que el poder en las organizaciones de todo tipo incluso las hospitalarias, funcionan como sistemas y que nuestra intervención puede afectar o provocar desequilibrios, afectar status, autonomía y privilegios de algunos grupos, así como la pérdida de jerarquía o de influencia, lo cual puede traer consigo generación de resistencias emocionales.
Por último cuatro sugerencias importantes finales:
Entender que los cuestionamientos al trabajo realizado muchas veces son un reflejo de esas resistencias emocionales y no ataques a nuestra persona.
Tener el espíritu de servicio y ética profesional para con los equipos de la empresa en la cual estamos trabajando, una forma clara es que tenga claros espacios para en su caso pueda manifestar esas resistencias y tener una confidencialidad absoluta de aspectos que no sean permitidos divulgar.
Tanto el proceso de intervención, como la marcha del proyecto que se haya acordado tienen que tener muy claros los resultados (pero no los resultados detallados) a obtener, y deberá establecerse una evaluación constante y continua de los mismos.
Finalmente entender, aceptar, ser conscientes que nuestro proceso de intervención tendrá un lapso relativamente corto de intervención ya que es importante dejar que los usuarios de los servicios apliquen y realicen su tarea de “aprender a aprender” por un parte y por otra la necesidad en nuestro medio que otras personas y organizaciones requieren de tener la oportunidad de conocer estas nuevas formas de hacer las cosas.

A continuación presentaremos las fichas anunciadas anteriormente. No hay que olvidar repetimos y enfatizamos, que lo más importante no es la definición previa de lo que se pretende obtener, sino cómo se realiza el proceso de aprendizaje.

Conclusiones del capítulo 6.

Una vez llevada a cabo la observación, el análisis y la discusión de los resultados (capítulo 5), basándonos en el marco teórico (capítulo 2), aplicando la metodología establecida descrita (capítulo 3), y el trabajo de campo realizado, presentamos en el presente capítulo nuestras propuestas, de tal manera que las sugerencias y recomendaciones planteadas nos permitan contestar a nuestras preguntas de investigación.
¿Cuáles son las palancas que impulsan el cambio, cuales son las resistencias y frenos para implementarlo en una organización hospitalaria, y que tipo de actuación se puede aconsejar a los encargados o directivos?
¿Qué elementos de método y herramientas pueden estar a la disposición del consultor para acompañar los procesos de cambio en los hospitales, y que tipo de actuación se puede aconsejar a los consultores?
Hemos por tanto, propuesto unas conclusiones analíticas sobre la naturaleza de las palancas y las resistencias al cambio frente a la transformación organizacional hospitalaria, observadas en el caso estudiado, y que fueron discutidas en el capítulo 5 y hemos propuesto un conjunto de fichas orientadas al “como actuar” en el capítulo 6, tanto para los encargados y los directivos, como para los consultores.
Además, hemos propuesto un conjunto de “reglas de juego” relacionadas al cómo intervenir eficazmente en entornos hospitalarios en transformación.
Reflexiones finales
Al concluir la presente investigación, nos gustaría realizar una reflexión final de lo realizado.
Lo propuesto como modelo de intervención, nos ha permitido impulsar a satisfacer nuevas formas de trabajo en el sector salud al establecer una red de consultores (CREAASS), así como la formación del diplomado internacional en gestión de hospitales, que con apoyo de nuestra red europea nos ha permitido estar en el preámbulo de nuevos proyectos que estamos seguros serán detonantes para impulsar y acelerar más y mejores aprendizajes que transformarán al sector.
Al iniciar el presente trabajo teníamos una percepción muy diferente de lo que considerábamos que era el cambio, el verdadero trabajo del consultor y sus diferentes roles y posibilidades, un mapa mental diferente del aprendizaje en las personas y su importancia en este trabajo y en las transformaciones organizacionales.
Descubrir que el éxito además de los logros obtenidos que se buscan mejorar, es la manera de gestionarlos, el cómo se realiza los procesos y los roles que asumen los diferentes agentes en un proyecto, han sido una tarea ardua pero gratificante con apoyo de nuestro director de tesis el Dr. Jean Michel Larrasquet.
Si agregamos otros factores tales como la cultura y el contexto en donde se desarrollan las organizaciones hospitalarias, veremos como surge la complejidad del factor humano, agudizado por el entorno en donde se desenvuelven, lo que nos lleva pensar en el inmenso trabajo que se tiene por delante como un compromiso universitario y profesional sensible a los entornos sociales y su problemática ya que ante el entorno cambiante y demandante surgen nuevas posibilidades y oportunidades.
Hemos podido percatarnos de que en el Hospital de la Amistad, durante la construcción del caso y el empleo de la investigación-acción como método y herramienta de trabajo, se logró desarrollar la intimidad requerida durante la intervención y lograr de esta manera una mejor fundamentación en el estudio de la misma, permitiendo ser observada y analizada con mayor profundidad y sin limitantes personales.
Más allá, tenemos también que considerar la conveniencia de estudiar y realizar otras investigaciones similares en otros hospitales de nuestra región, para observar esos impulsores y frenos al aprendizaje personal, mismos que si nuestras propuestas planteadas se ejecutan y observan en otros hospitales y se validan o ajustan tendremos lo que podría ser considerada un modelo validado que permitirá contar con nuevas herramientas para el aprendizaje en nuestra cultura y en el sector de hospitales.
El presente trabajo nos permitió ver la importancia que tienen, lo que he denominado dos poderosos motores para el desarrollo en un sector, por un lado el gobierno-empresa-universidad y por otro el trabajo del consultor académico, que en este caso aplicamos en el sector hospitalario.
El primer motor es la triple hélice gobierno-empresa-universidad y su papel es fundamental en los cambios requeridos en nuestra sociedad.
Es necesario trabajar en ese aprendizaje con los principales actores para que entiendan que juntos, es como se podrá avanzar finalmente, por tanto es necesario empezar inmediatamente y recuperar el tiempo perdido.
La construcción de redes con el conocimiento compartido, la cooperación y colaboración necesarias para seguir avanzando y si continuamos contando con el apoyo de nuestros colegas europeos pensamos que podremos lograrlo, quizá lentamente como una piedra que se tira en un lago, pero que al insistir, repetir, perseverar se irá formando una corriente que permita esos tan anhelados factores o elementos de desarrollo y evolución para lograr entonces una mejor percepción generalizada de mejorar las condiciones de vida existentes en nuestra región.
El segundo y no menos importante motor, y que también cuenta con otra triple hélice, es el constituido por el trabajo del consultor-académico al conjuntar la investigación con la consultoría y la formación de recursos humanos, ya que por un lado, al contribuir a resolver problemáticas en las organizaciones, al acompañarlas, a través de la investigación, que nos permitirá ir a la médula de las prácticas, y las necesidad de aprender y desaprender por un lado, para posteriormente transmitir dichas experiencias en las aulas universitarias o de la propia organización, logrando así conocer nuevas formas de hacer, pensar, actuar, hacia adentro de las organizaciones y particularmente la universidad.
Se trata de impulsar la vinculación con los sectores productivos en nuestra entidad, particularmente el sector salud, sin el temor institucional o del personal de los sindicatos, de los cambios gubernamentales o de la falsa percepción de competir con los despachos de profesionales que se dedican a la práctica independiente y que en realidad generalmente, solo resuelven problemas inmediatos y que más ejercen la asesoría, no la consultoría.
Finalmente la satisfacción personal de que mediante el presente trabajo lo sugerido y recomendado responde, de una manera analizada, reflexionada, fundamentada, en la teoría y en la práctica, a nuestras preguntas de investigación y que humildemente intentaremos de divulgar, respetando la ética en nuestro desempeño como investigadores-consultores que pensamos es el tipo de profesional que en nuestro entorno actual tan complejo se requiere.
Proponiendo la importancia de resaltar el cómo, el proceso es importante y no las recetas de cocina tan utilizada y exigida en nuestro medio, producto de una penetración cultural y un desconocimiento de informaciones claves, que pensamos hoy, hemos reafirmado, y por tanto, insistimos, que debemos divulgar para su conocimiento.