DISEÑO DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL PROCESO DE GESTIÓN ECONÓMICA FINANCIERO PARA LA UNIVERSIDAD DE GRANMA

I.2 Fundamentación teórica sobre la vinculación de las estructuras organizacionales con el cumplimiento de sus proyecciones estratégicas.

El éxito en la implementación de la estrategia depende en parte de cómo se dividen, organizan y coordinan las actividades de la organización, es decir de la estructura de la organización. Las posibilidades del éxito de una organización son mucho mayores cuando su estructura concuerda con su estrategia. Si la estrategia básica de una organización varía a lo largo del tiempo, deberá cambiar también su estructura.
Alfred Chandler(1997) en sus estudios plantea que “la estructura organizacional refleja el crecimiento de la estrategia de la empresa. El mismo descubrió que la estrategia determina a la estructura (es decir, que esta segunda ha de adaptarse a la primera) y que cambios en el entorno de la empresa resultan en nuevas oportunidades estratégicas que, a su vez requieren cambios en la estructura organizativa para su correcta y exitosa implantación.1 ¨
Galbraith en su libro Designing Complex Organizations analiza como las estructuras organizativas han evolucionado adaptándose para responder a la dificultad de procesar, cada vez mayores, cantidades de información provenientes de su entorno.
Aldrich por su parte, va más allá y concede una gran importancia a la estructura organizativa atribuyéndole el carácter de esencial en la implantación estratégica. Este autor apunta que ¨el éxito en la implantación estratégica consiste en el fluido y correcto funcionamiento de los sistemas gerenciales de la empresa, entre los que se encuentra en primer lugar el adecuado diseño de la estructura organizativa de la empresa.2
Ahora bien , si el principio de que la estructura ha de seguir a la estrategia, resulta simple de formular, así como fácil de entender, no lo es en absoluto a la hora de desarrollar la estructura organizativa adecuada. Al respecto, los autores Thompson y Strickland apuntan que hay pocas reglas que sirvan para un rápido y sólido desarrollo de la nueva estructura organizativa.
Para ajustar la estructura a la estrategia se requiere generar a partir de las estrategias claves y en torno a las unidades organizativas, los principales bloques estructurales de la empresa. La estructura debe definirse de tal manera que permita conocer las necesidades de los clientes, por ellos conocer nuestras debilidades y, finalmente, poder actuar y decidir oportunamente. .
La relación entre estructura y estrategia tiene dos limitaciones a considerar: una tiene que ver con el carácter de demora o tiempo necesario para su adaptación y la otra, con las capacidades reales de la empresa para su implantación.
Respecto a la demora, algunos autores como John apuntan que “… a pesar de identificar títulos, cargos, responsabilidades, autoridad formal y ha pesar de su fuerte influencia en la determinación y ejecución de las estrategias, resultan deficientes por el carácter estático de los organigramas, ya que estos no reflejan los continuos cambios estratégicos debidos a la variabilidad del entorno” ¨ 3.
En cuanto a la capacidad de implantación, puede incluso darse el caso contrario de la relación entre estructura y estrategia, es decir: que la estructura influencie a la estrategia, cuando la nueva estrategia resulte imposible de adaptarse por estar muy lejos de las capacidades de la empresa.
La estrategia puede definirse a partir de dos perspectivas, desde la perspectiva de lo que una organización pretende hacer y lo que finalmente una organización hace. Cuando se trata de la primera, la estrategia constituye un factor clave en el éxito organizacional, pues la integración de intereses y necesidades de diversos grupos o áreas funcionales constituyen una empresa estratégica.
Según Dan Schendel y Charles Hofer ¨ el enfoque de la administración estratégica no surgió de la noche a la mañana, ellos plantean que surgió de los antiguos enfoques para la formulación de políticas y la estrategia inicial.¨ 4
El enfoque de formulación de políticas consiste en implantar reglas cotidianas que establecen la delimitación sobre lo que un área puede o no hacer. Por otra parte el enfoque de la estrategia inicial de acuerdo a Alfred D. Chandler, consiste en ¨… la determinación de las metas y objetivos de una empresa a largo plazo, las acciones a emprender y la asignación de los recursos necesarios para lograr dichas metas…”.5
Al hablar de estrategia se distinguen tres niveles de gran utilidad; el nivel corporativo, el de la línea de negocios y el de la funcionalidad.La estrategia de nivel corporativo, la formula la alta administración con el fin de supervisar los intereses y las operaciones de las organizaciones que cuentan con más de una línea de negocios.
Peter Drucker afirma que ¨… al desarrollar las metas a nivel corporativo, las compañías deben decidir donde desean ubicarse teniendo en cuenta las siguientes categorías; posición en el mercado, innovación, productividad, recursos físicos y financieros, rentabilidad, desempeño y desarrollo administrativo, desempeño y actitudes de los trabajadores, y responsabilidad pública…” 6
A nivel de unidad de negocios, la estrategia se formula para alcanzar las metas de negocios específicos. Mientras que la estrategia a escala funcional es formulada por un área funcional específica como un esfuerzo para llevar a efecto la estrategia de unidad de negocios.
Steven Wheelwright consigna para la estrategia corporativa dos formas generales; ¨… el enfoque basado en los valores y el enfoque del portafolio corporativo…”.7 El enfoque de portafolio conocido además como la matriz BCG (Boston Consultive Group), la alta administración evalúa cada una de las unidades de negocios de la corporación con respecto a la posición del mercado y la estructura interna. Luego de ser evaluadas se establece una función estratégica adecuada para cada una a fin de mejorar el desempeño individual de las organizaciones.
Michael Porter planteó con respecto a la estrategia de unidad de negocios que la capacidad que tiene una compañía para competir en un mercado específico está determinado por los recursos técnicos y económicos de esa misma organización, así como las fuerzas ambiéntales8 , afirmando además que cada administrador debe realizar un análisis de estas fuerzas y entonces proponer un programa para influir en ellas.
Estas cinco fuerzas de Porter son; las amenazas al ingreso, el poder de negociación de los consumidores, el poder de negociación de los proveedores, la amenaza de los productos sustitutivos, y la lucha por una posición en los mercados saturados.
En estudios realizados por Alfred Chandler se plantea que la estructura organizacional refleja el crecimiento de la estrategia de la empresa. El mismo plantea que las organizaciones recorren tres fases de desarrollo, empezando en una estructura de unidad, pasando luego por una funcional que se torna multidivional, para convertirse luego en una empresa de unidades que cuenta con una oficina administrativa encargada de la administración, especialización y estandarización entre las unidades organizativas.
Waterman y otros plantearon el modelo de las ¨ Siete Eses ¨, marco de referencia para el cambio que identifica siete factores claves que pueden afectar de manera negativa el cambio del éxito de una organización. Este modelo agrega una perspectiva contemporánea al problema de la estructura organizacional.
El modelo de las Siete Eses hace énfasis en que el éxito en la implementación de la estrategia depende de la interacción entre estructura, estrategia, sistemas, estilo, personal, habilidades, y metas súper ordinarias, por lo que incluye además cómo se institucionaliza la estrategia, insertando a los líderes de las organizaciones a desarrollar un sistema de valores, normas, papeles y grupos que deberán alcanzar metas estratégicas.
Las organizaciones pueden ser estudiadas desde diferentes niveles de análisis; desde el propio individuo, el grupo en el que éste se integra, la organización propiamente dicha, los grupos de organizaciones existentes en el entorno, etc. En primer lugar se analiza de modo especial, y como variables dependientes la productividad, el ausentismo y la satisfacción en el trabajo, y en segundo lugar se estudia la propia organización.
 La organización implica actividades estructurales e integradas; es decir, individuos que trabajan juntos o cooperen en relaciones de interdependencia. Por ello, se plantea que las organizaciones consisten en:1) arreglos orientados a una meta, individuos con un propósito; 2) sistemas psicosociales, individuos que trabajan en grupos; 3) sistemas tecnológicos, individuos que utilizan conocimientos y técnicas; y 4) una integración de actividades estructuradas, individuos que trabajan junto en relaciones estructurales.
Cuando se habla de organización, se refiere al establecimiento y agrupación de actividades y recursos necesarios que interactúen entre sí, a través de una coordinación horizontal y vertical para el cumplimiento de los objetivos contemplados en la estructura de la empresa.
La organización constituye un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros y así, valerse del medio que permite a una empresa alcanzar determinados objetivos.
Robbins define la organización como “un sistema o entidad social coordinada de forma consciente con unos límites relativamente definidos con carácter permanente para el logro de la misión”. 9
Para Barnard, “la organización es un sistema de actividades conscientemente coordinadas de dos o más personas, siendo esencial la cooperación para la existencia de la misma”.10
Las organizaciones permiten satisfacer diferentes tipos de necesidades de los individuos: emocionales, espirituales, intelectuales, económicas, etc. Haas y Drabek consideran una organización como ¨ un sistema discernible de interacción relativamente permanente y relativamente complejo ¨ 11
Es criterio del autor del trabajo que una organización es la unión de varios individuos donde se distribuyen funciones comunes para el logro de objetivos que individualmente no podrían alcanzar, estableciendo normas y procedimientos en función del perfeccionamiento de las diferentes metas que se proponen y así, dar respuesta a los altos niveles de exigencia que traen consigo las crecientes demandas del desarrollo, agrupando de esta manera secciones de conocimientos, acompañadas de tecnología que facilitan el logro del estado deseado de la organización.
La estructura organizacional es un medio del que se sirve una organización cualquiera para conseguir sus objetivos con eficacia, constituye los diferentes patrones de diseño para organizar una empresa, con el fin de cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo deseado.
Según Henry Mintzberg en su libro Estructuración de las organizaciones,” la estructura organizacional puede definirse como el conjunto de medios que maneja la organización con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinación efectiva de las mismas”.12
Según Stoner, la estructura organizacional se refiere a¨ la forma en que las actividades de una organización se dividen, organizan y coordinan13
Toda actividad humana organizada plantea dos requisitos a la vez fundamentales y opuestos: la división del trabajo en distintas tareas que deben desempeñarse y la coordinación de las mismas.
La mayoría de las estructuras organizacionales, suelen ser demasiadas complejas, por lo que resulta difícil trasmitirse verbalmente. Debido a esto los administradores trazan un organigrama, en el que se muestran, las funciones, departamentos, o posiciones dentro de la organización y cómo se relacionan.
En un organigrama se puede apreciar la división del trabajo a partir de los cuadros existentes, así como la cadena de mando que constituyen las líneas que conectan los cuadros, llamadas también líneas de control, la cual determina el número de subordinados que reportan directamente a un administrador determinado.
Kast y Rosenzweig consideran que la estructura es el patrón establecido de relaciones entre los componentes o partes de la organización. Sin embargo, la estructura de un sistema social no es visible de la misma manera que en un sistema biológico o mecánico. No puede ser vista pero se infiere de las operaciones reales y el comportamiento de la organización
Etkin considera que la estructura es la forma de organización que adoptan los componentes de un conjunto o bien de un sistema bajo condiciones particulares de tiempo y lugar. Decimos que existe una estructura cuando una serie de elementos se integran en una totalidad que presenta propiedades específicas como un conjunto, y cuando además las propiedades de los elementos dependen (en una medida variable) de los atributos específicos de la totalidad.
Para Pfiffner y Sherwood la estructura formal….“ expresa los procesos de acción mutua entre sus miembros, define las especialidades de trabajo y las líneas de comunicación”. 14
Los procesos reales sin embargo, no siempre siguen estas líneas de interacción, sino que se entremezclan con procesos informales. Así, la estructura formal (prevista) se convierte en la estructura real con la intervención de los miembros de la organización.
El autor del trabajo comparte el criterio generalmente aceptado de que toda estructura organizacional está relacionada con la forma en que se organizan los recursos humanos y materiales, para alcanzar los objetivos y considera además que la estructura no solo define el funcionamiento de la empresa, también determina los requisitos de idoneidad y el número de personas necesarias para alcanzar las metas propuestas. Independientemente de que sea la estructura la que le facilite el funcionamiento, es la capacidad, el sentido de pertinencia y el arte de dirigir las que permiten que la entidad logre los objetivos trazados o el cumplimiento de sus estrategias.
La estructura de la organización incluye varios aspectos que deben tenerse en cuenta para lograr el éxito de la organización como tal. Después que se tienen los puestos diseñados basándose en la especialización, la formalización, y adoctrinamiento, el diseñador debe preocuparse entonces en cómo agrupar dichos puestos en unidades y determinar además que dimensiones deberá tener cada unidad, estableciendo con este proceso el sistema de autoridad formal y la jerarquía de la organización.
 La agrupación de unidades constituye uno de los parámetros de diseño de mayor relevancia, ya que la misma estimula el grado sustancial de dos mecanismos de coordinación (la adaptación mutua y la supervisión directa) sentando a la vez las bases para un tercer mecanismo, la normalización de los outputs. La organización a la hora de agrupar los puestos en unidades tiene en cuenta las siguientes bases de agrupación:

• Agrupación según los conocimientos y las habilidades.
• Agrupación según el proceso de trabajo.
• Agrupación según el proceso de trabajo y la función.
• Agrupación según el tiempo.
• Agrupación según el output.
• Agrupación por clientes.
• Agrupación por zona geográfica.

Todas estas bases pueden comprimirse formando dos categorías esenciales: agrupación según el mercado, que comprende las bases de output, de cliente y de lugar, y la agrupación funcional que comprende las bases correspondientes a conocimientos, habilidades, procesos de trabajo y funciones.