DISEÑO DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL PROCESO DE GESTIÓN ECONÓMICA FINANCIERO PARA LA UNIVERSIDAD DE GRANMA

CAPÍTULO I ARGUMENTACIÓN TEÓRICA DEL PROCESO DE CONTROL INTEGRADO EN LA GESTIÒN ECONOMICO-FINANCIERA DE UNA ESTRUCTURA UNIVERSITARIA.

En este capítulo se abordan los criterios de diferentes autores sobre el nuevo enfoque de dirección que debe prevalecer en una organización económica para dar cumplimiento a su misión de forma exitosa, se argumentan los principales planteamientos encontrados en la literatura especializada los que unidos a los criterios del autor permitieron la creación de un marco teórico acerca del logro de la estrategia desde una perspectiva integral de la organización de los subprocesos universitarios

I.1 El proceso de dirección  y su función de control para el logro de los objetivos empresariales.

La dirección se define como un proceso porque todas sus fases o actividades se encuentran relacionadas entre sí permitiendo alcanzar los objetivos deseados, el autor Mescon define la dirección como “ …el proceso de planear, organizar, liderar, controlar y analizar los esfuerzos de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás recursos para lograr objetivos organizacionales establecidos ”1
Por la propia evolución de las sociedades humanas, ha requerido que la dirección esté presente como algo intrínseco. Las raíces teóricas de la dirección contemporánea surgen a finales del siglo XIX, por necesidades propias del tipo de economía predominante capitalista, de buscar métodos administrativos que respondieran a sus intereses, dando paso al estudio y desarrollo teórico práctico de la dirección, hasta la actualidad.
En todo proceso productivo se requiere de una dirección que sea capaz de ejecutar funciones generales necesarias e imprescindibles para establecer la unidad que permita la armonía e interrelación entre los diferentes procesos.
Carlos Marx expresó “Todo trabajo directamente social o colectivo requiere en mayor o menor medida una dirección que establezca un enlace armónico entre las diversas actividades individuales y ejecute las funciones generales que brotan de los movimientos del organismo productivo total, a diferencia de las que realizan los órganos individuales. Un violinista se dirige él mismo, pero una orquesta necesita un director” 2
La dirección se define como un proceso porque todas sus fases o actividades se encuentran relacionadas entre sí permitiendo alcanzar los objetivos deseados.
 Existen múltiples caracterizaciones del concepto de organización, uno de los conceptos más claros lo define Stonner (1995) “…dos o más personas que trabajan juntas en forma estructurada para alcanzar un objetivo específico o un conjunto de objetivos”3 .
Las funciones de dirección ocupan un lugar prominente, en la teoría y la práctica de la dirección de la producción y servicios, manifestándose en ellas la esencia y el contenido de la actividad de dirección en cualquiera de sus niveles.
El surgimiento y posterior desarrollo de la dirección está determinado por el efecto inevitable de la división y profundización de la división social del trabajo y de la especialización del trabajo en la esfera de la dirección y su formación como sistema constituye todo un proceso necesario, complejo y variado, derivado de la producción y los servicios, y de la dirección de los mismos.
El proceso de dirección se lleva a cabo con la realización de diversas funciones que reflejan su contenido y en gran medida determinan su estructura.
Para convertir en realidad determinados objetivos que se tracen  los diferentes niveles de dirección, resulta necesario establecer cuáles son las funciones que se requieren para ello y si  estas están dirigidas hacia el logro de esos objetivos.
Las funciones de dirección se caracterizan por su flexibilidad, variabilidad e interdependencia producto del propio dinamismo del objeto de dirección y de su sistema organizativo. De estos se desprende que a medida que se van desarrollando y transformando los sistemas, surgen nuevas funciones, otras se extinguen o transforman, o dejan de tener importancia y cambian, enmarcándose una tendencia a incrementar el grado de complejidad, ya que las funciones constituyen el contenido de dirección.
La dirección de la economía es una ciencia que representa la coordinación consciente entre los diferentes órganos dirigentes sobre  los dirigidos, a los efectos de alcanzar los objetivos previstos, mediante un aprovechamiento correcto y consciente de las leyes objetivas (fundamentalmente las económicas), sus principios, métodos y técnicas.
Estudiar, conocer y utilizar las leyes económicas objetivas económicas, es una necesidad para la implantación del sistema de dirección y permite enfocar de modo científico la dirección.
Las funciones de dirección constituyen un aspecto específico de la actividad de dirección y expresan la dirección o estadío de la realización de las influencias encaminadas a alcanzar un objetivo relacionado y vinculado con las personas en el proceso productivo y su dirección.
La dirección es un proceso complejo en el que se manifiesta una estrecha relación e interacción, así como una influencia simultánea entre el objeto de dirección y el subsistema dirigido orientada hacia el logro de los objetivos previstos, analizados en el tiempo y condicionadas por los roles productivos.
A estos efectos, la realización de las funciones de dirección se manifiesta en dos direcciones, objeto y sujeto de dirección, encontrándose constantemente en relación o interacción y esta unidad caracteriza la estabilidad y correlación de estas dos direcciones. Esto es posible y real, siempre y cuando, en el sistema dirigente existan las condiciones que permitan influir de manera premeditada sobre el sistema dirigido vinculándose y relacionándose con este.
Por todo lo antes expuesto para la determinación del contenido, así como para realizar una clasificación de las funciones de dirección resulta necesario tener en cuenta su unidad dialéctica que caracteriza la esencia y el contenido del proceso de dirección y además, la equivalencia existente entre el sistema dirigente y el dirigido, es decir, la inseparabilidad y unidad entre ellos pues a cada nivel del sistema dirigente le corresponden funciones que se relacionan con el grado de alejamiento de ese nivel con el proceso de producción y servicios o sistema dirigido.
En el marco de determinado sistema de producción el proceso de dirección se desarrolla con la ejecución de un conjunto de funciones de dirección y los elementos del sistema de producción determinan la necesidad y posibilidad del contenido específico de esas funciones, lo que lleva a considerarlas partiendo de las particularidades del proceso de dirección y de producción. Aunque existen distintos criterios para su clasificación y teniendo en cuenta lo anteriormente expuesto es frecuente establecer las clasificaciones de las funciones de dirección en generales, básica o común y específica, concreta o especial.
Las funciones específicas, concretas o especiales se consideran no solo aquellas que se relacionan no con el sistema en su conjunto y su funcionamiento sino con los diferentes elementos del sistema y su actividad específica.
Naturalmente, como en una concepción sistémica, integrar cada elemento constituye también en sí mismo, un sistema de funciones que en una condición se consideran específicas con relación a  un sistema dado, actúan como generales con relación a otro sistema menos complejo, en un proceso ininterrumpido que depende específicamente de la concepción misma de los procesos cibernéticos.
Las funciones generales, básicas o comunes son aquellas que tienen aplicación a todos los órganos de dirección independientemente del nivel o sector que se trate, es decir, abarcan todas las actividades de la dirección en cualquier lugar.
Las funciones generales de dirección que con más regularidad y reiteración se llevan a cabo por los sujetos de dirección en Cuba son:

• Organización.
• Planificación.
• Mando.
• Control.

El control impacta en las demás funciones de dirección: planificación, organización y mando de forma cohesionada y consciente. En la función de planificación mediante el control se verifica el cumplimiento de los objetivos y se analizan las posibles acciones correctoras, le permite a la organización valorar el grado de consecución de los objetivos obtenidos y por tanto la eficacia del plan.
Asimismo en la función de organización el control posibilita ir alineando todos los elementos organizativos e irlos corrigiendo hacia la visión deseada. Por otra parte, existe una dependencia directa entre la toma de decisiones de los directivos y el resultado del control lo que permite irla perfeccionando gradualmente.
 Cuando se trata de encauzar a la organización hacia una meta predefinida se debe asegurar paso a paso de que se marcha por el camino correcto para eliminar o minimizar los riesgos derivados de ello y al mismo tiempo saber que se dirige hacia el punto propuesto, partiendo del perfeccionamiento del trabajo directivo diario basado en la óptica de integralidad de todo el sistema de dirección; de lo contrario, por más seguras que fueran las acciones desarrolladas no servirían de nada. En las organizaciones no basta con hacer el esfuerzo de mejorar lo que se está haciendo cada día, hay que tener la seguridad de que todos la van llevando hacia la visión donde se había decidido ir, a conseguir los objetivos que previamente se habían propuesto.
Según plantea Menguzzato (1993) “… el paso de lo “estratégico” a lo “operativo” es también competencia de la dirección estratégica, así como mantener la correspondencia y armonía entre ambos” 4, y reflexiona sobre esta idea planteando que la armonización de todos estos elementos (dirección estratégica, cultura organizacional, nueva actitud de dirección, ir al encuentro de las dificultades del entorno, búsqueda de lo analítico y formal, utilizar estrategias para guiar las acciones, integrar nociones de preparación de la puesta en marcha y de asignación de recursos), proporciona la base de lo que se podría llamar el management integrado o de una Dirección estratégica integrada.
Analizando ambas posiciones de dirección y por ende, derivada la de control como se ha referido anteriormente, de forma aislada carecen de sentido, ya que el éxito demanda tanto estrategias claras como operaciones eficaces, ellas forman una unidad armónica independiente que origina el enriquecimiento funcional desde diversos matices del sistema de control de la organización, a lo que se añaden elementos importantes tales como: estar soportados por una estructura apropiada y ser reforzados por un liderazgo, capacidades y actitudes también acordes.
Teniendo en cuenta lo expuesto anteriormente se abordará el concepto brindado por diferentes autores sobre la función de control, se obvian los detalles del resto de las funciones no porque no sean importantes, sino porque no tienen una implicación directa con el tema abordado en este trabajo.
La función de control según Stonner (1995) “… es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades planeadas" 5 y como concepto más general según refiere: ayuda a los administradores a realizar el seguimiento de la eficacia de su planeación, su organización y su dirección y a tomar las medidas correctivas cuando se necesitan.
Asimismo Menguzzato (1995), define que “mediante el control se verifica el cumplimiento de los objetivos y se analizan las posibles acciones correctoras”.
Por otra parte el Dr. del Pozo Álvarez de la Universidad de Camaguey en su tesis de doctorado define de forma resumida la función de control como que la misma “registra y analiza el cumplimiento de los planes trazados y acciona en la forma que sea necesaria para garantizar su cumplimiento” 6, por tanto, estos tres momentos (registro, análisis y acción), según el referenciado autor, conforman las distintas fases en que se estructura el proceso de control existiendo entre ellas una dependencia funcional que además, exige su manifestación propia y a su vez, una interrelación en el sistema de manera tal que permita alcanzar el objetivo final que persigue esta función.
Basado en los criterios expuestos anteriormente, partiendo de la revisión documental realizada a varios autores sobre el tema del control, se definen las siguientes fases de dicho proceso:

• Establecer estándares (registro): Determinación de los objetivos, planes y normas que se pretenden alcanzar, a fin de poder comparar los resultados con los aspectos predeterminados. Este paso consiste en determinar lo que quiere lograrse y lo que debe cumplir cada cual.
• Medir el desempeño de los estándares establecidos (análisis): estudio y establecimiento de los medios de control a aplicar, así como el registro, procesamiento y análisis de la información, evaluando el comportamiento de los resultados reales, garantiza que los hechos económicos sean valorados tanto cuantitativa como cualitativamente, determinando las variaciones que se han manifestado en los procesos del objeto dirigido, con relación a lo previsto, a partir de la investigación causa – efecto y la interrelación que existe entre los diferentes indicadores. Esta fase permite detectar a tiempo la variación positiva o negativa de los distintos procesos, revelar las reservas que permanecen ocultas y cuya utilización puede acelerar el desarrollo del sistema dirigido o dirigente, o permite que estos sistemas pasen a un régimen de funcionamiento mucho más eficiente.
• Corrección de las variaciones de los estándares y los planes (acción consecuente): determinación de las causas que originan las desviaciones, la determinación clara y precisa de las responsabilidades, así como la adopción de las medidas pertinentes. Sirve como base para elaborar distintas variantes de soluciones y así incidir y materializar el proceso de dirección.

Permite separar del sistema lo que atenta contra el cumplimiento de los objetivos propuestos, a la vez que asegura la generalización de lo que permita alcanzar sus objetivos con la mayor calidad posible.
De acuerdo a cómo se establezcan los estándares para iniciar el proceso (partiendo de la información necesaria que nutre al directivo), si realmente responden al “punto de control” seleccionado será posible monitorear cómo se encuentran los planes de la organización en cada momento escogido, sin que sea necesario evaluar cada paso del mismo. Se entiende según Stonner (1995) por puntos estratégicos de control, a:
los puntos críticos de un sistema de los cuales se debe obtener información o en los que debe haber seguimiento, ya que, “si tales puntos de control pueden localizarse, se reducirá de manera considerable la cantidad de información que es preciso reunir o evaluar.
El método más importante y útil para seleccionar los puntos estratégicos de control consiste en centrarse en los elementos más importantes de una operación determinada.
Y añade seguidamente:
Otra condición útil al seleccionar los puntos estratégicos de control en una Empresa es la ubicación de las áreas donde se opera el cambio.
A criterio del autor  la clave estriba en el “arte del directivo” de poder identificar los puntos críticos de cada proceso a controlar, que partiendo de su propia experiencia en dirección se relacionan con los indicadores conducentes de una organización los cuales tributan al cumplimiento de sus objetivos estratégicos.
Según expone Stonner (1995), en su obra “Dirección”, existen cuatro tipos de control:

• Controles anteriores a la acción (o pre controles, controles ex ante): Garantizan que antes de emprender una acción se haya hecho el presupuesto de los recursos humanos, materiales y financieros que se necesitarán. Permiten evitar que se presenten problemas y no arreglarlos una vez ocurridos.
• Controles directivos (cibernéticos o de avance): Su objetivo es descubrir las desviaciones respecto a alguna norma o meta y permitir que se realicen correcciones antes de terminar determinada serie de acciones. Dan resultado sólo si el administrador es capaz de obtener información precisa y oportuna sobre los cambios del ambiente o el avance hacia la meta deseada.
• Controles de selección o de si/no: Representan un proceso de reconocimiento para probar aspectos concretos de un procedimiento o para satisfacer condiciones específicas, antes de proseguir con las operaciones.
• Controles posteriores a la acción (controles expost): Miden los resultados de una acción que ha concluido. Así se establecen las causas de cualquier desviación que se aleja del plan o el estándar y los resultados se aplican a actividades futuras similares. También se usan como base para recompensar o alentar a los empleados que prestan servicios.

Asimismo la función de control debe cumplir con los siguientes principios para que realmente sea efectiva en manos de los directivos:

• Que se organice de tal forma que permita conocer los resultados finales y garantizar la información oportuna con vistas a tomar las medidas rectificadoras a tiempo, evitando trabajar sobre los hechos irreversibles.
• La información que necesita el directivo, debe captarse lo más cerca posible de su origen, evitándose los intermediarios.
• Debe ser objetiva, sistemática, veraz, rápida y debe ser conocida por todos los que intervienen en la actividad objeto de control.
• Su costo debe ser inferior al valor de los resultados que se obtienen con el mismo.
• Debe servir como instrumento para el trabajo de dirección y no su objetivo. Es necesario que se controle verdaderamente lo necesario, así como que los sistemas de información y los métodos de control se utilicen de acuerdo con las características de cada actividad.
• Debe tenerse en cuenta que el control por el control es una de las deformaciones administrativas de mayor gravedad.

El control funciona como un sistema, ya que forma parte del conjunto de la organización, desempeñándose en sus relaciones e interdependencias como tal.
Los sistemas de control deben cumplir con las siguientes exigencias según Harold Koontz (1994):

• Ajuste o adaptación de los controles a los planes y puestos;
• Seguridad de que los controles señalen el grado de excepcionalidad;
• Grado de criticidad o puntos críticos del control;
• Búsquedas de la objetividad de los controles;
• Asegurarse de la flexibilidad de los controles;
• Adaptación del sistema de control a la cultura organizacional;
• Logros de controles más económicos;
• Grado de dirección hacia acciones correctivas;
• Ajuste al directivo, comprensibilidad, conocimiento y aceptación.

Entre una de las formas de clasificación del control según el criterio de diversos autores que sirven de base teórica al presente trabajo, se encuentran el control estratégico y el control operativo.
El control estratégico, según refiere Menguzzato (1989) supone “la adaptación del sistema de control a los requerimientos de la dirección estratégica”. Para Schendel y Hofer (1979), el control estratégico se centra en dos puntos: si la estrategia, se está implementando como se planificó, y si los resultados producidos por la estrategia son los esperados. Los criterios básicos para responder a estas cuestiones se derivan entonces de la estrategia y los planes de acción desarrollados para implementar la misma.
Si existen desviaciones, entonces se produce un proceso de feedback que origina el reciclaje del proceso de management. Esta concepción del control estratégico supone como cambios, en relación con el concepto clásico, introducir a la estrategia como un elemento básico que debe ser objeto también de análisis por parte del órgano de control.
Por otra parte, Horovitz (1979) sostiene que el control estratégico se debería centrar sobre cuatro puntos fundamentales: cuáles son las hipótesis fundamentales sobre las que se basa la estrategia; cuáles son los factores críticos para el éxito de la empresa; cuáles son las principales competencias distintivas; y cuáles son las prioridades claves y los resultados esperados. Esta visión del control estratégico se centra mucho más en la fase de formulación de la estrategia, aunque sin olvidar su implementación.
El control estratégico, sin embargo, tiene en nuestros días una significación y un alcance mucho mayores que las dadas por los autores mencionados, ya que hoy se tiene en cuenta la medición del entorno para evaluar la implementación de la estrategia de una organización. En efecto, el control estratégico está integrado por un conjunto de subsistemas de control Newman, Logan y Hegarty (1989), Shreyogg y Steinman (1987) que básicamente son: control de vigilancia, control de premisas, y control de implementación.
El control de vigilancia tiene como misión escrutar el entorno a fin de detectar aquellos cambios o discontinuidades en el comportamiento de los factores componentes del entorno, que sean susceptibles de provocar modificaciones en la estrategia actual.
El control de las premisas tiene por objeto verificar la validez de las hipótesis clave acerca de la evolución de la empresa y su entorno, sobre las que descansa la formulación de la estrategia. Ello entraña también una evaluación de la validez de la estrategia formulada, y de los planes y/o presupuestos a través de los que la estrategia se desarrolla. Este tipo de control puede servir para explicar las desviaciones constatadas en los resultados globales reales en comparación con los esperados según la estrategia seguida, y proponer, en consecuencia, acciones correctoras.
Estos dos subsistemas del control estratégico constituyen en realidad un control de la estrategia en sentido estricto, y su finalidad es, pues, la de realizar un seguimiento de la misma a fin de verificar su validez, y la oportunidad de introducir cambios en ella, procediendo, si es necesario, a su reformulación.
Dadas las propias características de este control de la estrategia, y el plazo en el que se trabaja, tanto el control de vigilancia como el de las premisas han de ser controles a priori o ex ante, con lo que permitirán, en la medida de lo posible, anticiparse a las desviaciones y emprender acciones de carácter preventivo.
El control de implementación es un control a posteriori, y permitirá verificar si la puesta en práctica de la estrategia se está haciendo de acuerdo con lo deseado y si se están alcanzando los resultados esperados, proporcionando la información necesaria para corregir posibles anomalías, y para preparar la formulación de la futura estrategia. Este control se asemeja, en cierto modo, al control de gestión clásico, si bien existen notables diferencias. Así, el horizonte temporal ya no es el corto plazo, sino que coincide con el de la estrategia. Por otro lado, su acción no se limita a los planes y/o presupuestos mediante los que se implementa la estrategia, sino que alcanza a la estrategia en sí a través del proceso de feedback (retroalimentación).
Por otra parte, el control operativo pretende que se desarrollen según lo previsto, tareas específicas, y al ejercer el control del día a día en un período determinado (semana, decena, quincena, mes), admite el mínimo de desviaciones de los objetivos propuestos de la organización y encauzar correctamente a la misma hacia el cumplimiento de la visión del futuro.
El sistema de control para que sea realmente efectivo debe interrelacionar: su estructura, el proceso que utiliza y la información que necesita, de forma tal que estos aspectos se apoyen mutuamente para incrementar la eficacia del mismo. Aunque ese sistema debe ser estructurado atendiendo a las características particulares de cada organización, es adecuado el planteamiento de Pérez-Carballo Veiga (1990), que considera que hay aspectos que de forma general deben tenerse en cuenta para diseñar una estructura de control efectiva.

• Naturaleza de las actividades: la empresa debe organizarse en torno a sus factores claves de gestión, estableciéndolos como elementos prioritarios de control.
• Características del entorno: las particularidades del entorno en que se desenvuelve la organización, la incertidumbre que el medio externo provoca y a la que la empresa debe enfrentarse, son aspectos que influyen en el sistema de control.
• Estrategia de la empresa: la opción estratégica de posicionamiento competitivo condiciona la estructura de control de una empresa para una actividad determinada, ya que “la organización debe responder a las exigencias de la estrategia porque es una opción que ordena los recursos para aplicar planes formulados”
• Estructura de la organización: debe existir congruencia, homogeneidad entre la estructura de control y la de la empresa.
• Estilo de Dirección: los rasgos personales del máximo directivo de la empresa ejercerán una influencia decisiva sobre el funcionamiento del sistema de control, ya que del estilo de dirección dependerá la mayor o menor centralización de las decisiones, lo que por supuesto influirá en la estructuración que se defina para el modelo de control.

Existe una aparente heterogeneidad en lo referido a métodos e instrumentos de control. Unos se refieren a procedimientos de actuación, otros evalúan la calidad de la gestión, unos son a priori, otros a posteriori, pero tienen un aspecto que es común a todos y es que persiguen actuar sobre las conductas de las personas, de forma tal que su actuación permita alcanzar los objetivos de la organización. De hecho el control en la empresa se ejerce sobre las personas y no sobre las cosas y es por esa razón que la función de control debe incorporar también los aspectos de comportamiento de la organización.
Los instrumentos de control más conocidos son los cuantitativos, aunque en la actualidad revisten una significativa importancia las medidas cualitativas de control debido al entorno en que se desarrolla la actividad empresarial y al decisivo papel en la competencia en el mismo, así como a los diferentes sistemas de gestión que han surgido para dar respuesta a las nuevas condiciones en que las empresas desarrollan sus actividades.
Existen diversos criterios para clasificar y enmarcar los tipos de Control que pueden ser aplicados en diferentes situaciones, pero a criterio de la autora del trabajo, uno de los que más se aproxima al presente estudio es el expuesto por los hermanos Nogueira Rivera y el Dr. Alberto Medina (2004), en su obra “Fundamentos para el Control de la Gestión Empresarial”, los cuales agruparon bajo el criterio de: Niveles jerárquicos y naturaleza del cambio u horizonte, a un grupo de autores Amat I Salas (1989), Anthony (1990), Blanco IIIescas (1993), Freije y Rodríguez, estableciendo como tipos de Control:

• Estratégico/largo plazo
• De gestión/mediano plazo
• Operativo o de las tareas/corto plazo

Según nos exponen los referidos autores, el control estratégico se establece con las siguientes características:
Se apoya en la planificación estratégica, enmarcándose en el largo plazo y centrando su atención en los procesos de adaptación de la empresa al entorno (objetivo, estrategias, políticas)
Según refieren el control de gestión:
se orienta a implementar la estrategia, basada en la planificación y control con un horizonte inferior al año (mediano plazo) y enfocada, desde una perspectiva integral de la organización, a que cada departamento logre sus objetivos con eficacia y eficiencia.
El control operativo se basa en la planificación operativa; está orientado al día a día (corto plazo) e intenta asegurar las tareas específicas de cada puesto adecuadamente.
De forma similar a la clasificación anterior la Menguzzato (1989) en su obra “La dirección Estratégica de la Empresa: un enfoque innovador del management”, expone los siguientes tipos de Control; atendiendo al nivel jerárquico, estratégico, de gestión y operativo el cual asocia a los niveles jerárquicos superior, intermedio e inferior, respectivamente.
Tomando como referencia el trabajo de tesis de máster tutorado por el Dr. del Pozo Álvarez realizado por el ingeniero Jorge Raúl Hernández Ponce (2008), titulado “Perfeccionamiento del Sistema de Control Estratégico en la Empresa Geocuba Camaguey-Ciego de Ávila”, se puede clasificar el control de diversas formas asociadas a enfoques autorales influenciados por las distintas escuelas y tendencias de la evolución de la Dirección:

• Según el nivel:
• Control operativo u operacional: para garantizar qué tareas específicas se llevan a cabo en forma efectiva y eficiente. Se realiza en los niveles de ejecución.
• Control administrativo o de gestión: es el proceso que garantiza que las actividades y los recursos se dediquen al logro efectivo y eficiente de los objetivos definidos en el proceso de planeación. Se efectúa en los niveles medios y superior, responsables de la ejecución de las estrategias.
• Control estratégico: mantiene o altera los modelos en las actividades de la organización, garantizando que la estrategia se implemente como se planificó y verificando si los resultados obtenidos son los esperados. Se realiza en los niveles superiores.

• Según la oportunidad
• Previo o de retroalimentación, con anticipación a la actividad o ex – ante: Previene las soluciones o las respuestas. Ejemplos son la contratación de personal por adelantado y los programas de mantenimiento preventivo. Permite que la gerencia impida problemas más que tener que corregirlos posteriormente.
• Concurrente o corriente: Mientras se lleva a cabo la actividad. Cuando el control se pone en práctica mientras la tarea se desarrolla, la gerencia puede corregir problemas antes de que sean demasiados costosos. La forma más conocida es la supervisión directa.
• Posterior o clásico o ex – post: Después de la acción; es el tipo de control más común, depende de la retroalimentación. El control se da después de que la actividad terminó. La desventaja más importante es que para cuando el gerente cuenta con la información, el daño ya está hecho.
• Según su finalidad: Entendiéndose que finalidad (Menguzzato), para todo tipo de control, es el cumplimiento de determinadas variables, de unas medidas o normas preestablecidas, la diferencia se establece en el:
• Control de exactitud: la comprobación se efectúa en forma individualizada y estática.
• Control de eficiencia: hace un planteamiento integrado y dinámico de las variables en relación a los objetivos y al plan común.

Un sistema en el que conjugan y coexisten en mutua complementariedad el control operativo y el estratégico, en él se integran tres dimensiones: temporal, jerárquica y de gestión; las cuales tributan elementos de uno al otro y viceversa; ambos deben apoyar el desarrollo del otro, evitando constituirse en freno
Según expone Stonner (1995) en su trabajo “Administración”, el diseño de los sistemas de control, debe cumplir los siguientes pasos:

1. Definir los resultados deseados: Se determinan durante la planeación.
2. Establecer proyecciones de resultados: Indican de manera confiable cuando deben tomar medidas correctivas los administradores.
3. Establecer estándares para las proyecciones y los resultados: con el objetivo de tener puntos de referencia que sirvan para evaluar el rendimiento real.
4. Establecer la red de información y retroalimentación: Establece el medio para reunir información sobre las proyecciones y para compararlos con sus pares.
5. Aplicar el Sistema y tomar medidas correctivas cuando se requiera.

El sistema de control integrado le brinda al directivo una poderosa arma para perfeccionar el trabajo de dirección, tomar decisiones más acertadas y realmente controlar lo que es vital en la organización dentro del breve tiempo con que cuenta para ello.