Comportamiento tecnológico de grandes empresas de capital privado nacional en la industria del  calzado

Andrés Morales Alquicira
Araceli Rendón Trejo 1

Introducción
En 1982 México enfrentó una crisis de deuda que lo llevó a realizar reformas estructurales que en 1985 se concretaron con el cambio del modelo de economía cerrada a economía abierta. Para permanecer en el mercado las empresas han tenido que realizar transformaciones tecnológicas y organizacionales que se manifiestan, entre otros aspectos, en su comportamiento tecnológico. Este ha sido diferente en empresas en la misma actividad industrial; esto sucede también en las grandes empresas mexicanas de la industria del calzado.
En esta  investigación se estudia el comportamiento tecnológico de las dos mayores empresas mexicanas productoras de calzado en México: Emyco y Flexi. Cada una ha tenido diferentes  acciones y resultados debido a las respuestas dadas ante un entorno económico cambiante y sus características particulares.
El objetivo de este artículo es identificar y explicar las causas del comportamiento tecnológico diferenciado de las dos más grandes empresas nacionales productoras de calzado en México,  en el marco de las transformaciones económicas que han generado los modelos de Industrialización vía Sustitución de Importaciones (ISI) y de Industrialización Orientada al Mercado Externo (IOME).
La metodología es cualitativa. Para explicar el CT2 de cada empresa se examinan las acciones tecnológicas y organizacionales que han realizado, en particular  las capacidades tecnológicas y organizacionales desarrolladas, así como la identificación de la naturaleza del conocimiento.
Se utilizaron diversas fuentes de información: revistas especializadas, anuarios estadísticos, fuentes oficiales, periódicos, libros y revistas electrónicas, bases de datos en línea y páginas electrónicas de las empresas y de sus proveedores. Para la información directa se realizó trabajo de campo en plantas de producción y oficinas corporativas; esto incluyó  visitas de observación y entrevistas semiestructuradas a directivos y operarios.
Entre los resultados de esta investigación está el identificar que en los dos últimos modelos de industrialización en el país ISI  y IOME, su crecimiento ha sido resultado de diferentes comportamientos tecnológicos. Entre las conclusiones a las que se llega destaca que con el cambio del modelo de industrialización, ocurrieron transformaciones en su comportamiento tecnológico. Las transformaciones fueron resultado del nuevo contexto y de las capacidades internas desarrolladas por cada empresa durante el modelo ISI.
El trabajo se integra por tres secciones. La primera se orienta a contextualizar el entorno que enfrentan las empresas en los períodos ISI e IOME. La  segunda aborda el Comportamiento Tecnológico (CT) de Emyco y Flexi. La sección tres se enfoca a explicar las diferencias en el CT de las dos empresas. Finalmente se presentan algunas conclusiones.

1. Percepciones y Valores que Caracterizan los Períodos ISI e IOME.
El periodo ISI,  de 1938 a 1984,  se caracterizó por implementar una economía cerrada. El IOME  ha estado vigente de 1985 a la fecha y ha impulsado la economía abierta.
Durante el período ISI la economía se guiaba por la producción, se vendía lo que se producía internamente, la producción era masiva y estandarizada. Para las grandes empresas productoras de calzado en México  (al igual que para otras empresas de otros sectores), el mercado era local y físico, la red de distribución también lo era, la mayoría del calzado que fabricaban era uniforme y estandarizado, el ciclo de vida del producto era largo.
La competencia entre las grandes empresas del calzado era básicamente vía precio-calidad, buscando maximizar su participación en el mercado. A nivel operativo se separaba la manufactura y el marketing. La producción se planeaba por pronóstico y la ventaja competitiva de las empresas se basaba en mano de obra e insumos baratos. En el mejor de los escenarios las empresas se organizaban buscando la calidad en sus procesos. Esas eran las ideas, percepciones  y prácticas con las que Emyco y Flexi convivieron durante el período ISI.
Con la liberación del 89% de las fracciones arancelarias de importación en 1985, dio inicio la etapa de implementación del modelo IOME que  concluyó en 1996 con la asimilación de los efectos que trajeron la adhesión de México al Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN), el ingreso a la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) y la fijación del tipo de cambio por el mercado, eventos ocurridos en 1994.
En 1997 la economía mexicana estaba prácticamente abierta por completo3 por lo que el modelo IOME entró en una nueva etapa de desarrollo que impactó todas las ramas industriales. En el caso de las grandes empresas nacionales en la industria del calzado, las nuevas políticas industriales, tecnológicas y de comercio exterior implementadas por el gobierno, así como las ideas, percepciones y valores derivados del nuevo entorno económico influyeron en su comportamiento. Era importante un enfoque a la demanda (cliente), una economía que produce lo que se vende, con producción variada, flexible y en algunos casos hasta personalizada. En este modelo la variedad de productos, servicios y soluciones integrales al cliente son factores esenciales para la permanencia y desarrollo de las empresas. El mercado es global y se puede acceder a él mediante la internet. En marketing se privilegia la especialización y variedad de los productos, el ciclo de vida del producto es corto4 , en la determinación del precio del calzado de alta calidad se incluye además del costo por unidad y el margen de utilidad, el valor percibido por el cliente.
Además de la competencia individual entre las empresas, se observa una competencia cooperativa vía alianzas estratégicas. Algunas empresas además de buscar maximizar su participación en el mercado, seleccionan clientes más rentables.
A medida que el modelo IOME se desarrolla, las operaciones de manufactura y marketing se ven como un proceso integral, se implantan sistemas de producción flexible y la producción empieza a programarse por pedido. Se considera que la mano de obra e insumos baratos ya no constituyen la principal fuente de ventaja competitiva sino más bien la capacidad de aprender y acumular capacidades tecnológicas y organizacionales. Para ello las empresas realizan diferentes acciones en las diferentes fases de su cadena de valor.
En este trabajo se analizan exclusivamente acciones ligadas con la fase de producción. Se identifica el impacto del entorno en el comportamiento tecnológico de las empresas desde la perspectiva de aprendizaje y acumulación de capacidades tecnológicas y organizacionales.

2. El Comportamiento Tecnológico de Emyco y Flexi.
2.1. EMYCO.
Emyco se fundó en 1926,  tenía 20 trabajadores y una producción anual de 6,240 pares de calzado (SCRIBD, 1997, p. 1). En 1934 cambian la razón social por “Compañía Manufacturera de Calzado Emyco S.A.” (AMAT, 2010). En la actualidad es un grupo industrial familiar de capital privado nacional conformado por varias empresas que se integran verticalmente en la cadena cuero calzado.
Entre 2007 y 2011 la compañía destinó alrededor de 91% de su producción al mercado nacional y 9 % a la exportación 5. En esos años el grupo ocupó de manera creciente el primer lugar del valor total de ventas de calzado en el mercado mexicano. En 2008, por ejemplo, participó con 11.3% y en 2011 con 12.6% de ese valor  (EUROMONITOR INTERNATIONAL, 2012). En esos años sus marcas propias (Emyco, Gran Emyco y Lady Emyco) participaron con 8.2% y 9.3% respectivamente, en tanto que su principal marca licenciada (Hush Puppies) contribuyó con 3.2 % en ambos años. La compañía generó alrededor de 4,000 empleos directos en 2010 y, tiene como centro de producción, distribución y comercialización la ciudad de León, Guanajuato en México.
La política ISI en México tuvo un doble efecto: ante la nula competencia externa las empresas se beneficiaron del mercado interno, pero también se rezagaron tecnológicamente y sus estructuras organizacionales  se desarrollaron poco. El caso de Emyco es relevante porque en un entorno con pocos incentivos para competir, desarrolló e implementó  estrategias y acciones que lo llevaron a posicionarse durante ese periodo como uno de los grupos líderes en el mercado nacional e incluso incursionar en el mercado externo al final del período.
Desde su origen Emyco trabajó con una filosofía de mejora continua que fue conformando una misión corporativa definida “Ser el más respetado y dominante comercializador y fabricante de calzado de marcas de prestigio para los segmentos del mercado alto y medio de México, y con participación creciente en los mercados de Estados Unidos y de Canadá; reconocido por su calidad, servicio a clientes y su compromiso por el desarrollo integral  de sus colaboradores y de la sociedad” (SCRIBD, 1997, p. 2). Con esa misión logró un crecimiento sostenido que lo posicionó en los primeros lugares del mercado interno; pero para los mercados de Estados Unidos y  Canadá requería mejorar la calidad con una mejor tecnología e insumos. Ante la carencia en México de la tecnología requerida a partir de 1968 comenzó a impulsar la asimilación de tecnología de empresas norteamericanas líderes en la elaboración de calzado para diferentes nichos de mercado. Para ello estableció alianzas vía licencias para diseñar, producir, distribuir y comercializar calzado de marcas internacionales en México y en los países donde la empresa tenía presencia.
La primera licencia la obtuvo en 1968 de la empresa norteamericana Wolwerine World Wide, Inc. Con ella pudo diseñar, producir, distribuir y comercializar calzado de la marca Hush Puppies6 . Además pudo  abrir una nueva línea de producción, modernizar su proceso de manufactura, capacitar su mano de obra en nuevos procesos de producción, así como participar en una cadena global de producción de calzado de confort que ya se había posicionado exitosamente entre consumidores norteamericanos desde 1958. En 1972 obtuvo su segunda licencia de la compañía norteamericana International Shoe Company (INTERCO) que le permitió diseñar, producir, distribuir y comercializar calzado de la marca Florsheim, con lo que pudo incursionar en el nicho de calzado de vestir de alta calidad para segmentos del mercado alto y medio de México. El acuerdo incluyó abrir una cadena de tiendas Florsheim en México 7.
Esta licencia también le permitió abrir una nueva línea de producción, modernizar su proceso de manufactura, capacitar su mano de obra, así como participar en una cadena global de producción de calzado de vestir de prestigio en el mercado norteamericanos desde 1929. Estas acciones tuvieron un impacto global en el comportamiento tecnológico de los eslabones de su cadena de valor.
El impacto de las licencias en el proceso de aprendizaje y acumulación de capacidades tecnológicas de Emyco se observa cuando éstas ocurren contiguas a la adquisición de las licencias, no sucede lo mismo cuando se presentan lejanas ya que en ello influyen otros factores o estrategias de Emyco. En esta investigación se considera como de corto plazo a  las acciones llevadas a cabo desde la adquisición de la licencia y hasta un año después.  Es el caso de la modernización de la planta en 1968 (un año después de que Emyco llegó a un acuerdo con Wolwerine World Wide, Inc., para diseñar, producir, distribuir y comercializar calzado de la marca Hush Puppies) y en 1972 (una vez lograda la licencia para producir calzado Florsheim). Las acciones que ocurren entre uno y tres años son de mediano plazo, por ejemplo el reconocimiento del mercado con productos propios en 1970; las acciones que realiza después de tres años son de largo plazo como la creación de los sinerequipos en 1980.
Para analizar los efectos en el proceso de aprendizaje y acumulación de capacidades tecnológicas (comportamiento tecnológico) de Emyco, se presentan las acciones realizadas por la empresa en la fase de producción. Se consideran cinco aspectos: objetivos principales, dirección de la acumulación, principales capacidades tecnológicas y organizacionales desarrolladas, naturaleza del conocimiento y  socialización del conocimiento.

Acciones realizadas en materia de producción.
Objetivos Principales. Emyco pretendía por medio de las licencias homogenizar la calidad de su calzado en todas sus plantas, modernizar y actualizar sus procesos de manufactura, acceder a nueva tecnología de construcción, lograr la manufactura de nuevos modelos, participar en líneas globales de producción e incrementar la competitividad de su mano de obra.
Dirección de la acumulación. Si bien las licencias aumentaron la dependencia tecnológica de Emyco (especialmente en los procesos  de elaboración de calzado de mayor calidad y comodidad), también le permitieron insertarse en líneas globales de producción de las licenciantes. Otro beneficio fue la oportunidad de desarrollar proyectos de manufactura de calidad con marca propia8 .
Principales capacidades tecnológicas desarrolladas.
Productivas. Adopción de nueva tecnología para la elaboración del calzado licenciado; transferencia de esas capacidades tecnológicas a la elaboración de calzado de marca propia; desarrollo de procesos de trabajo que socializaron el conocimiento. Estas capacidades primero se reflejaron  en la calidad del calzado licenciado y después en sus líneas de calzado de marca propia. Adicionalmente, la creación y uso de manuales de producción detallados por tipo de montado, influyeron en la formación de capacidades tecnológicas de los trabajadores.
Organizacionales. La operación de las licencias generó cambios en la estructura organizacional. En 1969 (un año después de adquirir la licencia para producir calzado de la marca Hush Puppies) estrenó nuevas instalaciones productivas y en 1972 (año en que se adquiere la licencia para producir calzado de la marca Florsheim), se instala nueva tecnología. Entre los cambios organizacionales se  puede citar la creación de nuevos departamentos de producción en 1968 y 1969 en la Dirección de Operaciones.
Principales fuentes de conocimiento y mecanismos de aprendizaje.
Fuentes. Básicamente manuales de especificaciones técnicas del calzado, procesos de construcción (del calzado licenciado) y uso de la nueva tecnología.
Mecanismos: Incluyen la capacitación dada por técnicos de las empresas licenciantes y el aprendizaje interactivo en las áreas de trabajo. El incentivo económico contribuyó a estimular el aprendizaje: cuando la productividad y la calidad eran superadas, o se reducía tiempo desperdiciado, materiales o fabricación de productos defectuosos, los trabajadores obtenían estímulos, prestaciones o incrementaban su salario en forma temporal o permanente. Adicionalmente, en todas las actividades se aludía una filosofía de mejoramiento constante.
Socialización del conocimiento. Capacitación exclusiva para los operarios ligados a los procesos de manufactura de los productos licenciados.

2.2. FLEXI.
Grupo Flexi, fundada en 1935,  es un grupo industrial familiar de capital privado nacional integrado verticalmente que se dedica al diseño, manufactura y comercialización de calzado casual, sport y semivestir.
El grupo ha crecido hasta convertirse en el mayor fabricante de calzado en México. En 2011 produjo más de 13 millones de pares de zapatos (5.1% de la producción nacional de 254 millones de pares). Ese año contaba con 17 plantas manufactureras propias y 13 subcontratadas, tiene convenios de subcontratación con empresas en Vietnam.
Del 100% de su producción (13 millones de pares), el 95 % se comercializó en el país, lo que representó el 4.12% ciento del consumo nacional aparente de calzado. Ocupó la tercera posición en el mercado nacional  con el 9.8 %, cuenta con una red de zapaterías de su propiedad (“Zapaterías Flexi”) y distribuye sus productos en tiendas departamentales, cadenas de zapaterías, zapaterías independiente, por catálogo y tienda en línea. Exporta el 5 % de su producción (650 mil pares) a los mercados de Estados Unidos, Canadá,  Centroamérica, Sudamérica y Japón, para ello cuenta con una red de más de 3,000 distribuidores en Estados Unidos, Canadá, Centro y Sudamérica. En 2011 tenía 2,400 trabajadores permanentes y de 1,200 a 2,000 temporales.

Acciones realizadas en materia de producción.
Flexi inició sus actividades fabricando calzado infantil en la Ciudad de León Guanajuato en un pequeño taller. La elaboración de calzado era más artesanal que industrial lo que posibilitó el contacto maestros-aprendices que estimuló la adquisición de nuevos conocimientos para el diseño y elaboración del calzado.
En 1945, orientó su producción hacia la calidad y comodidad de sus productos, para ello incorporó nuevos elementos técnicos en sus procesos de producción. Ese año, su producción alcanzó los 110,000 pares anuales, cantidad muy importante en esa época. En esa etapa se distinguió por el proceso de estructuración de sus áreas de operación. Entre sus principales líneas de calzado dominaban los montados stitcher 9 (GRUPO FLEXI, 2010; p. 5) y opanka10 , lo que permitió que su diseño y calidad fueran reconocidos en el mercado nacional. En ese año el grupo inició ventas en la Ciudad de México y dos años después en el norte del país. En 1963 su producción aumentó por la sistematización, mecanización y transportación automática de su producción en serie. Dos años después (1965) nace la marca Flexi.
Inicia su Integración vertical (IV) con la creación del Grupo Pieles y Curtidos Cosmos en 1969 y la inauguración de su Planta Central de Avíos en 1970, lo que le permitió asegurar el abastecimiento y la calidad en pieles e insumos críticos. En 1973 su proceso de producción se ve influido por la elaboración de calzado para exportación bajo el concepto make up11 de marcas internacionales como Nike, Clarks of England y  The Rock Sport.
Con la creciente competencia, Flexi ha adoptado y adaptado nuevas tecnologías. Adquiere tecnología de punta para el montado de inyección directa al corte y la modernización de su tecnología en logística. En 2008 estableció una alianza con la empresa JDA Software Group, Inc.12 para el manejo de su cadena de suministro. Las soluciones de este software han impactado positivamente la cadena de suministro de la empresa.
Capacidades tecnológicas desarrolladas. Con la reconversión tecnológica implementada en 1963 sus operarios aprendieron y acumularon nuevas capacidades tecnológicas y organizacionales producto de la mecanización y sistematización de los procesos de producción en serie, con ello su productividad aumentó. Como resultado de su integración vertical surgió Grupo Pieles y Curtidos Cosmos y la Planta Central de Avíos, lo que estimuló el desarrollo de capacidades tecnológicas en sus trabajadores y posicionó su imagen y reconocimiento de marca. Adicionalmente la estructura organizacional generada estimuló el desarrollo de nuevas capacidades para administrar mayores volúmenes de insumos, productos, personal, comercialización y estructura. El uso de nuevas tecnologías -como el montado de inyección directa al corte y el uso de software para el manejo de su cadena de suministro- (JDA SOFTWARE, 2013), ha desarrollado capacidades tecnológicas y organizacionales lo que le ha permitido competir en el mercado internacional.
En 2010 obtuvo la acreditación de la norma ISO 9001:200813 lo que le permitió establecer normas de producción en sus plantas de producción  y a sus proveedores.
La mejora en la producción no solo resulta de las estrategias y acciones realizadas en la empresa, sino también de alianzas establecidas con entidades científicas y educativas14 .  Flexi ha recurrido en forma creciente a la asesoría, apoyo y contratación de servicios de empresas que le brinden soluciones en su cadena de suministro. Esto le ha permitido responder con mayor eficiencia a los cambios del mercado y la competencia.
Naturaleza del conocimiento. En 1973 Flexi realizó maquila para marcas internacionales como Nike, Clarks of England y The Rockport Co. Con ello adoptó nueva tecnología y procesos de producción que, en algunos casos, las marcas le facilitaron. Así mismo  apoyaron la formación de los trabajadores para que sus productos se elaboraran con  calidad.
Fuentes de conocimiento. Durante el modelo ISI Flexi basó su desarrollo en dos estrategias; la primera consistió en un proceso de IV, la segunda fue la maquila como fuente de aprendizaje para acceder a la elaboración de calzado con estándares de calidad internacional. Durante el modelo IOME estas capacidades se fortalecieron mediante el establecimiento de alianzas con empresas e instituciones de investigación y educación superior.
Mecanismos de aprendizaje y socialización del conocimiento. La difusión e introyección de la filosofía de trabajo de Flexi en su estructura organizacional han favorecido su crecimiento y desarrollo. La empresa interactúa con el personal en las tareas de su cadena de valor. La comunicación y la convivencia con los trabajadores han jugado un papel importante15 . En este contexto y con el objetivo de alcanzar las metas de la empresa y de sus trabajadores, Flexi trabaja bajo la filosofía de “equipos auto dirigidos”16 con la empresa “reorganizada mediante células operativas que trabajan en sincronía” (FASHIONMAG.COM, 2011) siguiendo la filosofía de las 5`S17 . Esta es una práctica de calidad japonesa empleada para al mantenimiento integral de las empresas no sólo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del propio entorno de trabajo con la participación activa de los trabajadores. Esta forma de trabajo permite delegar a los trabajadores responsabilidades sin tener una férrea supervisión,  a la vez de que participen en la mejora de los procesos asignados. Con estas estrategias de socialización, el conocimiento se ha difundido ampliamente entre los trabajadores. La estrategia se complementa con un esquema de estímulos temporales y mejoras salariales ante los resultados que cada trabajador y su equipo obtiene.

3. Diferencias de comportamiento tecnológico.
3.1. EMYCO.
Objetivos principales. El análisis de las acciones que Emyco realizó en el período IOME revelan que tenía los siguientes objetivos: incrementar la calidad de sus productos para satisfacer las exigencias de los clientes, reducir sus costos y gastos e incrementar su eficiencia operativa, tener una mayor presencia en el mercado, modernizar su cadena de valor; continuar creciendo como modelo de negocio basado en licencias, incorporar modernos sistemas de información para el control de sus actividades.
Dirección de la acumulación. Las fases de diseño, manufactura y comercialización continuaron siendo las principales fases de acumulación. Esta se expresó tanto en la adquisición de tecnología para la producción como en la implantación de sistemas para las actividades de diseño, logística, distribución y comercialización. El conocimiento acumulado durante el modelo ISI reforzó la posición competitiva de la empresa con productos propios. Las nuevas licencias y la renegociación de las ya pactadas facilitaron el acceso a nuevos procesos de diseño, manufactura y comercialización.
Principales capacidades tecnológicas desarrolladas.
Proceso de producción de calzado de piel-cuero. Capacidad para desarrollar diseños acordes con la moda; aplicar controles de calidad más eficientes; realizar adopciones y adaptaciones en la manufactura de suelas y procesos de montado.
Administración de proyectos de inversión e ingeniería. Capacidad para seleccionar fuentes y proveedores de tecnología, negociar proyectos de tecnología vía licencias, introducir y administrar cambios organizacionales, implantar y desarrollar sistemas de información para la gestión de las operaciones de la empresa en su cadena de valor.
Principales fuentes de conocimiento y mecanismos de aprendizaje.
Fuentes. Emyco concede mayor importancia a las fuentes extranjeras. Entre ellas las más importantes son las de las empresas licenciantes y las de los proveedores de éstas.
Mecanismos. Los más utilizados son los cursos de capacitación interactiva y la asesoría -que  son negociados con las licencias- en tiempo real a operarios. También está la interacción con empresas vinculadas a la actividad (diseñadores de moda, empresas de publicidad) y la propia investigación interna.
Socialización del conocimiento. Aunque la capacitación y asesoría que brindan las empresas licenciantes es exclusiva para los trabajadores de las líneas de calzado licenciado, la rotación interna ha difundido el conocimiento en la empresa. La actitud de innovación y los esquemas de estímulo al trabajo han estimulado la socialización del conocimiento.

3.2. FLEXI.
Objetivos principales. Expandir la producción a bajo costo, aumentar la eficiencia operativa, homogeneizar la calidad del calzado, desarrollar permanentemente nuevos diseños de calzado con marca propia; desarrollar nuevas técnicas para modernización la cadena de valor; expandir sus ventas de productos propios al exterior; crear alianzas estratégicas e impulsar la innovación.
Dirección de la acumulación. La ingeniería mecánica y la administración de proyectos siguen siendo las principales áreas de acumulación. Se sigue reduciendo el costo de expandir las capacidades de la planta. Se avanzó en la acumulación de experiencia en diseño, adaptación y manufactura del calzado. Se adquirió nuevas tecnologías. La norma ISO 9000 (2008) permitió la creación de un sistema de gestión de calidad.
Principales capacidades tecnológicas desarrolladas.
Proceso de producción de calzado de piel-cuero. Innovaciones básicas en la calidad y confort del calzado. Escaza diversificación de los productos.
Administración de proyectos de inversión e ingeniería. Capacidad para adaptar los diseños existentes y las especificaciones del equipo, diseñar nuevas plantas con tecnología más moderna, adoptar nuevas tecnologías, implementar un sistema de gestión de calidad en toda su cadena de valor; establecer alianzas estratégicas con distribuidores externos.
Principales fuentes de conocimiento y mecanismos de aprendizaje.
Fuentes. Fuentes de conocimiento internas y externas. La empresa experimentó con nuevos materiales y técnicas de producción. Tuvo también nuevas experiencias en proyectos de inversión y transferencia de tecnología asociada con la compra del equipo.
Mecanismos. Negoció capacitación y asesoría permanente en tiempo real para sus procesos de producción con proveedoras de tecnología, además estableció convenios con empresas para contar con soporte logístico de clase mundial.
Socialización del conocimiento. Mediante equipos autodirigidos y la capacitación por empresas privadas.

3.3. Diferencias en el comportamiento tecnológico de las empresas.
Se presentan dos aspectos: las suposiciones básicas que guían el comportamiento de la empresa y los aspectos impactados del comportamiento tecnológico.
Suposiciones básicas de Emyco. El éxito de una empresa en el mercado depende de su actualización permanente. Debido a que la experiencia, conocimiento y tecnología de las grandes empresas multinacionales de calzado son mayores que las de las grandes empresas nacionales, estas últimas requieren acceder a un nivel de tecnología similar si desean participar en el mercado de consumidores globales. Una vía posible es el establecimiento de alianzas con empresas líderes. Como las empresas protegen sus marcas, y sólo se alían con aquellas que les reportan algún beneficio, las empresas se deben enfocar a lograr la mejora continua.
Aspectos impactados del comportamiento tecnológico de Emyco. Como resultado de estos supuestos Emyco ha dirigido su acumulación de capacidades tecnológicas a la adopción y adaptación de licencias de marcas de prestigio internacional.
Suposiciones básicas de Flexi. Las acciones de Flexi muestran que reconoce que el éxito en el mercado depende de responder con eficiencia a las necesidades del nicho que atiende, y para ello requiere una permanente actualización tecnológica. Reconoce que esta tecnología y su manejo se pueden adquirir principalmente de grandes empresas foráneas, por lo que ha establecido alianzas y negociado servicios en cada una de las fases de su cadena de valor. No depende de licencias, las vías utilizadas son: maquila de marcas de prestigio internacional, compra directa a proveedores de tecnología, negociación de servicios de información y logística, establecimiento de alianzas con empresas proveedoras líderes, estímulo a la creatividad tecnológica al interior de la empresa y la vinculación con centros de educación superior, universidades e institutos de investigación para el desarrollo y adaptación de tecnología.
Aspectos impactados del comportamiento tecnológico de Flexi. Flexi ha desarrollado una planta industrial que combina tecnología de punta con adaptaciones y procesos desarrollados internamente, ha establecido alianzas estratégicas y negociado servicios que le permiten contar con apoyo en tiempo real para resolver sus necesidades de diseño, manufactura, distribución y comercialización en punto de venta en forma expedita. Este proceso ha fortalecido su integración vertical, control propio y de sus proveedores, asegurándole mayor calidad y continuidad en sus operaciones.

Conclusiones.
El tránsito y desarrollo de los modelos de industrialización en México provocaron cambios en el entorno económico y en las percepciones y valores de las grandes empresas para competir en el mercado, por lo que su comportamiento tecnológico se modificó. Durante el modelo ISI el comportamiento tecnológico y la estructura organizacional de las empresas tenían por objetivo lograr la estabilidad para crecer; en el modelo IOME el objetivo es promover el cambio para permanecer y expandirse en el mercado.
Con el cambio del modelo de industrialización ocurrieron transformaciones en el comportamiento tecnológico de Emyco y Flexi. Las transformaciones fueron resultado del nuevo contexto y de las capacidades internas desarrolladas por cada empresa durante el modelo ISI. El comportamiento tecnológico de esas empresas, no se limita a la acumulación de su tecnología, se expresa también en la formación de sus capacidades tecnológicas, las cuales revelan aspectos más profundos.
Emyco y Flexi han operado en un entorno económico común, no obstante, sus procesos para definir e implementar sus mecanismos de aprendizaje, adopción, adaptación, innovación y formación capacidades tecnológicas para la producción, comercialización y organización, han sido diferentes.
Emyco ha adoptado un comportamiento tecnológico que se sustenta en dos estrategias generales: a) un modelo de negocio basado en la adquisición de licencias para desarrollar, manufacturar, distribuir y comercializar calzado de marcas de prestigio internacional y b) un procesos de integración vertical. Con la primera estrategia ha logrado asegurar tecnología, insumos y capacitación competitiva para competir en los nichos de calzado para estratos medios y altos de México y de los mercados extranjeros en los que participa. Con la segunda aprovecha el aprendizaje y acumulación de capacidades tecnológicas produciendo y comercializando calzado de marca propia.
Flexi ha impulsado su crecimiento mediante la compra y adaptación de tecnología variada, la negociación de servicios con diferentes proveedores líderes y la adopción de sistemas de gestión de calidad internacionales. El sistema de gestión de calidad “Flexi” y la diversidad de proveedores con que opera en su cadena de valor, han permitido que crezca con mayor seguridad y menos dependencia. Se ha fortalecido con  la integración vertical que abarca las fases de diseño, abastecimiento, distribución, comercialización.
Las diferencias de comportamiento tecnológico entre Emyco y Flexi se basan en suposiciones ligadas con la importancia o valoración que cada empresa da a la tecnología utilizada en sus nichos de mercado, a los procesos y formas de organización para lograr sus objetivos.

Referencias
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