LOS CONFLICTOS EN LOS PROCESOSSOCIALES

• LAS TECNICAS DE NEGOCIACION

• Los conflictos y las negociaciones

Sintetizando temas ya tratados tenemos que los conflictos por lo general son choques de intereses, controversias entre partes, y se manifiestan en acciones que afectan adversamente a otros. Sus causas en general suelen ser diferencias de percepciones metas o expectativas, comunicaciones defectuosas, necesidades insatisfechas o diferencias en las asignaciones de recursos.
Por su parte, la negociación, como camino para resolver un conflicto (10), es una relación o intercambio entre partes, que busca resolver un problema o aprovechar una oportunidad de entendimiento, mediante un proceso de creación de una nueva comprensión mutua, vale decir, es un proceso de comunicación bilateral, de transacciones y acuerdos hasta llegar a una decisión justa o al menos aceptable para las partes (17).
El planteo inicial, los intereses y las necesidades
La posición es lo que afirmamos como planteo inicial, la formulación de arranque ante el problema. En general es algo que puede cambiar, al descubrir intereses subyacentes que pueden facilitar un acuerdo, ya que las posiciones iniciales suelen ser consignas tajantes y excluyentes, inadecuadas a la larga, y que con frecuencia desvían la atención de lo más importante en la relación entre las partes.
Los intereses son las verdaderas motivaciones que se encuentran detrás de las posiciones y que expresan lo que realmente se trata de conseguir con el conflicto y su negociación.
Las necesidades son requerimientos humanos de diversa índole: algunos son de carácter absoluto (en su satisfacción se juega la vida) y otros son de diversos grados de urgencia e incluso algunos son directamente inventados, como muchas manifestaciones del actual consumismo. Las más significativas son las fisiológicas, de seguridad, de pertenencia y de reconocimiento.

• Las condiciones para negociar

Para que una negociación sea posible deben darse ciertas condiciones:

• Que haya un real conflicto de intereses.
• Que haya oportunidad de interactuar y de hacer transacciones para un acuerdo satisfactorio.
• Que haya posibilidades de conseguir lo necesario para cada una de las partes haciendo cada una de ellas concesiones aceptables.
• Los métodos adversariales y no adversariales

Los métodos adversariales son aquellos en que es un tercero quien decide la solución del conflicto en forma coactiva, en general con fuerza de ley. Son los juicios y los arbitrajes.
Los métodos no adversariales son aquellos en los que las partes colaboran en la elaboración de la solución. Son las mediaciones y las negociaciones.

• Las formas básicas de la negociación

Las formas básicas de la negociación son:

• El puro regateo, que es un juego competitivo de ganar-perder.
• La solución conjunta de problemas, que es un juego cooperativo, de ganar-ganar.

Entre los factores para elegir la forma de negociar hay que tener especialmente en cuenta el grado y nivel del conflicto, la importancia de la relación actual y futura con la otra parte, y la percepción que se tenga de la actitud de la otra parte.
El uso del regateo es adecuado, por ejemplo, cuando hay un claro conflicto de intereses reales,  cuando hay un desequilibrio de poder, cuando no se necesita mantener una relación armoniosa a largo plazo con la otra parte, cuando no hay confianza hacia la otra parte, cuando el acuerdo es fácil de ejecutar, cuando la otra parte regatea. Es la forma de negociación más espontánea, pero en muchos casos no es la más aconsejable.
La solución conjunta de problemas es adecuada cuando existen intereses comunes, cuando existe un equilibrio de poder entre las partes, cuando se necesita una relación armoniosa a largo plazo, cuando hay confianza en la otra parte, cuando el acuerdo es difícil de ejecutar, cuando la otra parte colabora. En general, conviene actuar lentamente, creando confianza y tratando primero los temas colaborativos.

• Aspectos importantes a considerar en toda negociación

En todas las formas de negociación hay una serie de aspectos importantes a considerar:

• Separar a las personas de los problemas: ponerse en el lugar del otro; no proyectar los propios temores; analizar las mutuas percepciones; hablar con propósitos claros; halar para ser entendido; hablar sobre y desde si mismo; dar participación al otro en el proceso; buscar acuerdos que tengan en cuenta los valores y la autoimágen del otro; explicitar y legitimar las emociones.
• Concentrarse en los intereses y necesidades de la partes, no en las posiciones iniciales: Buscar los intereses y necesidades detrás de las posiciones; saber que el conflicto real está entre necesidades, deseos, preocupaciones y temores; preguntarse el porqué de las opciones del otro; cada parte tiene intereses múltiples; los intereses más poderosos son las necesidades humanas básicas.
• Promover alternativas de solución de mutuo interés y beneficio: Es aconsejable evitar los juicios apresurados, la “respuesta única”, la idea del “pastel de tamaño fijo”, la idea de que “el problema es de ellos”; en la práctica conviene inventar opciones mediante la “tormenta de ideas”: para ampliar el número de opciones, identificar intereses comunes y buscar beneficios mutuos.
• Usar criterios objetivos, de vigencia amplia y reconocida: Asumir el compromiso de buscar soluciones basadas en principios, no en presiones; buscar alguna base independiente de las voluntades de las partes; buscar precedentes, juicios científicos, criterios profesionales; los criterios objetivos deben ser independientes de la voluntad de las partes, legítimos y prácticos, aplicables a ambas partes.
• Que hacer si: ellos son mas poderosos, no entran en el juego o juegan sucio
• Si ellos son más poderosos: Hay que buscar la mejor alternativa posible a un acuerdo negociado; buscar las ideas más prometedoras; elaborar alternativas prácticas; seleccionar en forma tentativa la mejor de esas alternativas.
• Si ellos no entran en el juego: Desviar los ataques y concentrarse en los méritos de la propuesta; no atacar la posición de ellos sino confrontarlos con el propio planteo; convertir ataques personales en ataques al problema; hacer preguntas, no declaraciones; hacer que ellos formulen sus críticas; tener en cuenta que las declaraciones generan resistencia y las preguntas generan respuestas.
• Si ellos juegan sucio: Para enfrentar tácticas engañosas, tales como engaño deliberado, guerra psicológica o juego de presiones, se puede intentar negociar las reglas del juego, separar las personas de los problemas, concentrarse en los intereses de las partes y no en sus posiciones declaradas. También vale inventar opciones de mutuo beneficio e insistir en el uso de criterios objetivos.
• La escuela del valor añadido y los factores de valor

La llamada “escuela del valor añadido” intenta realizar algo que es clave para lograr verdaderas soluciones a los conflictos: alcanzar acuerdos que aumenten cooperativamente el “valor añadido” para ambas partes. Las principales etapas son:

• Clarificar los intereses y las necesidades.
• Identificar las opciones.
• Concebir paquetes de acuerdos.
• Seleccionar el mejor acuerdo para ambas partes.
• Perfeccionar el acuerdo.

Los principales “factores de valor” a tratar de acrecentar en las negociaciones suelen ser:

• El dinero.
• La propiedad física e intelectual.
• Las acciones a ejecutar.
• Los derechos de las partes.
• Los riesgos de las partes.

Hay que tener en cuenta que los intereses pueden ser: objetivos, y por lo tanto medibles, o subjetivos (abstractos).

• Los estilos de negociación

Los estilos de negociación pueden ser:

• Reservados.
• Abiertos.

También pueden ser:

• Complacientes.
• Condescendientes.
• Dominantes.

• Las estrategias de negociación

Una estrategia es un conjunto de decisiones básicas de acción con vistas a un determinado objetivo.
Hay estrategias competitivas e integrativas. También hay estrategias intermedias entre ambas formas puras.
Siempre conviene elegir la estrategia que más conviene al caso, no la más conocida ni la más afín al propio temperamento.

• El equipo de negociación.

Trabajar en equipo (4) para llevar adelante una negociación supone varias ventajas:

• Disponer de más información y más ideas, desde variados puntos de vista.
• Poder realizar un mejor análisis de las situaciones.
• Poder lograr una mayor objetividad.
• Resolver mejor las tensiones internas.
• Contar con un mayor apoyo psicológico.

El trabajo en equipo también plantea algunas dificultades y desventajas:

• Riesgo de infidencias.
• Riesgo de fragmentación estratégica.
• Riesgo de otorgamiento de concesiones no autorizadas.
• Riesgo de mayor lentitud en las respuestas.
• Riesgo de estancamiento de las negociaciones.

Un equipo de negociación generalmente está compuesto por personas que desempeñan varios roles:

• El jefe de equipo.
• El duro.
• La persona amistosa.
• Analistas de comportamientos e informaciones.
• Especialistas en temas técnicos específicos.
• A menudo se agregan observadores, para su aprendizaje y también colaboración.

Por supuesto tiene la mayor importancia que esos roles sean desempeñados por personas adecuadas, de acuerdo a su temperamento y experiencia. Muchas veces los equipos se forman durante el desarrollo de las simulaciones que se hacen en el período de preparación de la negociación, buscando el adecuado despliegue de los elementos técnicos y humanos disponibles, teniendo siempre en cuenta que la coordinación y control por parte del jefe del equipo es un factor esencial.
La coordinación del jefe del equipo evoca la imagen de un “director de orquesta” que promociona y estimula las actuaciones afinadas de los miembros del equipo durante las etapas del proceso negociador. El control por parte del jefe del equipo se manifiesta en temas tales como: resolver los desacuerdos en privado; prohibir conversaciones no autorizadas; exigir apoyo a la estrategia elegida, una vez que ha sido consensuada; indicar retiro de los integrantes del equipo ante desacuerdos básicos, asegurar que cada uno cumple su papel asignado.
A lo largo de las etapas del proceso negociador, la composición del equipo de negociación puede sufrir modificaciones, por diversos motivos, como el desgaste natural que se produce en gestiones prolongadas; tácticas de cambio de integrantes para renovar y mejorar el clima de la negociación; por usar la táctica de usar primero “equipos de avanzada” para destrabar procesos y luego reemplazarlos; por usar la táctica de enviar negociadores de mayor nivel para dar soluciones políticas a temas conflictivos.

• Los factores culturales de la negociación

Los factores culturales han tenido siempre mucha importancia en los procesos de negociación, pero en nuestro tiempo, de expansión comunicacional y de relaciones globalizadas se han vuelto algo vital e insoslayable. En la mayoría de las negociaciones, los factores culturales de mayor incidencia suelen ser:

• La opción por un trato directo y franco o un trato formal y cortés
• La puntualidad, la impuntualidad y el sentido del tiempo como factor de realización.
• El trato igualitario o diferenciado según jerarquías.
• Los efectos de los idiomas sobre la manera de pensar, la comunicación y la pertenencia.
• Los elementos de la comunicación no verbal.
• La capacidad de negociación y sus factores

Hay tres elementos básicos que determinan la capacidad de negociación de las partes:

• La ubicación, o sea la fuerza derivada de las opciones disponibles para el negociador; la amplitud del campo de alternativas posibles.
• El peso, o sea la capacidad de ejercer presión; de influir políticamente sobre la otra parte y sobre el contexto que rodea a la situación conflictiva.
• La habilidad de negociación, derivada de los conocimientos, experiencias y destrezas previas

• El conocimiento y experiencia previa en negociaciones

El conocimiento y experiencia previa en negociaciones es lo que permite una rápida percepción de las circunstancias que rodean al caso específico, por una parte; y por otra el manejo de las relaciones públicas y del lobbyng.
Esa formación previa debe expresarse en atributos personales tales como:

• La destreza para planificar y para rever la planificación cuando sea necesario.
• La destreza para pensar bajo presión.
• La destreza para realizar exposiciones verbales que  resulten convincentes.

También podemos enumerar algunas de las habilidades para usar tácticas de negociación, tales como:

• El manejo de los tiempos: agenda, esperas, sentido de la oportunidad.
• El manejo del lugar y del ambiente.
• La exposición clara de los temas.
• El mantenimiento de los objetivos
• El mantenimiento del control de la situación.
• El manejo del factor sorpresa: las dilaciones, la apelación a terceros.

En síntesis, las principales aptitudes personales son:

• La autoestima, sin sobre-valoración.
• La integridad y coherencia
• La tolerancia a la incertidumbre
• La tolerancia al riesgo.
• La tenacidad
• Un estilo propio definido, con adaptación al caso específico.
• La información sobre el contexto, sobre la situación y sobre las partes.

En todos los casos, la información es el gran recurso que respalda la actuación del equipo negociador. La información en general abarca:

• El contexto general
• El contexto específico.
• La otra parte.
• El propio proyecto
• Las revisiones y las evaluaciones de los resultados parciales.
• El proyecto de negociación, que en general abarca:
• El diagnóstico de la situación.
• La identificación de posibilidades, alternativas y oportunidades.
• La definición de los objetivos.
• La estimación de los tiempos, de los recursos necesarios y de los costos.

• Las etapas del proceso negociador

El proceso negociador en general abarca tres etapas principales: la preparación de la negociación, la negociación propiamente dicha, y la revisión de la negociación.
Etapa de la preparación de la negociación:
En esta etapa se trata de definir los asuntos en conflicto y los temas a tratar, las prioridades altas, medias y bajas, el nivel de conflictualidad esperado, el valor de las relaciones presentes y futuras entre las partes y el costo del proceso negociador:

• La determinación de los objetivos de la negociación:
• Los puntos de máxima y mínima.
• El valor del factor tiermpo.
• Las instrucciones, globales y específicas.
• El análisis de la situación desde el punto de vista del otro:
• Una apreciación de la situación del otro, de su percepción sobre su propio poder y de su probable estrategia.
• La planificación de la estrategia para lograr los objetivos:
• Enfoque general y enfoques alternativos.
• Interrogantes y posibles respuestas.
• Ambientación del escenario.
• Posición inicial y concesiones posibles.
• Límites de la posibilidad negociadora.
• Esquema tentativo del acta final.
• Consultas con terceros:
• Búsqueda de antecedentes, búsqueda de casos similares, orientaciones técnicas.

Etapa de la negociación propiamente dicha:

• El juego del comienzo:
• La creación del clima adecuado: cordial, formal, indiferente, antagónico, hostil.
• La comunicación de la propia posición y la formalización de la oferta inicial.
• La recepción de la comunicación equivalente de la otra parte.
• La formulación y recepción de las primeras ofertas y contraofertas.
• La posible revisión total o parcial de la estrategia preparada previamente.
• El juego del medio:
• Generación de propuestas y contrapropuestas.
• Mantenimiento del ritmo negociador y control de los tiempos.
• Acercamiento de posiciones y exigencias de reciprocidad.
• El juego del final:
• Puesta a prueba de los límites, hasta el punto máximo de concesión.
• Comunicación de la disposición a finalizar la negociación.
• Uso de la presión de la fecha límite.
• Buscar la protección de la autoimágen de las partes.
• Logro de los términos finales del acuerdo.
• Preparación del acuerdo final, para su suscripción y entrada en vigencia-

Etapa de la revisión:

• Revisión sobre la base de una visión de conjunto del proceso de negociación y de su contenido.
• Planificación de futuras negociaciones.
• Análisis-aprendizaje de la experiencia para la mejora de las habilidades negociadoras.
• La tipología de los negociadores

En la tipología de los negociadores encontramos los siguientes tipos principales:

• El negociador improvisado, sin capacitación previa ni preparación.
• El negociador intuitivo, confiado en su capacidad perceptiva de las situaciones y en su ingenio.
• El negociador profesional, con conocimiento, experiencia y preparación previa.

Las principales aptitudes deseables en los negociadores son las siguientes. Es muy conveniente que sean:

• Diagnosticadores.
• Pronosticadores.
• Estratégicos
• Creativos.
• Emprendedores.
• Flexibles
• Pacientes.

Por otra parte, los rasgos indeseables en los negociadores son, por ejemplo, que sean:

• Pasivos.
• Agresivos.
• Presuntuosos.
• Fatalistas.
• Irrazonables.