Modelos explicativos.

1-Modelo de Leymann1

Los determinantes del mobbing hay que buscarlos en los factores organizativos, y no en aspectos individuales del acosador o de la víctima. Factores organizativos:

1. Deficiencias en el diseño del trabajo.
2. Deficiencias en los estilos de dirección.
3. Posición social de la víctima en la organización.
4. Normas morales de la institución.

"Una organización de la producción y de los métodos de trabajo extremadamente improvisadora, y en casi todos un personal responsable impotente (sin, o con ambiguas atribuciones para intervenir), o negligentemente despreocupado. Ello no debe sorprender, teniendo en cuenta la predominancia de unas pobres condiciones organizativas del trabajo ( ... ). El conflicto se agrava si el supervisor, en lugar de solucionar el problema, toma parte activa en la dinámica grupal ( ... ). Si un conflicto ha degenerado en un proceso de acoso, la responsabilidad recae, en primera instancia, en la dirección, tanto si es debido a deficiencias en la gestión del conflicto en una situación concreta, como si se debe a una falta de políticas organizacionales acerca de la gestión de situaciones conflictivas. Un argumento adicional en contra de buscar las causas en la personalidad de un individuo es que al propiciarse un Síndrome de Estrés Post Traumático, el individuo puede desarrollar importantes cambios de personalidad como síntoma de desórdenes mentales mayores, debido precisamente al proceso de acoso. Dado que los síntomas de este cambio de personalidad son muy típicos y distintos, es comprensible, pero no por ello menos falso, que incluso los psiquiatras sin formación actualizada acerca del Síndrome de Estrés Post Traumático como un síndrome típico de las víctimas, malinterpretan estos síntomas considerando que el individuo los trajo a la empresa y fueron los desencadenantes del conflicto".

El mobbing, ocurriría sólo si los supervisores o gerentes, no tratan de resolver el problema,  o si ellos mismos, se ven implicados en la situación. De tal modo que evitar el fenómeno del mobbig, depende exclusivamente de aspectos de la organización.

2-Modelo predator bullying.

La víctima es atacada sin que haya hecho nada que justifique la acción del acosador. Se encontraba “accidentalmente” en una posición que permite al sujeto activo demostrar su poder, aprovechándose de alguna debilidad del sujeto pasivo. La posición de la víctima, del acosador, y la tolerancia de la organización, son los elementos que explican la existencia del fenómeno.
Los modelos mentales que empleamos en situaciones psicosociales están determinados por las representacionesde los vínculos persona-persona que se establecen entre los individuos. En este caso la representación que integra el acosador en su escenario mental con respecto a la víctima  es la de dominancia, la de abuso, no la de respeto. El vínculo que representarían los individuos agresivos sería más cercano al de persona-objeto: el sujeto víctima es despersonalizado siendo representado como un instrumento para la consecución de una meta, refuerzo social, a través de la sensación de poder que proporciona dominar a otra persona. En el caso del matón y la víctima los modelos de ambos se van a complementar, a diferencia de lo que ocurriría si el matón se enfrentara a una persona que defiende sus derechos. El agresor desde sus intenciones adopta una actitud de dominancia, percibiendo a la víctima como pasiva. Ésta por su parte no reacciona adaptativamente, su actitud ante la violencia es negativa, y no alcanza más que a manifestar temor. Acepta su rol de víctima pasiva proporcionando a su agresor la sensación de dominio que buscaba. De esta forma parece que los modelos mentales de ambos sujetos tras un breve proceso de negociación en el que el acosador  impone las condiciones, se complementan para dar lugar a este fenómeno agresivo denominado matonismo. La víctima muestra patrones de conducta de terror e indefensión que son a su vez evaluados por el acosador en base a su modelo mental. El matón, según muestran algunas investigaciones, interpreta este patrón de indefensión como una señal para incrementar los ataques sobre las víctimas. El episodio concluye una vez que el matón ha satisfecho sus necesidades, su reafirmación de superioridad.
                   La aparición de la dinámica del matonismo, está mediada por la situación (ausencia de censura, imposibilidad de huida, presencia de una víctima), las características de los sujetos, sus cogniciones y las particulares respuestas que emiten (agresión el matón, y pánico y terror la víctima). La interacción de estos factores produce una relación asimétrica de poder que se manifiesta por una agresión repetida, que trasciende al ámbito en el que se produce o puede producirse ésta inicialmente. En el desarrollo de estos hechos,  el modelo mental, la representación del mundo que los sujetos hacen, juega un importante papel. Así la percepción de la situación junto a las intenciones y metas del sujeto derivan en un modelo mental específico que incluye una representación estimular de la situación, la percepción que el sujeto tiene de sí mismo, y
de la víctima como más débil que él física y, sobre todo, psíquicamente. El modelo mental incide a su vez sobre nuestra percepción, lo que se observa claramente en la intepretación que el sujeto matón hace de las conductas de pánico que la víctima elicita tras haber sido agredida: no son percibidas como señal de sufrimiento y de petición de ayuda, sino como señal para incrementar la agresión.
Inicialmente las medidas educativas puestas en marcha para atajar las interacciones agresivas tipo matón-víctima han estado inicialmente dirigidas de forma exclusiva al tratamiento individual de matones y víctimas. Se esperaba que proporcionando habilidades sociales y autoestima a ambos, se solucionaría el problema. Esta visión restringida de la intervención sobre la dinámica matón-víctima, como se puede intuir, no ha ofrecido los resultados deseados.
En la actualidad se defiende que los programas deben partir de una política global en la que la intervención tenga lugar en el centro de trabajo, generar actitudes negativas hacia la agresión, hacer conscientes a todos, trabajadores y mandos, de la importancia y los efectos negativos del matonismo; y a nivel individual: favorecer la toma de la perspectiva cognitiva del otro, y la percepción objetiva de estímulos. Se trata, en definitiva, de modificar las cogniciones que los sujetos tienen del fenómeno2 .

3-Modelo dispute-related bullying.

Tiene lugar cuando las dinámicas del mobbing se inician por episodios banales que se les va de las manos a los protagonistas pudiendo desencadenar consecuencias desastrosas. Equívocos que deberían terminar con una conversación adoratoria entre los protagonistas, cuando no se resuelven adecuadamente inician una reacción en espiral con toda una secuencia de conflictos, tensiones y reproches. A los protagonistas originales se les suman toda la plantilla que los mobbers o acosadores suelen movilizar para la consecución de los fines desarrollándose dinámicas diferentes según las estrategias que utiliza el acosador y las respuestas que ante ellas emite el acosado 3. El origen del mobbing radica en un conflicto interpersonal, sujeto pasivo-activo, que entra en una espiral que finaliza con la victimización del sujeto pasivo. Cuando se permite la evolución negativa de los conflictos, degeneran en enfrentamientos personales. La duración del proceso, y la indefensión de la víctima, son determinantes para que se produzca el mobbing. Esta escalada en el enfrentamiento, se produce al emplear las siguientes estrategias:

1. Utilización gradual de conductas de hostigamiento más graves conforme avanza la disputa.
2. Uso de la calumnia para desprestigias al contrario.
3. Resentimiento que va causando la duración del enfrentamiento.

4-Modelo de Einarsen, Hoel, Zapf y Cooper.

Se estructura de la siguiente forma:
            Primero.- Factores causantes y antecedentes del mobbing:

1. Procedentes de la organización del trabajo. Clima, cultura, estilo de supervisión, conflicto de rol, etc.
2. Características de la personalidad del sujeto activo y pasivo.

Segundo.- Tipos de comportamientos utilizados por los hostigadores dentro de la organización, y reacciones y percepciones de la víctima.
Tercero.- Reacción primaria de la víctima ante los episodios de acoso.
Cuarto.- Consecuencias para la víctima y la organización, del fenómeno de acoso.

Teniendo en cuenta todo lo anterior, el acoso debe ser analizado en los siguientes niveles:
1-Individual. Víctima y acosador. Las características personales de la víctima y del acosador podrían contribuir, tanto en el origen como en el desarrollo, a una evolución del conflicto. Todos los trabajadores no son igualmente proclives a sufrir acoso, por ello es necesario que se tengan en cuenta la percepción de la víctima y el modo en que a ésta le afecta tal situación.
2-Diádico: Relaciones víctima-acosador. Conocer en qué modo los conflictos se van escalando, cómo aumenta el diferencial de poder entre los contendientes o qué tipo de estrategias utilizan las víctimas para afrontar la situación
3-Grupal. Analizar ciertas situaciones de riesgo: que un trabajador pertenezca a un grupo minoritario (por razón de género, raza, creencias religiosas o discapacidad); ciertas características personales, etc.
4-Social. Se ha ligado directamente con los cambios sociales más importantes de nuestra época: la globalización y la liberalización de mercados, las nuevas filosofías organizativas como la Calidad Total o la reingeniería, la creciente pugna por la eficiencia, y los sistemas de gratificación y recompensa.
5-Organizacional. Aquellas circunstancias organizativas que generan más tensión en el trabajo inevitablemente generan más conflictos, y por ende, que algunos de ellos sean irresolubles y conduzcan a situaciones de acoso psicológico.

5-Organizaciones tóxicas.

Son aquellas que propician que en su seno se den comportamientos de mobbing. Suelen tener una organización deficiente, improvisadora, caracterizada por falta de interés y apoyo de los supervisores, en las que el personal responsable es impotente para resolver los conflictos o se despreocupa de los mismos, múltiples jerarquías, deficitaria organización del trabajo, indefinición de funciones y conflictos de rol.
Las nuevas estrategias empresariales de organización del trabajo en las últimas décadas se han basado en una cada vez más creciente descentralización de la actividad productiva. Lo que desde el punto de vista empresarial ha sido planteado como una forma de mejora de la productividad, en términos cuantitativos, ha tenido unas consecuencias muy negativas para la seguridad y la salud de los trabajadores. Estas nuevas fórmulas de organización del trabajo conllevan la precariedad, la cual origina una competencia despiadada entre los propios trabajadores que luchan entre sí como si de verdaderos enemigos se tratara, por conseguir o conservar un determinado puesto de trabajo. La precariedad en el trabajo ejerce una enorme presión sobre unos trabajadores que aun conociendo que gozan de una serie de derechos, no se encuentran en posición de exigirlos, por lo que optan por la indiferencia y el individualismo a modo de escudo protector, preocupándose única y exclusivamente de ellos mismos. Estas nuevas estrategias empresariales de organización del trabajo no buscan, por tanto, favorecer la productividad de forma exclusiva, sino que también albergan la inconfesable intención de reducir la conflictividad social impidiendo a los trabajadores que se organicen para la defensa de sus derechos. En nuestra legislación no existe la figura del despido sin causa, con lo cual la decisión empresarial de despedir a un trabajador siempre tiene que basarse en alguna de las causas de despido establecidas legalmente. Algunas empresas utilizan estas estrategias de eliminación fundamentalmente con trabajadores con una antigüedad importante, cuyos salarios son medio-altos y con unas edades comprendidas entre los 45 y 55 años 4.
Aunque las variables que pueden favorecer el problema pueden ser de distinta naturaleza, actualmente la interpretación del mobbing está más centrada en los factores organizacionales y relacionales que en los modelos individuales. El acoso laboral no es sólo un problema del individuo que lo padece o del acosador que lo desencadena, sino que se trata de todo un signo o síntoma de que las cosas no marchan bien en la manera de organizar el trabajo, de asignar las cargas del mismo, de definir adecuadamente los roles de los empleados, de seleccionar y/o promocionar a los directivos clave, o bien en lo que respecta a los valores, la cultura y el estilo de management de la organización en la que se producen tales situaciones. Existen cuatro evidentes factores organizacionales favorecedores del acoso psicológico laboral, como son: 1) una inadecuada gestión donde se valora más la competencia que la eficiencia, 2) un lugar de trabajo estresante donde se trabaja constantemente presionado, 3) la incredulidad o negación por parte de los responsables de la organización de la existencia del fenómeno mobbing, y 4) una ausencia de ética laboral en la organización, donde quién se atreve a denunciar una situación percibida como injusta se convierte en un objetivo de acoso.
Mención especial a las organizaciones cuya productividad no es evaluada de forma externa, como las organizaciones públicas, en las que las relaciones interpersonales con los compañeros y jefes, juegan un papel importante en la promoción de la carrera laboral. Hay tres elementos que favorecen el acoso 5:
            -El aislamiento social. Lo que dificulta la libre difusión de la información y facilita la manipulación de la opinión.
            -La cohesión interna del grupo acosador. En el que cualquier intento de independencia se considera una traición.
            -La improductividad. Característica de aquellas organizaciones cuya cultura considera valores prioritarios el poder y el control sobre la productividad y la eficacia.

En general, parece que el enfoque organizacional del mobbing resulta una aproximación adecuada al estudio de dicho fenómeno, ya que desde esta perspectiva puede ser entendido como una consecuencia de la mala organización del trabajo, de unos inapropiados estilos de liderazgo, de determinadas culturas organizacionales o de un entorno socio-económico inestable, siendo los factores organizacionales y las características del ambiente de trabajo los predictores más eficaces al respecto 6.