IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN EN LA EMPRESA DE DISEÑO E INGENIER�A DE CIENFUEGOS

3.2 Aplicación del modelo y la herramienta para la implementación del SIG

Como resultado del diagnóstico realizado se constata que dado el nivel de madurez de la organización es viable utilizar un método de integración avanzado, como se explicó anteriormente, es por ello que se pone en práctica la utilización de modelos y herramientas de excelencia como el CMI y la herramienta CM, para medir el grado de desempeño de la integración a través de indicadores de gestión y operacionales diseñados al efecto. En el Anexo H se puede apreciar una  vista general de cómo quedó conformado el CMI en la EDIN.

3.2.1 Implementación del CMI y el Cuadro de Mando

Para implementar el CMI se transita por las diferentes etapas que recomiendan expertos en estos temas a los cuales se hizo alusión en el capítulo anterior.
Etapa No. 1. Introducción al CMI
Primeramente se capacita a todos los miembros del Consejo de Dirección donde se da a conocer qué es un CMI, su importancia como modelo de planificación estratégica, las ventajas que trae su implementación y otras, así mismo, reciben bibliografía al respecto para su instrucción autodidacta en el tema y el programa de implementación, con el cual se cumplió satisfactoriamente, gradualmente se instruye al resto de los trabajadores de diversas formas.
Etapa No. 2. Estudio de la Organización
Se realiza un estudio de la organización, con la ayuda de un modelo de diagnóstico basado en las dimensiones más frecuentes utilizadas para medir la gestión de la calidad que permita conocer tanto las fortalezas y debilidades de la organización, como las oportunidades y amenazas que la rodean, para determinar cuáles van a ser sus proyecciones futuras en la esfera de la calidad y la gestión empresarial, por otra parte conocer el comportamiento de sus operaciones, sus procesos y  el grado de utilización de los procedimientos entre otros. El cuestionario para el diagnóstico se ubica en el Anexo I
En la encuesta se proponen 7 dimensiones para la medición de la gestión de la calidad, para lo cual se determinaron 51 criterios, muestreados en las 20 encuestas aplicadas y una 8va dimensión para la valoración de los resultados.
Para la validación de las encuestas se utiliza la escala de Likert de 1 a 5, la cual se relaciona en el diagnóstico de la encuesta, y una escala ordinal que valora los resultados obtenidos en positivos, regulares y negativos, según se plasma en la Tabla XIV.
Una vez definidas las dimensiones y las escalas a utilizar para su medición, se procede a validar la encuesta con la ayuda del Software SPSS, la cual se precisa a continuación en la Tabla XV.
Se evidencia en el análisis de la aplicación de la encuesta una aceptación de los criterios planteados al tener un porciento mayoritario de respuestas POSITIVAS ascendente a un 94 % y un 6 % para las respuestas REGULARES.
Se realiza el análisis de fiabilidad, donde se concluye que de 20 encuestas procesadas fueron válidas las 20 para un 100 % como se evidencia en la Tabla XVI.
Al analizar el valor de Alfa de Cronbach, se obtiene  un resultado de 0,995, lo que es favorable, ya que el valor obtenido está por encima de 0,7, que es el rango óptimo, por esta razón se considera que la encuesta es fiable. Este resultado se muestra en la Tabla XVII.
En sentido general, de acuerdo a los resultados obtenidos en la aplicación de la encuesta podemos resumir que la organización está preparada para asumir la implementación del SIG, a pesar de los señalamientos que se derivan de la aplicación de la encuesta para garantizar un fortalecimiento del mismo, con énfasis en los aspectos que resultaron de evaluación regular.
Igualmente, para conocer más sobre la cultura organizacional, se analiza la Planeación Estratégica existente, donde se hace evidente que se manejan objetivos a mediano y largo plazo, que permiten la permanencia en el mercado y mejores niveles de competitividad, se confirma el buen desempeño del sistema de gestión de la calidad y el sistema de control que se aplica para monitorear aspectos tan importantes como estos en la gestión empresarial.
Conjuntamente se contrastan la misión, la visión y los objetivos estratégicos declarados y se confirma que cubren las propuestas de valor del modelo del CMI y predomina alineación estratégica, al unísono se estudian las estrategias existentes, se reacomodan los indicadores de medición y sus criterios de aceptación, a la par que se establecen métodos de medición más efectivos para el control de los procesos.
Seguidamente se realizan entrevistas a los ejecutivos principales de la organización y se confirma la necesidad y conformidad de implementar un SIG con su CMI.
Etapa No. 3 Estudio de las Técnicas de la Información
Se instala la herramienta de control CM por contar con la tecnología apropiada en la entidad, se logra que a través de la red corporativa los diferentes usuarios interactúen  con el sistema de acuerdo a sus niveles de accesos y se mantengan informados, de igual forma los directivos constantemente manejan la información y toman las decisiones que sean necesarias en el momento puntual.
Etapa No. 4 Confección del Equipo Guía
Para el diseño del CMI se selecciona el Equipo Guía compuesto por expertos en la entidad de acuerdo a sus niveles de competencia, para tal empeño se recurre al método de la Distancia Relativa de Hamming como herramienta para la selección, se utiliza la formulación de las características ideales por no tener una estadística para establecer criterios óptimos Este Equipo diseña y adecúa el modelo de planeación estratégica acorde a las condiciones de la organización, bajo la supervisión y  aprobación del Consejo de Dirección.
Los criterios de evaluación se valoran en el intervalo  [ 0, 1 ]Îm, como se muestra en la Tabla XVIII.
Aplicación de los criterios de la Distancia Relativa de Hamming (Corzo, 2001):
h ( Di, Pj ) = 1/n 1- mi   = 1/n ï1- mj 1ç+ï1- mj 2ç+ï1- mj n ç   (Para el perfil ideal)  Donde:

Dentro del perfil de características se tuvo en cuenta cinco criterios. A partir de la fórmula expuesta con anterioridad, se evalúan ocho candidatos y se calculan sus distancias relativas respecto al criterio ideal requerido, de ellos cinco resultan idóneos para crear el equipo guía y desarrollar las actividades pertinentes, el mismo quedó conformado con aquellas personas que presentan las menores distancias relativas, todo ello se ejemplifica en las Tabla XIX y  la Tabla XX.
Etapa No. 5 Adiestramiento del Equipo Guía
Como parte de las acciones de formación que se acometen para adiestrar al Equipo Guía se incluyen diferentes seminarios, conversatorios, la realización de peñas de intercambio de conocimientos sobre los CMI, talleres de capacitación, entrega de documentación digital y escrita, visitas a centros donde se encuentra implantado el CMI para ver en la práctica su funcionamiento, en todos los casos se utiliza equipamiento adecuado para las presentaciones y se logra el objetivo esperado.
Etapa No. 6 Estudio de la  Misión/ Visión/ Estrategia
Se realiza de conjunto con el Equipo Guía y los miembros del Comité de Calidad una sección de trabajo para estudiar la misión y la visión establecidas en la entidad y éstas son ratificadas. Tanto la misión como la visión son compartidas por todos los miembros de la organización, al igual que la estrategia trazada, se manifiesta que las mismas son alcanzables.
Etapa No. 7. Confección del Mapa Estratégico
Al tener diseñada la estrategia general de la organización y definida la misión, se procede a construir el mapa estratégico por perspectivas, (Financiera, de Clientes, Procesos Internos y Crecimiento y Aprendizaje). Para el diseño del mapa estratégico y su visualización se utiliza el software dinámico Data Cicle Map.xls. En el Anexo J se muestra la conformación del Mapa estratégico.
Etapa No. 8. Determinación de Indicadores
A partir de la planeación estratégica 2011-2015, se diseñan los objetivos estratégicos e indicadores, ambos se crean de acuerdo a las características de la entidad y se muestran en la matriz de alineación estratégica en la Tabla XXI.
Tanto los objetivos estratégicos como los indicadores se encuentran desglosados en las 4 perspectivas dentro del mapa estratégico de la organización, como se ha podido observar.
Del mismo modo se asignaron las metas a los indicadores y los criterios de aceptación en el CM para facilitar el conocimiento del nivel de cumplimiento de los objetivos propuestos.
Etapa No.9. Determinación de estrategias funcionales, recursos y responsables
Una vez determinados los indicadores de resultado, sus metas y criterios de aceptación, es necesario determinar el inductor de actuación correspondiente. El inductor de actuación es aquel que mide como se hacen las cosas para alcanzar un resultado. Es también denominado  palanca del valor. Mediante la determinación de los inductores de actuación se pueden diseñar las estrategias funcionales con sus respectivos responsables y recursos.
Posteriormente en las perspectivas de procesos internos y de crecimiento y aprendizaje se asignan acciones, con el fin de contribuir  al cumplimiento del objetivo trazado. Siempre que se presente un incumplimiento, desviación, o se avizore la misma mediante el sistema de semáforos, es preciso realizar un análisis, lo que permite ajustar o tomar nuevas medidas para llevar el indicador al índice deseado, sin esperar a que se deteriore totalmente.
Los inductores de actuación tienen la función de apalancar las estrategias funcionales que producen el resultado del indicador correspondiente. Las estrategias funcionales están  relacionadas con los temas estratégicos seleccionados en las  perspectivas que a su vez tributan a la estrategia general o maestra. Finalmente es necesario determinar los recursos que son necesarios para cumplir con las estrategias.
Etapa No.10. Implementación de CMI
Para materializar la implementación del CMI se trabaja en su adecuación de acuerdo a las características específicas de la entidad, de conjunto con el Equipo Guía y especialistas competentes afines a estos temas, culminándose así la contextualización del CMI y CM.
Previo a la implementación también se capacita a todo el personal con la nueva estrategia y cultura de la organización, en el empleo de las nuevas herramientas y la necesidad de su uso para el fortalecimiento futuro de los niveles de competencia empresarial. Se elabora un cronograma para su implementación que se muestra en el Anexo K.

3.3  Implementación del CMI  a partir de la solución informática ODUN

En la provincia de Cienfuegos desde el año 2002 se ha implementado continuamente el CM ODUN por parte de especialistas del territorio. De igual forma, esta herramienta ha sido implementada en más de treinta empresas del país, por lo que no son muy pocas las experiencias que se tienen al respecto.
Los autores declaran en el manual de usuarios correspondiente:
ODUN es un CM diseñado para funcionar en  servidores  Web de Microsoft con base datos en MS ACCESS y permite  disponibilidad a todas las estaciones de trabajo de la INTRANET.
ODUN está formado por tres partes fundamentales que son las áreas de gestión operativa (Cuadros de Mando funcionales por áreas específicas), un sección para el análisis integral y de procesos en  la organización que puede mostrarse  desde una o varias perspectivas y otra sección de  dedicada a la administración de la herramienta. En sentido general ODUN no es un programa ejecutable de los convencionales, es flexible para adaptarse a la mayoría de las empresas con estructuras funcionales y de procesos.   (Soler, R & Claro, S, 2002). En la Figura XII se muestra una vista general del CM y sus perspectivas.