Análisis de datos y la discusión de los resultados

Introducción al capítulo 5

El trabajo de campo que hemos realizado y presentado en la segunda parte de esta tesis nos ha proporcionado una serie de informaciones y de datos sobre la observación realizada en un hospital pediátrico, el Hospital de la Amistad (HdA), así como la recopilación de diversos agentes y actores que trabajan en el sector salud.
En la presente parte, última del trabajo de investigación desarrollado daremos a conocer nuestros comentarios, así como aportar nuestras declaraciones, producto de la observación, reflexión, y el análisis, encaminados a responder a nuestras preguntas de investigación establecidas.
Hay que recordar que todo lo presentado en esta parte, es responsabilidad única y exclusiva del autor de este trabajo, por tanto las declaraciones y comentarios son producto de lo que se piensa y percibe en virtud del conocimiento, experiencia, vivencias, entrevistas, observaciones e incluso del aprendizaje que este proceso ha llevado.
Asimismo es importante recalcar que todo es relativo y circunstancial, ya que por ejemplo quizá en el momento de las entrevistas realizadas, las personas aún con la buena voluntad de cooperar y colaborar –lo cual se agradece mucho-, pero como seres humanos al fin, están sujetos al momento y circunstancia que viven, y lo dicho y comentado ayer, hoy, quizá sufra modificaciones, lo que puede llevar a perder objetividad por parte del entrevistado, o bien, por otra parte, el investigador está sujeto y limitado a lo que la persona quiere, desea, necesita o le interesa comentar, por tanto finalmente son sus opiniones en ese momento.
Lo anterior, por una parte, producto y consecuencia de los estados de ánimo, percepciones, conocimientos, experiencias, intereses, reflexiones etc., de las personas, mismas que quizá, puedan modificar sus comentarios, además de que no se está exento de que muchas veces , de que las personas sienten una cosa, piensan otra, dicen otra y actúan de otra forma, todas ellas sin una congruencia o una parcial congruencia, lo cual muchas veces o se inventan comentarios o no se dice lo que se debería comentar realmente.
Otro comentario al respecto que se considera importante destacar, dada la costumbre en la cultura de la gestión de organizaciones en nuestro medio, de no ser investigadas, y por tanto de no proporcionar información si ésta existe, en virtud de que se tiene el temor a que se divulguen los aspectos de gestión de una organización, aunque se guarde la confidencialidad respectiva.
Lo anterior con mayor razón está presente en las organizaciones de salud, teniendo como uno de los principales componentes el que generalmente los directivos o principales ejecutivos son médicos o expertos en salud y en el mejor de las circunstancias, éstos únicamente poseen formación en administración clásica, lo cual trae como consecuencia una mayor resistencia a proporcionar información.
También es importante comentar en relación al caso del Hospital de la Amistad (a partir de hora podremos citarlo como HdA), que pueden observarse la existencia de dos etapas en la intervención y en la observación efectuadas. La primera abarca del segundo semestre de 2004 a diciembre de 2008 y la segunda etapa va de enero a diciembre de 2009 (fecha en que concluye nuestra observación).
En la primera etapa 2004-2008
Es la principal fuente de información, no por decisión propia sino por las limitantes impuestas por la nueva administración al no permitir continuar el proyecto, (tanto como hubiéramos deseado), sin embargo nos permitió tener la información suficiente para concluir el mismo, sin embargo se ha podido realizar observaciones en la segunda etapa en mi calidad de aval ciudadano por un lado y por otra por el personal que colaboró de una manera decidida, convencida, colaborativa y cooperativa con las restricciones naturales dentro de la cultura mexicana en cuanto a proporcionar información, en la primera etapa y que continúa todavía trabajando en el hospital.
Afortunadamente en el caso presentado se logra ver el contraste existente entre dos formas de administrar y gestionar un hospital por un lado la intención de tener una administración moderna, participativa, con la óptica de querer y poder mejorar, intentar ser los primeros, y en la segunda etapa la manera tradicional tayloriana y mecanicista obsoleta de seguir administrando una organización.
Asimismo es importante mencionar y resaltar también que durante la primera etapa, en agosto de 2007, se establecieron nuevas autoridades estatales al existir un cambio de gobierno con el ascenso al poder por un partido político distinto al que durante su gestión da a luz este nuevo Hospital pediátrico. Sin embargo gracias a los resultados obtenidos (obtuvieron el acreditamiento en 2008, como consecuencia de los años de trabajo previos), el director del Hospital y su equipo de trabajo fueron temporalmente ratificados (todos ellos integrantes por cierto de la red generada (CREAASS) 1 .
Todo el equipo directivo continuó colaborando hasta el mes de octubre de 2008, y de todo el equipo directivo en la primera etapa solo una de ellas quedó integrada al nuevo equipo directivo en la segunda etapa de observación.
Todo lo anterior lo iremos viendo a lo largo de la presentación de los temas que hemos clasificado en nuestra intervención como observadores y consultores, así como aval ciudadano en la que hemos intervenido.
Segunda etapa 2009-2010
Con la nueva administración estatal en el gobierno estatal incluso personas de diferente partido que dio vida al proyecto del Hospital de la Amistad HdA compuesta en su cuadro directivo con personas experimentadas del sector principalmente en los modelos de gestión de hospitales clásicos y ascendiendo a un médico que había tomado el Diplomado Internacional en Gestión de Hospitales (DIGH), como responsable del área médica, explicados en la parte 2 del presente trabajo, (opiniones del Director D, ver anexo 10), sin embargo la forma como se dan los cambios de directivos y una fuerte presencia e intervención de autoridades estatales en la gestión de los recursos inhibió el proceso que se venía dando como veremos con los comentarios del personal seleccionado para ser entrevistados en el trabajo de campo.
Tan bruscos fueron los cambios –los doctores que tomaron el DIGH directivos en la primera etapa continúan colaborando como médicos del Hospital-, que incluso el departamento de calidad e innovación creado en la primera etapa, su responsable fue presionado a renunciar una vez conseguida la acreditación del Hospital, y no se nombró director del hospital sino encargada –sin ninguna experiencia en la gestión de hospitales por cierto-.
Por último deseamos hacer hincapié que durante la primera etapa (2004-2008), es de donde hemos extraído la fundamentación de nuestras observaciones, reflexiones y opiniones, así como la parte metodológica como hemos mencionado anteriormente. Durante la segunda etapa (2009-2010), en mi calidad de intervención como aval ciudadano pude reafirmar mis observaciones y conclusiones realizadas en la etapa anterior.
En esta capítulo, del presente trabajo, por tanto, presentaremos los resultados de la investigación realizada, en la que describiremos lo que sucedió en el Hospital de la Amistad (HdA), lo que se observó y contrastar la realidad observada con la teoría expuesta y fijando nuestra posición al respecto, constituyendo con ello el análisis y discusión de los resultados obtenidos.

Las reflexiones y análisis acerca de lo observado en el trabajo de campo.-
La organización, su dinámica, análisis y modo de intervención en el Hospital de la Amistad, (HdA).

Tanto en el trabajo de campo en el hospital pediátrico, así como la información obtenida y enriquecida de los principales ejecutivos y responsables tanto en el área médica, como administrativa, actores principales en los 15 clínicas u hospitales, más representativos en el estado integrantes de la red formada como consecuencia del Diplomado en Gestión de Hospitales denominada “Consultores en Red para el Análisis y la Asistencia del Sector Salud” (CREAASS) en la región maya, esto es la península de Yucatán, México, compuesta por médicos, enfermeras, administrativos y otras profesionales expertos en el tema, teniendo un total de 29 entrevistas que nos revelan lo siguiente:

Análisis del medio ambiente (factores) externos e internos que impactan al Hospital de la Amistad HdA. Factores externos e internos.

El HdA, se desenvuelve y desarrolla dentro de un contexto complejo, inestable por tanto al prestar la atención al contexto como lo mencionan Tom Burns (1994), Gaynor (1999) y Whyte (1956).
Sin embargo al observar comportamientos típicos de sistemas mecanicistas y burocráticos, esto es, apegos a los manuales, procedimientos y exceso de formalismos, despersonalización indirecta 2, jerarquizaciones, rutinas y procedimientos, provocando estas acciones, rutinas y costumbres que en muchas ocasiones, dan lugar a choques y resistencias, dificultando la deficiente atención del usuario o paciente, y provocando por tanto, entre otras distorsiones, obsesiones como por ejemplo el seguir modelos como el de la calidad total, en lugar de entender que es mejor y más efectivo trabajar de una manera integral, el uso y manejo de los recursos existen que permitan como consecuencia de las buenas prácticas, el resultado deseado de trabajar con calidad y no tenerlo como único y principal objetivo.
Estos comportamientos por cierto fueron observados y se evidenciaron mucho más en la segunda etapa del caso estudiado.
Pensamos que lo recomendable sería explorar otro tipo de hacer, pensar y accionar, de organizaciones más flexibles y que son más eficientes en los tiempos de turbulencia y cambio r (Burns T. &., 1994)
En contextos estables, las reglas normas y procedimientos pueden ser consistentes con el tipo de organización burocrática en contraste con la necesidad de una organización flexible y orgánica que resulta más eficiente en tiempos de turbulencia y cambio.
No hay que olvidar que mientras más se baje en la pirámide organizacional los subordinados tienen menos participación, menos información, conocen menos los problemas, la tarea es subdividida menos, con menos actividades, menor autoridad, sus niveles de habilidades y competencias son menores y tienen menor capacidad de tomar decisiones apropiadas.
Tampoco hay que olvidar que en un hospital la mayor parte del personal tiene altas capacidades profesionales, incluso certificadas.
Muchas veces las personas no cumplen los acuerdos establecidos (Director (D) etapa 1(anexo 10), Director Administrativo (DA) (anexo 12) y Coordinador de calidad e innovación (CCI) (ver anexo 13), a pesar del genuino esfuerzo por controlar el comportamiento individual o de grupo (Etzioni, 1975), establecidos en los manuales y también se ha visto que para estar más comprometido es más importante la interrelación, con los responsables y con los pares que por mecanismos de control más formales.
En el caso del Hospital de la Amistad estas influencias o factores estuvieron presentes todo el tiempo,
- El entorno económico.- Aunado a la crisis mundial y recientemente la urgencia sanitaria han hecho más compleja su gestión, independientemente del agotamiento del bono demográfico (pág.142, la necesidad de mayor inversión, la escasez de recursos etc. (DA anexo 12). (D anexo 10)
-El entorno político.- El cambio de gobierno estatal, la fuerte influencia en el presupuesto y por tanto la asignación de recursos impactó de una manera negativa ya que al entrar un partido en el poder distinto al que dio origen al hospital, este no fue visto con buenos ojos.
De hecho viene a explicar las limitantes en la recolección de datos y tratar de explicar con mayor profundidad como hubiéramos deseado, así como en lo que está sucediendo.
Tambíen se observó la falta de interés por nombrar a un director, por parte de las autoridades estatales de saud, ya que hasta el momento de redactar el presente documento se cuenta con una encargada de la dirección con poca experiencia en cargos directivos. (DA anexo 12), (D anexo 10)
-El entorno social.- Las exigencias de la población rural sobre todo en la prestación de un servicio que se percibía con calidad ejerce una fuerte influencia y presión en la segunda etapa, y al lograr la acreditación obliga al Hospital a prestar una mayor cobertura, aunado a una intención presidencial de contar con seguro universal y que desde el inicio de la actual gestión hubo una declaratoria en el sentido de que todo niño que haya nacido a partir del 1 de diciembre de 2006, contaría con servicio de salud gratuito.
-La tecnología también estuvo y está presente sobre todo incorporando nuevas tecnologías tanto en el ejercicio de la medicina como en la propia gestión administrativa, con la incorporación de conceptos como telemedicina, e iniciar el proceso para establecer el expediente electrónico de los pacientes entendiendo la satisfacción y percepción del servicio prestado, atendiendo sus derechos fundamentales que tienen como pacientes, (Director Médico DM ver anexo 11), (Dres. y Enfs. anexos 14 y 15)
La competencia sobre todo en el terreno individual en el ejercicio profesional con otros colegas médicos por ejemplo, así como en la obtención de más recursos económicos ya sea por la parte de los donativos o de las aportaciones del gobierno del estado, y también entre unidades de atención pediátrica, existentes en otros hospitales que dan atención al mismo segmento que atiende el HdA, sin embargo la innovación establecida, y la prestación del servicio de una manera más dinámica y percibida como moderna y más eficiente han permitido que esta variable si esté relacionada e impacte positivamente al hospital, particularmente en la primera etapa, incluso hospitales de otras partes del país con características similares acudieron a visitarlo con el objetivo de ver como habían logrado en tan poco tiempo la acreditación e iniciar el proceso para la certificación del mismo.
Por tanto podemos decir que el entorno externo que impacta al HdA es de incertidumbre, y una alta complejidad que obliga a tener que tomar decisiones a los administradores inmersos en el día a día, pero a la vez impidiéndoles poder otros anteojos para ver la realidad que les rodea. Estos factores por tanto han sido importantes en el caso observado.

Factores internos.-

En el caso del Hospital de la Amistad -en su primera etapa- el líder del proyecto, en este caso el director general, logró integrar un equipo directivo que intentó transmitir a la estructura, un espíritu de identidad institucional y orgullo de pertenecer al hospita y por tanto al resto del personal organizados e intentando organizar en equipos de trabajo, de acuerdo al organigrama existente (anexo 4), así como intentando todo el tiempo transmitir la misión, visión y valores culturales.
Sin embargo los objetivos y estrategias nunca fueron publicitadas, lo cual da inicio a la falta de información necesaria en cualquier organización que requiere lograr transformaciones significativas, y que, como toda red de interrelaciones existentes en una entidad como las redes neuronales que propone Maturana (2003), es necesaria por ende mucha comunicación e intercambio de información que afecte a la estructura que se haya establecido, ya que es un factor interno importante. Además tratemos de analizar los elementos divulgados en el Hospital:

• Misión: Es un Hospital dedicado a dar servicio de salud a la población infantil de escasos recursos, brindándoles una atención médico-quirúrgica de excelencia, eficiente y con calidez humana; bajo principios éticos, manteniendo siempre informada y bien tratada a la familia y al paciente siempre tratando bien y manteniendo informada a la familia y al paciente; pero sobre todo comprometido con la realización de procesos de investigación dentro de las ciencias médicas; así como metodologías innovadoras y actualizadas de tratamiento, procurando además colaborar con la formación de personal médico especialista del mejor nivel en la región.

Aunque es una declaración amplia, concreta, motivadora y posible de lograr, observamos por una parte el énfasis de mantener incluso redundando, el concepto de mantener informado al paciente y a la familia del mismo, cosa que no ocurre con los empleados del hospital al no conocer todos la misión, visión, objetivos, y estrategias observados en las entrevistas (ver anexos 14 y 15 , médicos y enfermeras y personal del hospital entrevistado), por otra parte, no se menciona para nada la necesidad de investigación dentro del área administrativa.
Así mismo, se observa la necesidad de contar con una formación administrativa, por parte del personal de la salud, que actualmente en nuestra región no la tienen, así como del personal administrativo, una formación que les permita tomar conciencia de la problemática en la administración de la salud, lo anterior, lo mencionamos, como resultado del análisis efectuado al observar, la fuerte influencia de los directivos médicos en la forma de construir la información para la toma de decisiones, así como el desinterés y desinformación en materia de administración, sucediendo algo similiar con el personal administrativo en cuanto al manejo del concepto administración de la salud.
Aquí lo importante, es conjuntar ambos campos del conocimiento, la Salud y la Administración, en la gestión de un hospital, para así poder contribuir a una concientización colectiva de ambos campos del conocimiento en la gestión de un hospital, cobrando una relevancia muy especial el manejo e importancia del personal o lo que se ha dado en llamar factor humano, dentro del Hospital en el cual prestará el servicio.
Sin este propósito y conciencia de su importancia, al no incorporarlo, pensamos, que dentro de nuestra forma de hacer las cosas en nuestro país, no podrán darse condiciones propicias para lograr aprendizajes, y como consecuencia, cambios en los comportamientos que contribuyan a los propósitos de las organizaciones de la salud.
En el caso de la visión del hospital tenemos lo siguiente:

• “Visión: Ser un Hospital a la vanguardia con reconocimiento local, estatal y a nivel nacional, por su método (mística y estilo) de funcionamiento bajo un enfoque humanista; contando con recursos humanos y tecnológicos calificados; y al mismo tiempo formador de conocimientos, preceptos y capital humano de las más alta calidad para la prevención, diagnóstico, tratamiento y rehabilitación de los niños”.

Esta visión está presente al final de cuentas en el personal entrevistado (DM anexo 11.), (DA, anexo 12), (CCI anexo 13), (Médicos, enfermeras y personal anexos 14 y 15)), así como el reconocimiento de lo complejo que es la gestión de una organización, particularmente en el sector salud y agregaríamos en un país y zona como la que habitamos con sus particularidades culturales.
“…...la consigna, hacer lo que se debe hacer, de la manera correcta, cuando se debiera hacer, lo más importante sabíamos el rumbo y a donde queríamos llegar, el compromiso es con los paciente, son también importantes las relaciones, amistades y asesorías…”, es una clara muestra del pensar del entonces director general y que fue percibida y atendida por los equipos de trabajo formados (D anexo 10)
Asi mismo esta declaración tiene como principales elementos:
“Vanguardia con reconocimiento local, estatal y nacional por su método de funcionamiento”.

• Enfoque humanista con personal con las competencias requeridas.
• Formador de conocimientos
• Capital humano

Estos elementos estuvieron presentes durante el lapso observado en alguna medida, permitiendo insistimos que el Hospital se acreditara en un corto plazo (en cuatro años desde su creación siendo el primero en el estado).
Se configuró un equipo de trabajo que a pesar del cambio de directivos con mentalidad y estilos distintos de hacer las cosas de una manera mecánica y mantener con problemas el acreditamiento y buscando obtener el siguiente nivel de reconocimiento que es la certificación, en la segunda etapa lo cual consideramos hará que el reto no sea nada fácil.
“Formador de recursos humanos” en virtud de que cuando se crea el Hospital de Alta Especialidad o nuevas unidades del Instituto Mexicano del Seguro Social, un buen número de enfermeras emigró a ese nuevo centro de trabajo por mejores condiciones económicas ya que este último es un Hospital Federal con mayor presupuesto y mejores prestaciones. (DA anexo 12)
El capital humano formado es el que mantiene todavía la operación eficiente del Hospital.
Y consideramos que contribuyó en la etapa inicial como hasta la fecha al hospital.
La estructura en el hospital establecida en donde se amalgamaron perfectamente la parte médica y la administrativa complementándose al aportar las competencias de cada responsable y que formaron un equipo directivo, en donde el director general (D) (anexo 10), director médico (DM, anexo 11), el director administrativo (DA anexo 12) del hospital tomaban de una manera participativa acciones estratégicas intentando involucrar posteriormente al resto de la estructura.
Los procesos mejoraron al entender el personal la importancia de su puesto, responsabilidad y tomar los compromisos entre otros y aportar ideas para mejorarlos.
La percepción del buen servicio aún se mantiene aunque en franco deterioro al no mantener la nueva administración la cultura organización y el clima ya construido.
En el caso del Hospital de la Amistad pudimos observar que el personal al contar con un perfil adecuado, y percibir la existencia de liderazgos por parte de los principales responsables, particularmente del director del hospital y al ir observando y percibiendo mejoras en los procesos y en los resultados, lenta y paulatinamente se fueron incorporando a las nuevas formas de hacer las cosas, tanto en el proceso como en asumir las responsabilidades de su puesto, al percibir cierta estabilidad y se creó un ambiente adecuado para incentivar la creatividad que permitió ir formando espirales de aprendizaje, quizá de una manera inconsciente, así como entender la importancia de colaborar en forma grupal y las ventajas que ello acarrea

• La aceptación y el compromiso

En el caso del Hospital de la Amistad se dio el entendimiento del lado emocional pero no de una manera consciente ni profunda, algo ayudó mucho y fue la formación recibida en el Diplomado Internacional en Gestión de Hospitales (que nuestros colegas europeos como parte de impulsar cambios en apoyo a nuestra labor como consultores con el método de investigación-acción en nuestra intervención, en el sector salud en nuestra región, para impulsar los aprendizajes requeridos).
Pensamos que al participar en el diplomado, se proporcionaron conocimientos que iniciaron a ser aplicados, tan es así que incluso se crea una coordinación encargada de aplicar algunos de los conceptos conocidos, sin embargo el cambio de administración contribuyó a que no se enraizara más el cambio en las personas, ni permitió el tiempo para impulsar como interventores las nuevas formas de ver, pensar, actuar en una organización.
Quizá con un poco más de tiempo se hubiera logrado que las personas que trabajan en el Hospital a pesar de los cambios de la autoridades, no se hubieran afectados los frutos obtenidos y que empezaron a surgir como consecuencia del trabajo realizado durante la administración anterior.

• Tratar de transformar a un equipo de trabajo estableciendo tácticas de control y/o imposición

En el caso del Hospital de la Amistad la obsesión del control metida hasta la médula en las organizaciones mexicanas producto del mecanicismo y taylorismo clásico imperante hace que la normatividad en la gestión hospitalaria sea un obstáculo importante que impide un mayor avance para lograr cambios, funge como una camisa de fuerza que no es fácil de romper y que limita mucho la visión y la gestión en las organizaciones mexicanas, el caso del HdA no es la excepción.

• Advertir el poder de la integración

En el caso del HdA aunque se fue construyendo en un principio al ir incorporando al personal, falto tiempo para poder realizar los ajustes necesarios, como por ejemplo introducir conceptos tales como el aprendizaje individual o las organizaciones que aprenden a aprender para posteriormente aplicarlas, sin embargo aunque observamos que las mejoras, acciones y buenas prácticas observadas en la primera etapa, se establecieron, pensamos que tuvo una duración de corto plazo dándole una temporalidad a las mejoras logradas.

• Confiar en que la gente es sincera

En el caso del Hospital de la Amistad muchas personas producto de la cultura mexicana a decir de las ex–autoridades del hospital, fueron sinceras, congruentes en una gran mayoría y por eso se pudieron lograr algunos avances, pero con el paso del tiempo muchos regresaron a sus antiguas formas de trabajar producto del regreso a un esquema tradicional e inseguro de hacer las cosas.

• Poder

El poder también estuvo presente de diversas maneras por ejemplo

• En ocasiones el personal que no pudo continuar con las exigencias y requerimientos de sus funciones ante una situación tuvo que ser removida (en la primera etapa), en la segunda etapa se da más bien quizá obedeciendo a intereses de grupo (político en el caso del HdA).
• En la distribución de recursos facilitando considerando un mayor estímulos a aquellos que están más comprometidos con otros en el proyecto esto durante la primera etapa. (Tanto en la primera como sobre todo en la segunda etapa el impacto del poder ejercido por el Gobierno del Estado en el presupuesto del Hospital es evidente por conducto del apoyo presupuestal).

El compromiso estuvo basado sobre todo por la selección adecuada del personal (DA anexo 12), (DM anexo11), (CCI anexo 13), (Dres., y Enfermeras anexo 14 y 15), al tener un sentido vocacional por servir, interés en el proyecto (involucramiento moral y remunerativo de Etzioni (1975), y en muchos casos incrementado por los estímulos, esto ratifica el comportamiento Taylorano del HdA, como el de muchas organizaciones mexicanas.
Por tanto estamos de acuerdo con Crozier (1976), en el sentido que al existir los grupos de trabajo (ver organigrama sección anexo 4) están presentes los juegos de poder como en la distribución –asignación de recursos, que están presentes en los arreglos organizacionales burocráticos.

• Valores culturales

Los valores culturales que rigen a la gente que labora en el hospital de la Amistad son de tipo universal y aplicable a todas las creencias y estilos de personalidad. Los valores que deben regir el actuar de las personas que laboran en el Hospital son: honestidad, trabajo en equipo, disponibilidad, actitud de servicio, compromiso, empatía, eficiencia, amabilidad.
Al respecto pensamos que existía la confianza, el respeto y que tal declaración en términos que pudimos palpar y observar si se cumplían contribuyendo a un agradable clima de trabajo que permitió lograr avances significativos en la forma de hacer las cosas pero que pensamos pudo haberse realizado más si se hubiera contado con la información y aprendizaje de temas como lo son el cambio, la innovación, el aprendizaje-desaprendizaje, los bucles del aprendizaje, etc., que al ser asimilados por las personas de una organización hubieran avanzando quizá más rápido y con mayores y mejores consecuencias que permanecerían o al menos más difícil de entorpecer en el tiempo a pesar de los cambios en la administración. De ahí que la declaración del director general (D anexo 10) “No se debería tener prisa lo importante era hacerlo bien”

• Recursos

Por otra parte en materia de recursos podemos decir que se contaron con los recursos financieros necesarios aunque escasos para operar el Hospital, se contó con el personal adecuado con la experiencia y conocimiento que sus altas especialidades les proporcionan, el inicio de una cultura informática incorporándolo a los procesos de la entidad.
Aquí es importante destacar que las relaciones y habilidades del director general y su equipo directivo para conseguir otras fuentes de financiamiento como donativos y recursos propios, fueron importantes para impulsar las acciones que se dieron en un hospital de reciente creación y con consecuencias positivas que en sus inicios eran inciertos.
Sin embargo en la segunda etapa, al carecer de estas relaciones, el hospital ha sufrido las consecuencias de contar con un esquema en donde se depende únicamente del presupuesto estatal y la caída dramática de la obtención de otros ingresos como los donativos y generación de recursos propios.
Por otra parte cuenta con las instalaciones y equipos necesarios para prestar un servicio percibido por los usuarios como eficiente y adecuado (en nuestra calidad de aval ciudadano tengo las evidencias de ello).

• Sistemas y Procedimientos

Consideramos que se contaron con los sistemas y procedimientos adecuados para la adecuada marcha de la organización, sin embargo estamos seguros que podrán siempre estar sujetos a un proceso de aprendizaje continuo. Sería interesante realizar algún estudio comparativo para trabajar en los enfoques entre una organización que aprende a aprender y una organización tayloriana clásica dentro del sector.

• Relaciones e Identidad

Según nuestras observaciones (matriz de contrastación pág.136, cap.3), la confianza, la atención a las relaciones humanas y sociales estrechas, en cierta forma, estuvieron presentes y se reflejan en los resultados del HdA, pero insistimos, quizá no de una manera consciente sino que se fue impulsando desde la Dirección del hospital, (tan es así que al producirse el cambio de director, la motivación cayó drásticamente ya que contribuyó fuertemente a la motivación y al deseo de estar y pertenecer al Hospital, provocando en el personal el orgullo de pertenecer al mismo. Por otra parte el HdA cuenta con logotipo, estructura, declaraciones, registros, etc., contando con una identidad propia.

• Factor Humano

El alma del HdA es el personal que fue contratado y seleccionado con cuidado y esmero, (aunque con fallas algunos de ellos, según comentarios del propio Director del Hospital, al no ser tan leales y no haber podido ser detectadas esa carencia de valores en la selección), ya que finalmente, las personas que trabajan en el Hospital, contribuyeron a obtener los resultados deseados en relativamente poco tiempo.
El clima adecuado para trabajar, lograr el orgullo de ser un hospital pediátrico reconocido por sus logros: el número de pacientes atendidos, lograr la acreditación en un tiempo relativamente corto, servir de base a lo que fue el programa de aval ciudadano a nivel federal (la sociedad civil observa y vigila la atención y derechos de los pacientes y las familias, y dando un paso a la concientización del servicio y esfuerzo para darlo) (DA pág. ver anexo 12).
Un componente que consideramos importante mencionar fue la estrategia exitosa implementada en lo que podría denominarse una perspectiva completa, esto es, ningún plan tendrá éxito si no está basado en una valoración realista de todos los hechos relevantes.
Lo anterior es en si el proceso de planeación, al establecer, quién, qué, cuándo, dónde, cómo, porqué. Además de preguntarse, ¿cuál es el plan?, ¿a quién afectará el plan?, ¿porqué es este el plan?, ¿cuáles son los planes necesarios para implementarlo? etc. Si el planificador no da un paso atrás y mira todo el cuadro y lo ve con otros anteojos de cómo se llevará a cabo el plan, el plan casi seguramente fallará, cuando se encuentre en circunstancias inesperadas, imprevistas, o cuando haya muchas acciones no previstas que se oponga al plan. Incluso en situaciones de emergencia es importante tomarse el tiempo para valorar las circunstancias antes de implementar el plan. 3
En el caso del Hospital de la Amistad -en su primera etapa- este componente también estuvo presente al contar con un adecuado plan de crecimiento y desarrollo, tener claro que el servicio está dirigido a un segmento de la población, en el cual se generaron proyectos que germinaron cuatro o cinco años después teniendo las siguientes consecuencias (expresados por el personal que entrevistado):
“…ser el primer hospital público con cirugía pediátrica laparoscópica, haber iniciado el programa de Retinopatía del Prematuro, haber iniciado el seguimiento en la consulta de los pacientes que habían sido prematuros, contar con personal con más subespecialidades en pediatría, contar con una consulta pediátrica de buen nivel sin tener que pasar antes con el médico general, ser fuente proveedora de enfermeras para otros hospitales del sistema federal, y por si fuera poco ser el primer hospital acreditado y que está trabajando para ser certificado”. (D anexo 10), (DM anexo 11) (DA anexo 12), (CCI anexo 13).
Logros obtenidos como consecuencia de contar con un plan de desarrollo, integración de equipos de trabajo, acciones adecuadas como haber creado un departamento de calidad e innovación, (no hay que olvidar que hubiera sido mejor un enfoque de impulsar el concepto y proyecto organización que aprende a aprender), que se avocó a dar seguimiento a los puntos que en una primera evaluación de acreditación obtuvo una evaluación de 35 puntos de 100 posibles y en lugar de desalentarse, se vio con otros ojos y se encaminaron todos los esfuerzos en hacer énfasis en la necesidad de trabajar en procesos y motivación al personal que trajeron no solo el acreditamiento sino los resultados antes enunciados.
El nivel intermedio en el hospital es el que se encarga de ejecutar el proyecto y transmitir la información al resto del personal, quizá más que la supervisión del cumplimiento de esta encomienda, sería mejor, si se contara con el apoyo de la tecnología en tiempo real, ya que todos los integrantes podrían estar permanentemente comunicados y participando de una manera más activa, que bajo los esquemas tradicionales de los supervisores.
Al no entender los verdaderos roles que deben adoptar en virtud a lo que requiere y exije una organización inteligente, los empleados, se concretan, como consecuencia de su nivel de aprendizaje, a experiencias y vivencias anteriores, y por tanto a imitar o replicar modelos clásicos de supervisión y comunicación.
Por último para concluir con esta parte podemos decir entonces que en nuestra opinión el HdA en el caso estudiado en su primera etapa es:

• Una pequeña organización hospitalaria sin fines de lucro, que proporciona servicio de salud a la población infantil de escasos recursos.
• Brindándoles una atención que busca la excelencia médica y atención adecuada a los pacientes, que además cuenta con una estructura formal (Tayloriano y mecanicista), y que según Mintzberg (1994) , sería realmente una burocracia mecanicista profesional.
• El HdA se encuentra ubicado en la ciudad de Mérida y tiene una cobertura estatal y regional, y con algunos impactos de su actuación a nivel federal.
• Su financiamiento es tripartito y con procesos con cierto grado de flexibilidad (en su primera etapa) que contribuyó a iniciar transformaciones y lograr los resultados descritos en el presente trabajo, que en nuestra opinión fueron temporales, ya que la continuidad, la falta de profesionalización pero sobre todo el no poder incorporarse a la dinámica de establecer las bases de contar con una organización que aprende a aprender, no se logró conocer, permear y establecer.