IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN EN LA EMPRESA DE DISEÑO E INGENIER�A DE CIENFUEGOS

2.4 Modelos y herramientas para la implementación del SIG

La utilización de modelos y herramientas pertenecientes a las tendencias de la Business Inteligent (BI) dependerá del grado de maduración que tenga el SIG. Para los SIG que posean sistemas avanzados o de expertos se recomienda que se utilicen modelos y herramientas de excelencia.
Para estos casos se considera que la utilización del modelo de CMI, junto a su herramienta de medición CM sean soluciones factibles de aplicar.

2.4.1 Guía para la implementación del CMI y el CM

Existen diferentes recomendaciones para implementar un CMI. En Cuba hay autores que tienen suficiente experiencia en el tema como son los casos de la Dra. Dianelys Nogueira (Universidad de Matanzas Camilo Cienfuegos), la Dra. Noila Machado (Universidad de Villa Clara) y el Dr. Rafael Soler (Consultores Asociados). La guía presentada en esta tesis es un compendio de las ideas elaboradas por estos autores.
Etapa No. 1. Introducción al CMI
Consiste en capacitar  a los miembros del Consejo de Dirección mediante una exposición de las técnicas del CMI como modelo de planificación estratégica. Para ello se cuenta con presentaciones específicas para la introducción del CMI. Para esta actividad se entregan documentos de diferentes autores que permiten profundizar en este modelo de gestión estratégica.
Etapa No. 2. Estudio de la Organización
El análisis de la organización se realiza con el objetivo de conocer el Sistema de Gestión Empresarial que se aplica en la empresa para posibilitar la adaptación del modelo de planeación a los principios del CMI. No es común encontrarse con empresas que no posean una planeación estratégica; de ocurrir esta situación, es necesario comenzar desde el diagnóstico empresarial que es análogo  para el modelo del CMI.
Se deben analizar los siguientes aspectos:

El estudio de los aspectos anteriores permite determinar la tecnología a utilizar para la confección de la planeación, el grado de implementación del Sistema de Gestión de la Calidad, el nivel de profesionalidad de los ejecutivos y cómo ejecutan el control. Este análisis preliminar permite conocer en alguna medida la cultura organizacional de la empresa que se evalúa. Se recomienda puntualizar en:
La declaración de Misión/Visión de la organización, si los objetivos declarados cubren las propuestas de valor del modelo del CMI, si existe alineación estratégica y estrategias definidas (general, genérica y funcional).
Etapa No. 3 Estudio de las Técnicas de la Información
Dentro de la implementación del CMI se considera como un paso importante la instalación de la herramienta de control CM, mediante el software ODUN. Esta situación hace necesario evaluar las condiciones materiales de las Tecnologías de la Información (TI) en las organizaciones. La solución informática ODUN requiere de una intranet corporativa de 100 Mbps, un servidor de Microsoft con 2,4 GHz y una memoria RAM de 500. Otros datos a investigar son la cantidad de medios de cómputo, el sistema operativo utilizado, la cantidad y tipos de servidores y el sistema de trabajo a partir de las TI.
A partir de los datos obtenidos se traza la estrategia para la implementación de la solución informática ODUN que posee un manual de usuario necesario para conocer su correcta explotación y adecuación a la empresa.
La utilización de ODUN colabora con la implementación del CMI pues lleva el plan estratégico a todas las estaciones de trabajo de la empresa, mediante la red corporativa se potencia la acción del control y favorece la implementación de lo planificado. En la introducción del manual del usuario de la herramienta ODUN se declara: ODUN es un CM que permite dentro del entorno empresarial visualizar todas las áreas  funcionales de trabajo y evaluar integralmente la organización. Está diseñado para funcionar en  servidores Web de Microsoft con base datos en MS ACCESS, permite disponibilidad a todas las estaciones de trabajo de la intranet de la empresa en cuestión. ODUN está formado por tres partes fundamentales que son las áreas de gestión operativa (CM funcionales por áreas específicas), una sección para el análisis integral y de procesos en la organización y otra sección dedicada a la administración de la herramienta.
Etapa No. 4 Confección del Equipo Guía
En el diseño del CMI se utilizan técnicas cualitativas basadas fundamentalmente en el conocimiento humano y se efectúan estimaciones futuras a partir de opiniones, analogías y comparaciones. El Equipo Guía y el consultor del CMI deben diseñar y adecuar el modelo de planeación estratégica de acuerdo a las condiciones de la organización y utilizar como validador al Consejo de Dirección del centro.
La selección  de este equipo se realizará a partir de los perfiles de competencia de las personas y se recomienda la aplicación de la Distancia Relativa de Hamming como herramienta para la selección del equipo guía. La utilización de esta formulación es para la determinación de personas con características óptimas o ideales para desarrollar el trabajo que se requiere del equipo guía.
Los denominados expertos deben poseer características distintivas dentro del grupo de trabajadores y estos criterios pueden variar de acuerdo a la situación de cada organización.
Etapa No. 5 Adiestramiento del Equipo Guía
El equipo guía necesita ser capacitado en la teoría del CMI, mediante un seminario taller especializado de 8 a 12 horas con el fin de adaptarse al tema en cuestión. Este seminario cuenta con teorías y ejercitaciones y se auxilia de la literatura especializada del CMI de forma digital o escrita.
Estos seminarios deben contar con los medios audiovisuales correspondientes para la utilización de presentaciones y ejercicios dinámicos que promuevan la motivación por el tema. El seminario de adiestramiento también posee intervenciones de diferentes teóricos que ayudan a comprender este procedimiento de ejecución estratégica.
Etapa No. 6 Estudio de la  Misión/ Visión/ Estrategia
Las empresas que deciden diseñar el CMI para mejorar su modelo de mando, generalmente poseen esquemas estratégicos en su gestión empresarial. Se deben tener definidos los conceptos de Misión y  Visión de la organización.
Es necesario esclarecer los conceptos de Misión y Visión, para no mezclarlos. Se define como misión: “el propósito de la organización, que representa la razón de ser de su creación” (Senge, P, 1991) y responde a la pregunta: ¿Con qué intención se  fundó esta empresa?
Esta autora considera que en la misión se manifiestan los objetivos que pretende alcanzar la entidad en concordancia con el objeto social, la misma está orientada hacia el mercado, el cliente y tiene que ser alcanzable.
De igual forma la visión empresarial es “la imagen del futuro que deseamos crear, descrita en tiempo presente, como si sucediera ahora. “Una proclama de visión muestra a dónde queremos ir y cómo seremos cuando lleguemos allí” (Senge, P, 1991). En sentido general la autora define como visión las proyecciones de la entidad en el futuro, las aspiraciones enmarcadas en el tiempo, la visión tiene que ser realista, ambiciosa, desafiante para que te sientas motivado a cumplirla.
La Visión empresarial junto a la estrategia general, son los puntos de inicio en el diseño de la piedra angular del CMI que es el mapa estratégico, por tal razón la visión debe ser explicita, para que sea compartida por los miembros de la organización.
La confección del mapa estratégico es la traducción de la Visión y la Estrategia Maestra recomendándose que dicho planteamiento exprese claramente lo que se quiere lograr en las áreas económicas, en las de clientes, en las de procesos internos y cuál será la postura empresarial respecto a su personal. De esta forma será más fácil ubicarse en lo que se desea lograr y declarar.
El planteamiento estratégico general debe tributar a la Visión empresarial. Este planteamiento general o maestro debe reflejar los tipos de crecimiento que debe tener la empresa, y cómo se van a proyectar en el mercado para alcanzar la Visión. Que se tenga una Visión y una Estrategia General alcanzable es el elemento fundamental para la alineación y construcción del mapa estratégico. El esclarecimiento de estos términos es medular para cualquier empresa y para ello es preciso tener en cuenta que de forma genérica existen dos tipos de empresas: las lucrativas y las presupuestadas.
Etapa No. 7. Confección del Mapa Estratégico
Un mapa estratégico es una representación gráfica de objetivos relacionados y estructurados a través de perspectivas empresariales que narran el actuar estratégico de una organización.
Para la confección del mapa estratégico se recomienda utilizar el software dinámico DC Map.xls de la empresa APESOFT que se encuentra a libre disposición en el sitio http://www.apesoft.com. Su confección se efectúa en los momentos en que se diseñan los objetivos e indicadores del plan estratégico.
Guía para la confección del Mapa Estratégico.

• Determinar las Perspectivas Empresariales

En dependencia del tipo de empresa se seleccionan las perspectivas para la confección del mapa estratégico. Las empresas lucrativas pueden tener cuatro perspectivas en el siguiente orden: Financiera, Clientes, Procesos Internos y Crecimiento-Aprendizaje. Si la empresa no es lucrativa el orden y las perspectivas son: Partes Interesadas, Clientes, Procesos Internos, Crecimiento-Aprendizaje y Financiera. Los nombres de las perspectivas pueden ser cambiados, pero la ubicación dentro del mapa estratégico debe responder a una lógica causal.

• Determinar las Estrategias Genéricas por Perspectivas

Generalmente las estrategias genéricas para las empresas lucrativas están ligadas a las perspectivas de procesos internos y de crecimiento y aprendizaje, relacionándose con los procesos de Operación, de Gestión de Clientes, de Innovación, de Proyección Social, de Competencia, de las TI y el Clima Laboral. En el caso de las empresas presupuestadas se tiene en cuenta, además, las estrategias relacionadas al cumplimiento del presupuesto.

• Determinar los Objetivos Estratégicos por perspectivas y sus relaciones causales

La determinación de los objetivos e indicadores están relacionados con el tipo de perspectiva y su ubicación está en función de su causalidad. En los mapas estratégicos los objetivos relacionados a la perspectiva financiera y de clientes (para las empresas lucrativas) son considerados como de resultados y sus indicadores son también denominados de Resultados. Los objetivos relacionados con las perspectivas de procesos internos y crecimiento y aprendizaje son considerados palancas y sus indicadores  se denominan Guías.

• Las propuestas de valor de las perspectivas empresariales

El CMI aporta valor a la empresa y para ello se basa en las propuestas de valor de cada perspectiva. En el diseño del mapa estratégico y para la determinación de los objetivos estratégicos, es necesario tener en cuenta las propuestas de valor recomendadas por cada perspectiva.
Perspectiva Financiera
La perspectiva financiera cubre las medidas económico-financieras tradicionales tales como crecimiento de ventas, rentabilidad y utilidad. En la perspectiva financiera se reflejan los resultados obtenidos en las otras perspectivas. Al respecto, (Kaplan, R. S. & Norton, D. 2004) plantean: “Las empresas pueden ganar más dinero, vendiendo más y gastando menos. Cualquier programa de intimidad con el cliente, Seis Sigma, ISO 9000 y Gestión de Conocimiento, crea más valor para la empresa sólo si se consigue vender más o gastar menos”.
El primer paso para determinar los objetivos e indicadores de la perspectiva financiera es responder a la pregunta: ¿Qué espera de la empresa el estado?
La Figura V muestra las fases principales del ciclo de vida de una empresa. Las fases en que pueden encontrarse las empresas de acuerdo a su ciclo de vida son:

Las empresas de reciente creación o reconversión se encuentran en la fase de crecimiento inicial de su ciclo de vida y tienen productos y servicios con un significativo potencial de crecimiento. En los primeros momentos del ciclo de vida las empresas deben dedicar recursos al desarrollo e intensificación de estos productos y servicios; invertir en sistemas, infraestructura, nutrir las relaciones con los clientes, por lo cual es probable que operen con flujos de caja negativos y bajos rendimientos sobre el capital.
Las empresas que se encuentren en la fase de sostenimiento atraen inversiones y reinversiones, pero se les exige que obtengan buenos rendimientos sobre el capital. Una cantidad importante de empresas cubanas se encuentran en esta fase, ya que el movimiento inversionista en los últimos veinte años ha sido importante, esperándose que en la actualidad rindan lo proyectado.
La empresa en la fase de madurez quiere recolectar las inversiones realizadas en las dos fases anteriores; ya no requieren inversiones importantes, sólo mantenimiento; el objetivo es aumentar al máximo las ventas para obtener un flujo de caja favorable.

Objetivos e indicadores de la Perspectiva Financiera en el entorno cubano
En la perspectiva financiera se aporta valor cuando los indicadores de rendimiento al menos se corresponden con las tasas tradicionales del segmento de la industria evaluada. La Figura VI representa los indicadores que aportan valor a la perspectiva financiera.
La propuesta de valor de esta perspectiva está relacionada al crecimiento mediante los ingresos, a la optimización de los gastos y a la utilización óptima de activos. Todos estos indicadores se reflejan en la razón de rendimiento sobre la inversión (ROI), donde se relaciona lo que se gana (utilidad) con lo que se tiene (valor de activos totales).
Las empresas cubanas incluyen dentro de los indicadores financieros el Valor Creado y la relación Salario Total entre Valor Creado, estos dos indicadores son considerados como formadores y son determinantes para la medición del cumplimiento del plan y la determinación de la estimulación de los trabajadores. Las definiciones se relacionan a continuación:
Valor Creado= Ingresos totales – gastos de operación (Sin incluir salario)
Relación = Salario devengado/ Valor creado
Los objetivos e indicadores característicos de la Perspectiva Financiera en las empresas cubanas se reflejan en la Tabla III.
En el caso de las empresas lucrativas, la perspectiva financiera es la primera que debe analizarse para garantizar una alineación hacia los reclamos de los dueños, que en el caso cubano es el Estado.
En las empresas presupuestadas la perspectiva financiera actúa como soporte de las operaciones, porque en todos los casos cualquier organización tiene erogaciones de dinero. Para estas empresas la perspectiva financiera será la quinta y última además de ser el soporte de la entidad.
En el caso de las empresas presupuestadas la perspectiva financiera está ligada a objetivos e indicadores de gastos. Se debe diseñar así, pues estas empresas son financiadas a partir del presupuesto del estado y sus gastos deben ser estrictamente controlados porque los resultados que se obtienen son intangibles y no producen beneficios monetarios directos.
La literatura internacional referida al CMI promulga los indicadores de súper ganancia como es el caso del EVA (valor económico agregado) que es incompatible con el modelo económico cubano y no debe utilizarse.
Perspectiva de Clientes
Esta perspectiva tiene en cuenta lo relacionado con los atributos del producto o servicio, la imagen y las relaciones con los clientes y responde a la pregunta ¿qué esperan de la empresa los clientes? La Figura VII expone esta propuesta.
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                       El resultado de los atributos del producto  o servicio, su imagen y las relaciones son aspectos que percibe el cliente y lo resume en su satisfacción o insatisfacción. Las estrategias que se desarrollan como parte de los procesos internos de la empresa se verán reflejadas en esta perspectiva.
Objetivos e indicadores de la Perspectiva de Clientes
En la mayoría de las empresas los objetivos de esta perspectiva están relacionados con la satisfacción de los clientes o la sociedad,  donde se reflejan mediciones sobre la satisfacción de los productos (servicios) y el aumento de clientes por nuevas oportunidades de mercado. El entorno cubano no precisa de las estrategias de competencia entre empresas, pues la realidad que siempre se ha querido (y en gran medida logrado) es que la planificación estratégica se gestione ante todo para favorecer a la sociedad. Entre los objetivos e indicadores clásicos utilizados en las empresas en que se implementa el CMI, dentro de esta perspectiva se encuentran los detallados en la Tabla IV.
El indicador de satisfacción del cliente es una muestra fehaciente de la aceptación del trabajo, lo que no garantiza que siempre sea satisfactorio. Por esta razón es aconsejable que en el marco de las investigaciones de mercado se evalúen las expectativas del cliente que van a tributar directamente a la innovación que será la fuente del éxito futuro.
La Satisfacción del cliente refleja el grado de aceptación que siente el cliente por la prestación de los servicios o productos recibidos, la Retención del cliente el grado en que una empresa mantiene o está relacionada con sus clientes, por su parte las Expectativas del cliente expresan las necesidades del cliente de otros servicios o productos que pudieran satisfacerlo, mientras que la Cuota de mercado se asocia con los niveles de distribución y ventas, las actividades de marketing y promoción, entre otros.
Perspectiva de los Procesos Internos
La organización debe identificar mediante investigaciones y trabajos grupales en qué procesos internos se debe ser excelente para satisfacer los requerimientos expresados en la perspectiva de los clientes (propuesta de valor). La perspectiva interna debe reflejar el núcleo central de las habilidades y las tecnologías críticas de la organización involucradas en adicionar valor al cliente. Todas las metas de la organización tienen que desplegarse a la unidad, departamento o grupo,  que están influenciadas por las acciones de los empleados.
Para este empeño la empresa debe utilizar como guía los enunciados de la cadena del valor de Michael Porter (1980), que permite identificar las brechas entre lo que debe hacerse y lo que se hace. La Cadena del Valor Genérica   representa las actividades primarias de la empresa que parten de la identificación de las expectativas del cliente, los procesos de innovación, los procesos operatorios, los procesos de post venta y la consiguiente satisfacción del cliente. (Soler, 2009)
 El CMI abarca un mayor espectro cuando hace énfasis en los procesos operatorios, los de gestión comercial, los de innovación y los de gestión social. En los últimos años se han incluido en esta cadena los aspectos de la responsabilidad social que son considerados a partir del impacto que tienen las empresas con la sociedad donde desarrollan sus actividades. Este último proceso es muy conveniente para las empresas cubanas pues existen nuevas regulaciones difíciles de ubicar en el contexto empresarial que pueden quedar aisladas y no cumplir el cometido para el cual fueron diseñadas. Para la determinación de los objetivos e indicadores de la perspectiva de procesos internos se deben tener en cuenta las acciones o temas estratégicos relacionados a:

Gestión Operativa
Las actividades operativas son aquellas acciones básicas mediante las cuales las empresas producen día a día sus productos y servicios y los entregan a los clientes. Acciones relacionadas a las operaciones de producción, logística, calidad y eficiencia son las bases para la determinación de los objetivos e indicadores de la gestión operativa. Los objetivos e indicadores de la gestión operativa más frecuentes se muestran a continuación en la Tabla V.
Gestión de Clientes
Las actividades de Gestión de Clientes amplían y profundizan las relaciones con los clientes que son sus objetivos fundamentales. Se identifican cuatro grupos de acciones fundamentales de la gestión de clientes que son:

Gestión de la Innovación
La innovación es el futuro de la organización e incluye actividades que se logran después de formalizar las  operaciones y gestionar los clientes. Se incluyen en esta dimensión actividades de desarrollo de expectativas generales y los proyectos de investigación y desarrollo (I+D). En la Tabla VII se muestran los objetivos e indicadores de la gestión de la innovación.
Responsabilidad Social Corporativa
Aún no es muy conocido en el ámbito empresarial el concepto de “Responsabilidad Social Corporativa”, sin embargo, se asumen tareas que caen en el espectro social que parecen apéndices empresariales no integrados a la cadena del valor. Las empresas comienzan a hacer acciones para el beneficio social cuando se tienen establecidas las fases operativas, de gestión de clientes y de innovación. Tomar el camino del reconocimiento social no se relaciona directamente con las utilidades pero si con las relaciones gubernamentales.
En Cuba esta situación tiene otros matices que se necesitan esclarecer. El término de Responsabilidad Social Corporativa tiene sus antecedentes en Europa a finales del siglo XX cuando se hizo énfasis en la proyección social de las empresas en aspectos como el medio ambiente, el respeto a los derechos humanos, la igualdad de empleo para la mujer, la discriminación racial, la xenofobia y  la ayuda a instituciones benéficas.
Muchas de las cosas que plantean las normas de Responsabilidad Social son cumplidas por la sociedad cubana debido a los principios éticos de la Revolución. Por ello es importante definir cuáles son las cuestiones reflejadas en normas y resoluciones que forman parte de la responsabilidad social de las empresas cubanas.
Las normas internacionales como las NC-ISO 14000 y NC 18000 deben ser consideradas como una forma de interacción con el medio ambiente y la seguridad de los trabajadores, las mismas, son de proyección social. Objetivos e indicadores referentes a la emisión de desechos contaminantes a la atmósfera deben ser reflejados en este aspecto (Responsabilidad Social). De igual forma los objetivos e indicadores referentes a accidentes fatales, personal entrenado respecto a la seguridad y salud son algunas de las mediciones que pueden hacerse respecto a estas normas internacionales.
Las actividades reglamentadas por el estado cubano son específicas y tienen importancia para el sostenimiento de las empresas. Las actividades anteriormente descritas deben ser consideradas como parte de la responsabilidad de las empresas para con la sociedad, porque son acciones puestas en función de la sociedad y que conceptualmente no tienen que responder a ningún mercado de clientes. Los objetivos e indicadores más comunes se evidencian en la Tabla VIII.

Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje
En esta perspectiva se desarrollan los objetivos e indicadores estratégicos para impulsar el aprendizaje y crecimiento de la organización. Esta perspectiva es la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos de las otras tres perspectivas y está soportada en tres categorías:

La propuesta de valor de esta perspectiva se puede resumir en la siguiente relación:
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL= f [(Competencia + TI + Clima Laboral)]
Competencia
Al convertirse la competencia humana en la principal ventaja competitiva, constituye una prioridad el aumento de la misma. El paso de la era industrial a la era del conocimiento, pone de manifiesto el cambio en la forma de contribuir a la organización. Paulatinamente el trabajo rutinario ha sido automatizado y el éxito radica en poder mejorar continuamente, para esto se requiere de la participación activa de los empleados que están más cerca de los procesos y de los clientes. Estas declaraciones llevan a medir la competencia de las personas para determinar las brechas existentes y determinar los planes de entrenamiento. Los objetivos ligados al aumento de competencia y su medición deben ser especificados en todas las organizaciones.
Existen empresas donde la competencia se mide a partir de las acciones de capacitación lo que provoca una discontinuidad en la organización. La medición de las competencias permite conocer las brechas entre lo que se sabe y lo que debe saberse y de ahí deben salir las acciones de capacitación.
El estado cubano ha emitido las normas NC 3000 en el año 2007. Esta reglamentación se expande por las empresas y se proyectan cánones de certificación. Esta situación lleva a la necesidad de estudiar cuáles pueden ser indicadores medibles que den explicación del cumplimiento de las normas NC 3000 en caso de convertirse en obligatorias. Entre los objetivos e indicadores más frecuentes a las competencias se encuentra los reflejados en la Tabla IX.
No será suficiente tener empleados capacitados y motivados, para mejorar continuamente; se requiere disponer de la información sobre los clientes, de los procesos internos y de las consecuencias financieras de cada decisión que se tome. Es importante también que los empleados tengan una retroalimentación rápida, oportuna y fiable sobre el producto o servicio que acaban de producir o prestar. Sólo si los empleados disponen de esta retroalimentación se pueden esperar mejoras continuas.
El equipamiento que soporta a las TI es convencional para la mayoría de las empresas. Computadoras Pentium 3, Pentium 4, Dual Core, redes locales y router son parte del equipamiento que forma parte del hardware. No obstante, lo más importante se encuentra en la medida que las plataformas informáticas se utilicen eficientemente para comunicarse y para aprender.
Darle una utilización eficiente a las TI es utilizar la intranet corporativa como herramienta de inteligencia. La utilización de cuadros de mandos, bases de datos y plataformas web permitirá poner en función de la organización un vehículo de aprendizaje que aumentará la competencia y la comunicación. En la medida que la organización tenga desarrolladas y difundidas las TI, más posibilidades de aprendizaje y competencia existirán. Los objetivos e indicadores relacionados con las mismas se muestran como sigue en la Tabla X.
Clima Laboral
Aún los empleados especializados, con acceso a la información, dejarán de contribuir al éxito de la organización si no se sienten motivados. Aspectos como el liderazgo, las condiciones de trabajo y la motivación de los empleados son cuestiones a evaluar en esta proposición de valor. Los objetivos e indicadores relacionados al clima laboral se muestran a continuación en la Tabla XI.
Como se expresó con anterioridad las empresas presupuestadas difieren de las lucrativas en cuanto a sus perspectivas y especialmente al orden en que se ven reflejadas en el mapa estratégico, el mismo es como sigue: Partes Interesadas, Clientes, Procesos Internos, Crecimiento-Aprendizaje y Financiera, en lo adelante se explica la relacionada con las partes interesadas, el resto ya ha sido explicado, solo que los objetivos e indicadores se adaptan al sistema presupuestario y las especificidades de las organizaciones..
Perspectiva de las partes interesadas
Las empresas presupuestadas, miden su actividad por los beneficios que dan a la sociedad. Son los casos de hospitales, las universidades y otras organizaciones de beneficio social. Para este sector empresarial, la parte interesada puede ser el estado, que podrá medir los resultados de estas organizaciones mediante objetivos e indicadores que reflejen el impacto social que producen. En la Tabla XII se presentan varios indicadores relacionados a objetivos de índole social.

Visualización del mapa estratégico
Después de cubrir los principios que rigen un mapa estratégico este debe ser representado. Como se explicó anteriormente, la herramienta que se recomienda, es el Data Cicle Map.xls que permite interactuar con el auditorio a medida que se conforman el grupo de objetivos relacionados.
Etapa No. 8. Determinación de Indicadores
Cada objetivo estratégico debe tener al menos un indicador de resultado, de forma tal que pueda ser medido. La semántica de definición de los objetivos debe ser compensada con la determinación de indicadores que dan una explicación más detallada de adonde se quiere llegar. La relación objetivo/ indicador  permite verificar el cumplimiento de la meta que se ha propuesto mediante las estrategias y de esa forma se ejerce el control de lo realizado. Existen declaraciones de indicadores que son convencionales y otras no, pero se debe tener en cuenta que los indicadores son propios de las empresas y narran las historias de sus estrategias.
Determinación de las metas de los indicadores
Todo indicador debe tener una meta y un criterio de aceptación. En el caso de los indicadores económicos financieros las metas están estrechamente relacionadas con el presupuesto, pero los indicadores intangibles en muchas ocasiones nunca han tenido una medición y no existen referencias. En tales casos será necesario establecer su forma de medición que puede ser cualitativa o cuantitativa. El CMI, debido a su análisis integral, incluye dentro de las metas empresariales valores intangibles relacionados con los clientes, procesos y el aprendizaje empresarial. Estos valores, por su incertidumbre, son de difícil medición aconsejándose la utilización de herramientas de la lógica difusa para su medición.
Los indicadores, en los casos de las perspectivas Financiera o Partes Interesadas y Clientes - son denominados de resultado y en los casos de las perspectivas de Procesos Internos y Aprendizaje son considerados indicadores palancas o de actuación. El tipo de indicadores (de resultado o de actuación) depende de donde se encuentren en la relación causal que representa el mapa estratégico
Criterios de Aceptación
Después de determinar la meta a alcanzar, se debe establecer en qué medida se cumple con lo propuesto. Se han determinado tres criterios de aceptación, con el fin de relacionarlos con el sistema de semáforo que posee el programa para cuadros de mando ODUN. Estos criterios de aceptación son dados en porcentajes y ajustados de acuerdo con los intereses de la empresa. Los porcentajes serán plasmados en el CM que da la posibilidad de dar estos criterios a cada indicador y en cada mes del año.
Tratamiento matemático de objetivos e indicadores 
De forma general el desglose de los objetivos en indicadores de resultados y estrategias crea un fuerte evento de evaluación gerencial que necesita ser auxiliada por diferentes análisis, que van desde la matemática booleana hasta la matemática difusa.
Todo tipo de medición generada por el diseño del CMI en esta investigación, es evaluada a partir de tres criterios de aceptación que tributan a un sistema de semáforo (Verde=Bien, Amarillo=Regular y Rojo=Mal) que refleja el CM. La determinación de intervalos de confianza para la evaluación de parámetros intangibles es un ejemplo del procesamiento de los resultados. Las evaluaciones utilizan determinadas herramientas para la obtención de los resultados de los indicadores y por ende, de los objetivos estratégicos.
Estos tipos de evaluación son:
Valoraciones de indicadores  tangibles (generalmente estos datos son de carácter económico financiero)
Valoraciones de indicadores intangibles (variables blandas)
Valoración de actividades (variables blandas)

Una de las características de la evaluación integral que propone el modelo del CMI es la medición de las variables blandas que están muy relacionadas a las perspectivas no financieras que son consideradas como las palancas de actuación del sistema.
Evaluación de indicadores tangibles
En la implementación del CMI es necesario establecer la medición de todos los indicadores sean estos tangibles o intangibles. Los indicadores tangibles que están mayoritariamente relacionados a la perspectiva financiera y a la gestión de operaciones son comunes para muchas empresas. La evaluación de los indicadores tangibles se realiza según los principios de la matemática booleana obteniéndose los resultados a partir de formulaciones, mediciones y bases de datos. Todo resultado de un indicador se compara con la meta correspondiente (relacionadas al presupuesto, generalmente). La relación entre meta y resultado real  generará un porcentaje que será evaluado de acuerdo a un criterio de aceptación expresado en porciento que da la señalización al sistema de semáforos del CM. Si se toma como ejemplo el indicador de ingreso que tributa a un objetivo de incremento de ventas se tiene la siguiente relación, lo cual se resume en la Tabla XIII para una mayor comprensión.
Los datos son procesados en el CM que alimentan a un sistema de semáforos y permite relacionar los resultados a señales lumínicas. El CM es programado para que muestre los resultados de las evaluaciones de forma numérica, gráfica y lumínica.
Evaluación de objetivos (eficacia)
Dada la posibilidad de que un objetivo tenga varios indicadores, es necesario crear una metodología que permita evaluar el cumplimiento del objetivo a partir de los resultados de indicadores. Este análisis se complica cuando en ocasiones se tienen que evaluar indicadores de índole positivo y negativo, lo que obliga a dar una solución viable para la medición del objetivo. De igual forma, las perspectivas poseen diferentes objetivos y es necesario hacer una evaluación conjunta. Tener una evaluación de la eficacia al menos por perspectivas es una información importante para tener una idea más objetiva del cumplimiento del planteamiento estratégico.
Se propone una metodología que permite evaluar el objetivo a partir de su(s) indicador(es) y la cadena de objetivos que pueden estar asociados. La solución está basada en obtener los resultados de los indicadores a partir de la evaluación y reflejados por los semáforos del CM. Al tener el CM tres señales lumínicas (rojo, verde y amarillo) permite que se realice la evaluación en un intervalo. El resultado del indicador que sea evaluado de bien (verde) se le otorga el valor de 3, al ser evaluado de regular (amarillo) se le otorga el valor de 2 y al resultado de mal (rojo) se le otorga el valor de 1.

Esta asignación permite homogeneizar la escala de resultados de los indicadores, que por el diseño del CM pueden ser de índole positiva (mientras mayor, mejor) y de índole negativa (mientras menor, mejor).
Después de esta asignación, que permite trabajar con indicadores homogeneizados, la evaluación de objetivos y cadenas de objetivos dentro de una misma perspectiva, se puede evaluar la eficacia a partir de medias ponderadas, para tener así una idea más objetiva del cumplimiento de la eficacia de las actividades. La formulación responde a fórmulas de la matemática booleana  y se toma de base las recomendaciones de Medina y González, (2000)
La formulación de trabajo para el cálculo de la eficacia es:

V1 µ 1 + V2 µ 2 + Vn µ n                   V1 + V2 + ... V n

Donde: m Є E  (1 < m < 3)              { mi1, mi2, ..., mn  }: Resultados de la Evaluación del indicador { V1, V2, ..., V n  }: Ponderación del indicador

La base teórica de esta evaluación está en la determinación de resultados con variables de diferente importancia, que conducen a la determinación de ponderaciones. Esta formulación está programada en la solución informática ODUN y permite la evaluación de objetivos, procesos y perspectivas. Depende del usuario la determinación de las ponderaciones pertinentes de los indicadores y objetivos en la formulación.
ODUN, como herramienta de medición, evalúa la eficacia de la gestión empresarial a través del análisis integral del CMI de Procesos, de Calidad y de las Áreas Funcionales, lo que la  convierte en una herramienta indispensable para el control. El valor reflejado es una muestra de la evaluación que debe ser analizada para crear los futuros patrones de medición.
Al homogenizar el resultado de los indicadores, se introducen errores de medición que pueden afectar la evaluación propuesta. Esta situación motivó investigar cuáles son las desviaciones que se cometen en cada medición y que grado de fiabilidad tiene la metodología propuesta. Para este caso se determinan las señales de rastreo que se muestran a continuación.

Señales de rastreo
Fiabilidad de la medición de indicadores
La asignación realizada para garantizar la homogenización de los indicadores puede introducir errores que afectan la fiabilidad de la medición. Esta situación, en ocasiones es significativa en los indicadores económicos financieros, cuando se hace una mala previsión del presupuesto, La utilización de la Desviación Media Absoluta (DMA) de los resultados de los indicadores y la determinación de la Señal de Rastreo (SR) para cada medición de indicadores, revelan cuán exacta es la medición. Las formulaciones de la DMA y la SR son las siguientes:
DMA =1/NïXi- Fi ê           SR = Suma de las desviaciones / DMA
Si se tiene en cuenta que las variaciones de los resultados de los indicadores pueden variar aleatoriamente, cuando el SR tenga valores en el intervalo [-6; 6] asegura que la probabilidad máxima de errores será del 3 %. Si el límite excede el anterior intervalo, será necesario revisar los parámetros dictados por el presupuesto o las recomendaciones de expertos.
Etapa No.9. Determinación de estrategias funcionales, recursos y responsables
Una vez determinados los indicadores se debe asignar al menos una acción y un responsable a cada indicador. Estas acciones son las estrategias funcionales, que se realizan generalmente en las perspectivas de procesos internos y de crecimiento y aprendizaje. Los indicadores de resultados pertenecientes a las perspectivas Financieras o Partes Interesadas generalmente no poseen acciones pues son resultados de estrategias de las otras perspectivas. Todas estas acciones deben tributar a las estrategias genéricas y a la estrategia maestra que son determinadas a partir de teorías convencionales conocidas, como son los casos de las estrategias del Ciclo de Vida (Menguzzato y Renaut, 1991); las Estrategias de Sentidos Concentrados (Guevert, 2002) y últimamente se desarrollan las teorías del Océano Azul (Sánchez, 2007).
Etapa No.10. Implementación de CMI
Para implementar el CMI se necesita:

Tanto el sistema de control como el CM deben modelarse a la estructura de la organización para permitir que se efectúe lo diseñado, se controle y se tomen las decisiones al respecto.