PROCEDIMIENTO PARA LA GESTIÓN DE LA FORMACIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN EMPRESAS ESTATALES ANGOLANAS DE TELECOMUNICACIONES

PROCEDIMIENTO PARA LA GESTIÓN DE LA FORMACIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN EMPRESAS ESTATALES ANGOLANAS DE TELECOMUNICACIONES

Francisco Casimiro Lubalo (CV)

2.1. 2: El sector de las telecomunicaciones: Particularidades en las condiciones de Angola

La sociedad del nuevo milenio se encuentra inmersa en un proceso de profundas transformaciones, derivadas de la globalización de la economía, con la consiguiente inestabilidad del mercado mundial, de los acelerados avances científicos y tecnológicos y de la difusión masiva de las tecnologías de la información y la comunicación, lo que hace cada vez imprescindible el papel del sector de las telecomunicaciones en el presente siglo.
Asimismo, la rapidez de estos cambios produce la inadaptación de los conocimientos, habilidades y las actitudes y exige a los RR-HH la correspondiente adaptación, también veloz, de los mismos (Cerejido, 1999; Utsumi, 2003; UIT, 2004; Beceiro García, 2004; Gólcher, 2006, entre otros).
De acuerdo con expertos, entre el año 2005/2008 se espera un crecimiento del 10.2% anual en los ingresos mundiales de la industria de telecomunicaciones, alcanzando $3.2 trillones de dólares en el 2008.38 Un 10.2% de incremento promedio anual de esta rama en el mundo es superior en dicho nivel a la mayoría de las demás actividades, lo cual corrobora el dinamismo expuesto.
Esos ingresos demandan gestionar con éxito los RR- HH, lo que hace que la formación se convierta cada día en un factor de éxito en las empresas de telecomunicaciones del nuevo milenio (Zayas, 2001; Murillo, 2005; Cabezas Bolaños, 2007, entre otros). Así siendo, hoy día cada vez más cobra fuerzas la importancia capital de una gestión efectiva de los RR-HH cuya competitividad depende, sin lugar a dudas, del grado de formación que hayan recibido, permitiendo las reformas necesarias para el desarrollo del mencionado sector, sobre todo en países del tercer mundo.
A los efectos de la presente investigación resulta oportuno ejemplificar a las Repúblicas de Cuba y Popular de China (países que mantienen su convicción y firmeza socialistas, reconocidas en pleno siglo XXI), reformando su sector de telecomunicaciones y lo están abriendo a los mercados en forma gradual, regulada y selectiva para crear una competéncia interna creciente y ordenada, velando por los intereses nacionales.

Estos países han abierto además el capital accionário de sus empresas públicas a empresas privadas (privatización parcial), manteniendo el Estado el control de estas empresas, a través de una participación ligeramente superior al 50% del capital social.
Básicamente se han aplicado en este sector dos enfoques de reforma muy diferentes entre sí a nivel mundial: el conducido por la apertura gradual, regulada y selectiva de los mercados, la cual fue orientada con reglas claras y un enfoque de visión nacional es el practicado en los dos países mencionados a modo de ejemplo.
Sin embargo, en ambas naciones se han trazado como estratégias de crecimiento sostenible para dichas empresas la formación contínua y en todas las categorías ocupacionales de sus RR-HH, cuyos procedimientos u otros enfoques de gestión, a pesar de nutrirse de la experiéncia internacional, son acordes con la realidad de cada contexto.
En tal dirección, los países africanos han estado encaminando acciones conjuntas, entre las que se destaca la creación de una conexión panafricana de telecomunicaciones. Expertos han considerado la pretendida conexión como "un gran sistema de fibra óptica", para conectar países a lo largo de la costa de África Occidental.
Al respecto del referido plan, el representante de la Botswana Telecommunications Corporation (BTC), Seretse, plantea: "¼esto nos asegurará una red modernizada y más segura, y puede conllevar todo tipo de servicios de telecomunicaciones, incluyendo teleformación, telesalud y otras nuevas tecnologías, sin embargo, este es un desafío cuya victória estará en la prioridad de inversión en la formación de nuestros Recursos Humanos, con enfoques para su gestión ajustados a las peculiaridades de nuestras economías, empresas y su gente. De los esfuerzos en esta dirección se recolectarán benefícios a lo largo y ancho de nuestro continente (Seretse en Murillo, 2005).
En las condiciones específicas angolanas, el desarrollo de las infra-estructuras de telecomunicaciones enfrentó vários obstáculos, causados por la guerra civil, mutilando así cualquier proyecto de gran envergadura. Las líneas fijas continúan siendo muy bajas (tan solo 0, 60 líneas por 100 personas en 2004), mientras la telefonía móvil ha experimentado un auge espectacular (Ministerio de los Correos y Telecomunicaciones, 2004).
Desde el punto de vista tecnológico, el intento por la evolución puede ser visualizado en la utilización de nuevos médios de transmisión y conmutación - centrales digitales, satélites, fibras ópticas, nuevo aprovechamiento del espectro de radiofrecuencias, entre otros - y en el desarrollo de nuevos servicios para el usuario - fax, teléfono móvil, PCS (personal comunications service), videoconferncia, una amplia gama de aplicaciones on-line y comercio electrónico, culminando con la reciente explosión de los servicios viabilizados por Internet (Teleco, 2005).
No obstante, todavía se vive una profunda crisis de RR-HH calificados, capaces de dar respuesta a las exigéncias que la sociedad contemporánea le impone a la actividad empresarial en el sector de las telecomunicaciones en las particularidades actuales de Angola.
Las empresas del sector pasan al uso de una tecnología cada vez más moderna, demanda, sin dudas, formar RR-HH a tono de la modernidad de las mismas. El éxito en la optimización de servícios posibles ofrecerían en los diferentes proyectos desarrollados en aras de mejorar la indústria de telecomunicaciones en el país depende, en gran medida, de cómo se han asimilado y seguirán asimilando y generalizando los conocimientos, desarrollando las habilidades y mejorando las actitudes en el personal que en ellas laboran, de forma tal que permitan la satisfacción de las demandas del mercado y expectativas de los clientes.
En lo que concierna al papel de las telecomunicaciones en la política monetária, uno de los objetivos que perseguía (y todavía persigue) Angola, es la reducción de la tasa de inflación acumulada, estimada en el 106,0 % en 2004, y prever en un 0,9% hasta 2007, esperando llegar lo más rápidamente posible a "cero inflación en Angola"; disminución del número de importaciones, etc., para lo cual la formación de los RR-HH en dicho sector debe jugar un rol fundamental. Los indicadores que se reproducen en el cuadro 3 crean un pequeño reflejo de la situación de contribución que debe ejercer el referido sector en el contexto angolano actual y algunas mejoras constatadas durante este período de transición.

Se hace necesario también que en la nueva era de la paz la balanza comercial angolana alcance nuevos aires, y, entre otras, sustituir importaciones por exportaciones y con magnitud de incremento en el PIB nacional (Organización Mundial del Comercio [OMC], 2006).
  Cuadro 3: Algunos componentes macroeconómicos de Angola/2004.


Variables

Indicadores (%)

1

Tasa de inflación

36,4

2

PIB (miles de millones de $EE.UU.)

12,5

3

Tasa de aumento del PIB

11,7

4

Exportaciones (miles de millones de $EE.UU.)

12,2

5

Deuda externa, en miles de millones de $EE.UU.

7,9

6

Ingresos fiscales (% PIB)

36,7

7

Gastos fiscales (% PIB)

42,0

8

Crecimiento de las exportaciones

29,1

9

Crecimiento de las importaciones

12,5

Fuente: PNUD (2005): Informe Mundial sobre Desarrollo Humano.
Algunos indicadores de la referida balanza, antes del año 2004, pueden vislumbrarse, a modo de ejemplo, a través del cuadro 4. Obviamente que en la medida que se desarrolle el sector de las telecomunicaciones la balanza de servicios de Angola también se comportará de manera más favorable y ayudará a elevar el factor multiplicador de la misma al resto de los sectores de su economía.
Cuadro 4: Balanza comercial angolana un año antes del período de paz (2001), el año de comienzo de la paz
(2002) y otro inmediatamente de este (2003).

 

 

Rúbrica

 

AÑO

 

 

2001

2002

2003

1

 

Exportaciones totales:

 

6.534,3

 

8.327,8

9.508,1

 

2

Petróleo bruto

 

5.690,0

7.538,7

8.530,4

 

3

Diamantes

 

688,6

638,4

788,1

 

4

Otros productos*

 

155,7

150,7

189,6

 

5

Importaciones Totales:

 

3.179,2

3.760,1

5.480,1

 

6

Bienes de consumo corriente

2.173,5

2.192,5

2.927,9

 

7

Bienes de consumo intermedio

303,9

437,0

671,3

 

8

Bienes de capital

701,8

1.130,6

1.880,9

 

9

Saldos:

3.355,1

4.567,7

 

4.028,8

 

Fuente: OMC (2006)
*Nota: Incluidos los productos de la refinería y el gas, el café y la madera. Fuente: OMC (2006).

Paralelamente, el presidente angolano, Ing. Eduardo dos Santos, planteó: "¼porque en este tiempo de paz, coincidente con la Era de la Información, el sector de las telecomunicaciones debe constituir el escenario de obtención y utilización de la información contenida en el cyber espacio, para colocar el crecimiento de nuestra nación a la altura de una Sociedad del Conocimiento" (Eduardo dos Santos, 2006).
Sin embargo, a juzgar por ejemplo por los indicadores del cuadro 4, se observa que el excedente de la balanza comercial está influenciado en gran medida por la proporción del 89,7% del petróleo bruto en la estructura de las exportaciones, por lo que se puede aseverar que el sector de telecomunicaciones no ha constituido todavía un gran contribuyente para la misión que de ella se espera en las condiciones actuales de Angola.
Asimismo, el pensamiento de líder angolano no puede convertirse en realidad si aunque se invirtiera en la formación de los RR-HH de las empresas angolanas en general y particularmente de este sector, no se las dotara de procedimentos con formas de proceder metodológicas acordes a las exigencias del milénio, pero en armonía con las condiciones del contexto del referido país, lo que confirma la puesta en práctica del planteamiento del Vice-Ministro angolano de Ciencia y Tecnología, João Pitra quién considera: "¼ es hora de que la formación en nuestras empresas, sobre todo en el sector de telecomunicaciones estatales sea una de las piedras angulares de las estrategias de crecimiento y desarrollo científico y técnico de nuestro país¼. que el personal identificado con la ciencia y la tecnología asuma la misión de nutrir de modelos y procedimientos u otros enfoques de gestionar la formación de nuestros RR-HH que respondan a las exigencias del milenio de este sector, pero acomodados a nuestro entorno" (João Pitra, 2006).
Angola no es signatária del Acuerdo de Tecnologías de la Información de la OMC. La importación de teléfonos, por ejemplo, se agrava con un 10% y la de equipamientos de telecomunicaciones con un 5%.
Desde el año 2003 los principales proveedores de tecnologías de telecomunicaciones vienen siendo sobre todo, los Estados Unidos de América, China, Francia y Portugal, por un monto de 8,7 millones de USD; 7,0 millones de USD; 2,4 millones de USD y 1,4 millones de USD, respectivamente.
Todo ello apunta la necesidad de formar RR-HH al tono de las nuevas tecnologías cuyo talento, a mediano y/o largo plazo debe contribuir en la sustitución de las importaciones por las exportaciones.
De las actualmente siete empresas angolanas de telecomunicaciones (Angola Telecom; Movicel; Mercury; Nexos; Mundo Startel; Wezacom y la Unitel), existen dos que además de otros servicios son de telefonía móvil (Movicel y Unitel), una que provee servicios de datos (Movicel) y todas suministran Internet.
La que posee el monopolio de las telecomunicaciones es la Angola Telecom, la cual con el pasar del tempo se vió en la necesidad de crear servícios de telefonía móvil.
En esta orden de ideas surge la Movicel, siendo esta y la Angola Telecom, hasta la actualidad, las mayores empresas (ambas del sector estatal) y que constituyen una prioridad desde el punto de vista de su desarrollo para el país.
Resulta vital destacar que de las cinco privadas apenas una opera en casi todas las provincias de Angola (la Unitel), o sea, que las demás solo operan en la capital del país, lo que hace con que no sean todavía conocidas en las demás províncias angolanas.
Esto no se traduce en que se reste importáncia en cuanto a su contribución al actual clima de reconstrucción y desarrollo sostenible del país.

En las especificidades de inversiones del sector privado de las telecomunicaciones, solo por ilustrar algunos datos comparativos con otros sectores, en los años 2003 y 2004, se registran algunos de los mismos, los que se reflejan a través del cuadro 5.
La limitación observada se debe, de una forma u otra -según lo han considerado ciertos analistas- a una caréncia de formación de sus trabajadores, derivada, de modo especial, de una falta de inversión, investigación y propuesta de modelos contemporáneos, pero de visión al contexto para una formación efectiva de sus RR-HH (Bernard, 2006).
Esas caréncias, junto con las empresas del sector estatal, demandan proponer procedimentos con formas de proceder metodológicas que les permitan gestionar la formación con inclusión de todas las categorías ocupaciones y con perspectiva estratégica, pero con una clara correlación con las condiciones del contexto.
Cuadro 5: Inversiones de algunos sectores de la actividad privada.


Sector

Nº de proyectos

Año 2003

Nº de proyectos

Año 2004

1

Agricultura

44

18.959.000,00

9

11.854.000,00

2

Transportes y comunicaciones*

0

 

3

44.987.000,00

3

Industria

226

33.023.000,00

61

77.934.000,00

4

Industria extractiva

77

13.500.000,00

6

30.603.000,00

5

Comercio

110

4.164.000,00

         97

60.447.000,00

6

Pesca

22

891.000,00

6

30.603.000,00

7

Turismo y hoteleria

11

2.000.000,00

3

3.983.000,00

8

Construcción

225

67.972.000,00

53

68.242.000,00

9

Prestación de servicios

220

19.728.000,00

0

0

10

Distribuición de água y energia

0

44.987.000, 00

1

3.983.000,00

11

Sanidad y acción social

0

0

21

424.000,00

TOTAL

995

160.237.000,00

260

333.808.000,00

  Fuente: Ministerio del Plan, Dirección de los Estudios y el Plan (2004).
* Se incluye el sector de las telecomunicaciones.
Una valoración de tales proyectos permite advertir que con respecto al año 2003, en 2004 se constata un aumento de las inversiones, que se calculan en 333,8 millones de dólares EE.UU.
Sobresalen los sectores de la pesca, el comércio, la indústria extractiva, la indústria transformadora y el del turismo y hostelería, lo que permite percibir un limitado aporte del sector de las telecomunicaciones.
Téngase en cuenta que en el sector privado mucho menos del 13% de las inversiones se dedican a esta actividad.
Caréncias formativas fueron confrontadas en estudios desarrollados por el autor (Lubalo, 2006 /d/ y /e/) en empresas del sector de telecomunicaciones (estatal/privada) al constatar que todavía existen profundas deficiéncias que constituyen limitaciones para el mejor desempeño y competitividad de las referidas empresas, pudiéndose destacar, entre otras características, las que se reflejan a continuación mediante el cuadro 6.

Cuadros 6: Algunas insuficiéncias características de las empresas angolanas de telecomunicaciones/I Etapa.

 

I ETAPA: A partir de los primeros acuerdos de paz (1992) hasta princípios de 2002

 

Desde el punto de vista gerencial

 

Desde el punto de vista humanol

 

Desde el punto de vista técnicol

Inexistencia de especialistas dedicados al Marketing.

Alta percepción del trabajador como gasto y no inversión

Desconocimiento marcado de los mecanismos de evaluación de los estádios de la empresa

Débil propaganda.

Ausente capacitación

Dificultades               en            establecer registros contables de la empresa (máxime en la del estado).

Inexperiencia en la gestión
económica - financiera (sobre todo la del sector estatal).

Desarrollo tardío de la actividad
de reclutamiento y selección.

Deterioro de los procedimientos
de dirección de la economía de la empresa.

Deficientes métodos y estilos de
dirección y gestión

No existía relación salario - evaluación del desempeño

No se realiza análisis del costo-
beneficio.

Gigantismo en las estructuras con
distorsión de la gestión de la
producción, bienes y servicios.

Débil sistema de reconocimientos
e incentivación (inexistente pago de primas y premios).

No existen planes de medidas de
reducción del costo (con énfasis en la estatal).

Exceso de formalismo que crea
estilos burocráticos.

Ausencia de una escala salarial
para dirigentes y técnicos.

Cumplir el plan a toda costa y a
todo costo.

Los directivos se elegían por la
fidelidad política y no por la capacidad científico-técnica (en la estatal).

Insuficiente papel del salario
como una palanca para estimular los resultados del trabajo (máxime en la estatal).

No se analizan oportunamente los
estados financieros (esencialmente en la estatal).

Marcado desconocimiento de los modelos gerenciales actuales

La organización del trabajo se ve
afectada por carencias materiales, aunada a la dirección autoritaria y corrupta (en la del estado).

No se pensaba en el cliente, en la calidad, ni en la competitividad. criterios

Insuficiente participación de los trabajadores en la dirección.

 

No existía relación salario - evaluación del desempeño.

No se analizan oportunamente los
estados financieros (esencialmente en la estatal).

Toma de decisiones alejadas de de eficiencia y eficacia.

Inexistencia de una seguridad social para todos los trabajadores                   

Falta de deprocedimientos que de n medición 
a la eficiencia empresarial.

Falta de interés en los dirigentes
en lograr una gestión rentable.

La actividad de protección al trabajador es incipiente.                   

No existe un plan de reducción de los costos, se hace el análisis cuando surge la necesidad (con énfasis en la estatal.

Exceso de corrupción que contribuye a la fuga de cerebros (máxime en la empresa estatal).

Ausencia de una escala salarial
para dirigentes y técnicos.

Poco gomínio de las tecnologias de la información y la comunicación.

Fuente: De la investigación del autor.
Los datos del quadro colacan de relieve que en esta etapa hay un signicativo conjunto de incompatibilidades en el sector de la gestión de las empresas angolas en las trés vertientes analizadas, lo que a su vez trajo consigo como consecuéncias incongruéncias en el processo, considerado muy incipiente de la gestión de los Recursos Humanos en las distintas categorías y diferentes niveles.
Importa significar que pese a la guerra civil que aqfectó al país por un significado período de tiempo, estaba latante también la inexistente idea de percebir al trabajar en general y en particular a su formación como una inverción, ya que a ellos se les percebe todavia en esta etapa como un gasto. Algunas insuficiéncias características de las empresas angolanas de telecomunicaciones de la II Etapa, pueden verse mediante el cuadro 7.

Cuadro 7: Algunas insuficiéncias características de las empresas angolanas de telecomunicaciones/II Etapa.


II ETAPA: Desde el año 2003 hasta la actualidad
(Predominan rasgos de la etapa anterior, pero con algunas diferencias, tales como:)

 

Desde el punto de vista gerencial

 

Desde el punto de vista humanol

 

Desde el punto de vista técnicol

Alta centralización de decisiones operativas.

Se comienza a sentir la necesidad de formar y contar con RR-HH según cambios que caracterizan el nuevo milenio, sobre todo el país, aunque sin carácter estratégico y básicamente dirigido a dirigentes.

Etapa        de            transformaciones políticas y económicas de repercusión                internacional.

Todavía no se percibe una distribución de facultades, descentralización en la toma de decisiones.

Se instaura el sistema de
seguridad social para todos los trabajadores (sector estatal).

También hay grandes cambios en la tecnología producto a la asociación con capital extranjero,.

Se incorpora la evaluación del desempeño, pero solo para directivos y técnicos.

Se toman en            cuenta       algunos requisitos para el ingreso a las organizaciones, pero apenas de forma parcial.

Se establece el comienzo por el
cumplimiento de las metas en calidad y surtido derivado de la creación de Feira Internacional de Luanda (FILDA) como evento de estimulación de la actividad empresarial).

No está todavía legislada la evaluación
del desempeño para las demás categorías ocupacionales.

También hay grandes cambios en la tecnología producto a la asociación con capital extranjero.

Luanda (FILDA) como evento de estimulación de la actividad empresarial).

requisitos para el ingreso a las organizaciones, pero apenas de forma parcial.

Se incrementan los estímulos
salariales, unidos a los materiales, derivados sobre todo del Proyecto Nueva Vida, liderado por el presidente de la República (Ing. Eduardo dos Santos), pero sin la misma simetría en los diferentes niveles de formación.

Todavía prevalece la concepción
de que la calidad no es la meta de cada uno de los miembros de la organización, (máxime en sector estatal).

Directivos todavía con falta de dominio técnico y económico, con gran tendencia a esperar orientaciones del organismo superior (sobre todo del sector estatal), aunque son capaces de tomar decisiones por iniciativa propia en beneficios propios

Todavía   existe        una           poca formación del personal que en ella trabaja.


La ineficiencia, sin embargo, ya es insoportada por la economía interna producto de la competitividad.

Pequeños intentos de potenciar el Marketing y algunos directivos con relativa visión estratégica le imputan valor a esta herramienta, pero sin la oportuna formación
del personal que en ella trabaja.

La actividad de RR-HH antes centrada en los recursos laborales comienza a tratarse de integral aunque de forma incipiente.

Se implanta el sistema de Dirección, Planificación y control de la economía con la creación del Tribunal de Cuentas del Gobierno como órgano auditor de las empresas estatales.

 

Se piensa pero no se aplican  técnicas de estudio de mercado.                   

Uso mayoritario de la forma de pago por rendimiento o destajo.

Asistencia técnica mayormente extranjera.

Insuficiencias en la evaluación   racional de las decisiones.               

Todavía     existe        una           poca flexibilidad en la creación de puestos de trabajo, aún cuando hay crecimiento gigantesco del número de clientes.

Todavía existen dificultades en estúdios de factibilidad económica

Se comienza la preparación en   temas gerenciales de dirigentes,  pero no de forma sistemática                              

Aplicación del plan de estímulos, pero no a todos los niveles.

Todavía se presta servicio a toda costa y a todo costo.

Implantación de Dirección Por Objetivos (D.P.O.), pero no de  forma integral (en las estatales).
                 

Se introduce el pago por antigüedad, pero solo de forma desuniforme
y discriminada.


 

No se realizan análisis del Punto de equilíbrio.

Mayor domínio de los modelos e procedimentos gerenciales de acordo com las especifidades del mercado y contexto angolano.

Mayor consideración y participación del trabajador de base en el processo de tomada de decisiones,

Existencia de            unidades organizativas donde el área de
finanzas no participa en las tomas de decisiones.

Fuente: De la investigación del autor.

Las caréncias observadas demandan elaborar un procedimento general con enfoque participativo y estratégico para la gestión de la formación de los RR-HH en las empresas angolanas de telecomunicaciones, sobre todo del sector estatal, que les permitan satisfacer sus necesidades formativas mediante la elaboración y ejecución de planes de formación en las distintas categorías ocupacionales definidas en las referidas empresas y lograr los niveles de competitividad exigidos en el dinámico entorno, pero en correspondencia con las condiciones del contexto donde las referidas empresas operan.
En lo que se refiere a la Movicel, de forma particular, en su totalidad (Telefonía, Internet, Movinet, base de datos, etc.), con aproximadamente 400.000 clientes (solo de la telefonía móvil) reportó activos por unos 184 millones de dólares, aportados al PIB nacional, que tuvo un crecimiento de 12,5% en el año 2004.
En el 2005 la Movicel había invertido perceptiblemente en el desarrollo de su red más de 52 millones de dólares norteamericanos para adquirir el nuevo equipamiento necesário para ampliarla en todas las províncias del território angolano y hasta diciembre del mismo año ya esta empresa contaba con más de 1.000.000 de clientes.
La compañía reportó activos por unos 234 millones de dólares es decir, un 27% superior de un año respecto al anterior. No obstante, fue considerado como uno de los factores de una aportación menos elevada, el alto costo de las importaciones de los ya mencionados equipamientos y otras tecnologías, así como los escasos resultados de los procesos de gestión y formación de sus RR-HH, derivados, sobre todo, de una ausencia de procedimentos ajustados al contexto angolano y a la realidad de la referida empresa y sus trabajadores para facilitar una gestión de los procesos formativos de todos sus trabajadores y permitiera desarrollar las competencias para responder a las exigencias de esas tecnologías.
En el intento de disminuir la tasa de importación de dichas tecnologías se han firmado, por ejemplo, en el primer semestre del 2005, acuerdos entre la Movicel y la Portugal Telecom, cuyo objetivo es crear instalaciones de ensambladura de algunas de las mencionadas tecnologías en territorio angolano.
Sin embargo, lo reconoce y señala la máxima representación de la mencionada compañía angolana, que no solo hace falta la creación de las instalaciones, sino que sobre todo habrá que pensar en formar un personal al nivel del desarrollo de las tecnologías pretendidas, para lo que urge contar con modernos, pero contextualizados modelos y procedimientos para gestionar eficazmente su formación (Basilio, 2005).
En el año siguiente, en la Féria Internacional de Luanda (FILDA/2006), Movicel resultó la mejor empresa de telecomunicaciones de Angola. En palabras del referenciado líder de la organización: "¼ por lo que este es un acontecimiento de especial importancia para nuestra empresa, pues demuestra que tenemos la necesidad de continuar atrayendo el mejor talento a nuestra organización, con lo cual garantizamos cumplir nuestra misión de ayudar a nuestros clientes y a nuestra gente a lograr la excelencia.Significa, ante todo, que debemos contar con los más avanzados modelos y procedimientos para gestionar la formación de nuestro personal cuyo nuevo reto a vencer consiste en hacerlos acomodar a nuestras condiciones concretas".
El análisis de las intervenciones de los referenciados líderes, permite aseverar que aunque de un modo u otro se trata de avanzar en el proceso de gestión de la formación de los RR-HH a todos los niveles de la empresa a nivel nacional, esta todavía no cuenta con un procedimiento general que sirva de respaldo para llevar a villas de hecho el anhelado proceso, ya que a pesar de las nuevas tendencias en el campo de la formación, y sobre todo del sector a que la empresa pertenece, todavía no se cumplen dichas tendencias, independientemente de que la empresa se encuentra en fase de formación, según criterio de Shein (1988) y de tormenta, según criterio de Robbins (1994).
El análisis del estado de la práctica de los procesos de gestión de la formación de los RR-HH en las empresas angolanas de telecomunicaciones y sobre todo del sector estatal con énfasis a la Movicel a nivel nacional como una de las representantes de este sector y siendo actualmente la mayor por el número de clientes y por los servicios que presta, permite observar que a pesar de las nuevas tendencias que en el nuevo milenio se cumplen en este sector a nivel internacional, en las condiciones angolanas todavía existen insuficiências cuya solución no es una meta a alcanzar en el corto plazo.

Existe la necesidad de partir de un modo nuevo de pensar para que en el plano de las acciones haya cambios que redunden en procesos que permiten la implicación de los diferentes actores sociales e individuales en toda la actividad de cooperación de muchos en el contexto angolano.
De ahí que los procedimientos u otros enfoques a proponer para responder a las exigéncias de esa sociedad, máxime de los diferentes líderes ya referenciados, deben favorecer la participación de todos en los procesos de gestión, y con una visión estratégica, especialmente de la formación de los RR-HH para alcanzar peldaños de empresas competentes.
En las particularidades de la Movicel a nivel de la província de Cabinda, esta muestra insuficiencias todavía más marcadas de los procesos de gestión de la formación de sus RR-HH, y, por lo tanto, en la implementación de la estratégia de la misma, ya que, solo por mencionar uno de los datos resultantes de los estudios realizados alrededor de la investigación: de su plantilla compuesta por 209 trabajadores (incluyendo a todas las agencias y tiendas), apenas el 11%, y solo directivos, habían participado en actividades formativas costeadas por la propia organización, lo que significa una omisión total de las demás categorías profesionales definidas por la empresa y que participan en la dinámica de la misma.
En tal dirección, el director provincial de la reseñada entidad señala: " ¼en el contexto de un mundo globalizado, se requiere de telecomunicaciones ágiles e inversiones permanentes en el sector, de ahí que la política de formación actual debe permitir mayor grado de libertad para ejecutar a cien por ciento los planes de formación de los RR-HH en las diferentes estructuras de la empresa para el mejor crecimiento organizacional y de sus colaboradores, proporcionando mayor satisfacción a los clientes. Pero, sabemos, además, que los nuevos modelos para gestionar la formación deben basarse en la experiencia y participación de todos los beneficiados finales de se ejecución que en última instancia somos nosotros mismos, directivos y no directivos de la empresa" (Pemba Afonso, 2006).
En conformidad con ello, hoy, más que nunca, la Movicel a nivel de la província más norteña de la República de Angola (la de Cabinda), al igual que a nivel nacional, enfrenta el grande desafío de contar con RR-HH al tono de las transformaciones propiciadas por el desarrollo científico-técnico, sobre todo del sector que ella forma parte, pues además de los cambios y desafíos del nuevo milenio, es desde el año 2006 una provincia com especial estatuto, lo que se traduce, de una manera u otra, en la pretensión de una autonomía económica, y ello exige de la oportuna inversión y gestión de la formación de sus RR-HH para poder responder con éxito los retos que implican esta autonomía.
De los estudios realizados por el autor desde el punto de vista de la gestión en las especificad de la Movicel/ a nivel nacional y de manera especial de Cabinda, con énfasis en los procesos de formación (Lubalo 2006 /d/ y /e/), mostraron profundas deficiencias que constituyen limitaciones para la satisfacción de sus necesidades formativas y elevar su desempeño y competitividad. Además de las reflejadas de forma general mediante el cuadro 9 se puede señalar otras a continuación.