2.2.- Modelos de costos de la calidad.

En revisiones a la literatura realizadas por Schiffauerova y Thomson (2006), propusieron un resumen de autores, agrupando los diversos modelos de costos de la calidad en cinco grandes categorías, determinando como modelos genéricos los que se aprecian en la figura 2.2.

Modelos genéricos	Categorías de costo/actividad
Modelos P-E-F	Prevención + Evaluación + Fallos
Modelo Crosby	Conformidad + No-conformidad
Modelos de costo de oportunidad o intangible	Prevención + Evaluación + Fallos + Oportunidad
Modelos de costo del proceso PCM	Conformidad + No-conformidad + Oportunidad Tangibles + Intangibles P-E-F (Costo de fallos incluyendo costo de oportunidad) Conformidad + No-conformidad
Modelos ABC	Valor añadido + No-valor añadido

Figura 2.2. Modelo genéricos de los costos de la calidad
Fuente: (Schiffauerova y Thomson, 2006)

El modelo prevención-evaluación-fallos (PEF) creado por Feigenbaum (1994), ha sido el más empleado por las empresas (Gracia y Dzul, 2007), su clasificación agrupa como Costos de la Calidad a los relacionados con los costos en que incurre la organización para prevenir y evaluar la calidad y como Costos de no Calidad a los costos generados por fallas internas y externas.
Sin embargo a pesar de su generalización hay que destacar que el enfoque PEF tradicional fue objetado y se ha propuesto un esquema que considera el concepto de cero defectos, ya que el primero valora un costo infinito para llegar a la perfección, en contraste con el modelo moderno que considera que no se justifica tanta inversión en prevención (Schiffauerova y Thomson, 2006).

Como ventajas está su amplio y generalizado uso, encontrándose abundante bibliografía sobre su aplicación, además puede ser implementado tanto por pequeñas como por grandes empresas.
Como desventajas están que no tiene entre sus prioridades el incorporar las necesidades de los clientes (Moen, 1998), suele ser usado por compañías con estructura organizativa funcional y un estilo de gestión tradicional (Camisón y Roca, 1997), careciendo del enfoque más moderno de los diferentes sistemas de gestión que optan por un enfoque por procesos. Su medición se centra en conocer los costos totales de la calidad.

El modelo Crosby (1991) citado por Dzul (2009), posee categorías similares al modelo (PEF), con la salvedad que utiliza una terminología diferente. Su enfoque se centra en definir la calidad como la conformidad con los requisitos, sumando los costos de conformidad (prevención + evaluación) más los costos de no conformidad del producto (fallos).

No se aprecian ventajas en este modelo en relación al modelo PEF, excepto que su clasificación es utilizada con posterioridad en el modelo de costos del proceso.
Como desventaja está que sus bases son las mismas que utiliza modelo PEF, realizando un cambio limitado a la clasificación.

El modelo de los costos de oportunidad o intangible, ha tomado fuerza en los últimos tiempos por las referencias constantes a la importancia de la valoración de lo intangible. No obstante este modelo no es más que una variante del enfoque tradicional del modelo (PEF), pues la pérdida de oportunidad desde la percepción del ingreso perdido o dejado de obtener se sumaría al resto de los costos ya definidos.

Como ventajas estaría que añade al modelo PEF la valoración de los costos intangibles de gran importancia en la actualidad.
Como desventaja está que sus bases parten del modelo PEF, por lo que los cambios no se pueden valorar como representativos.

El modelo de costo del proceso (PCM), introduce un cambio en la concepción del costo de la calidad, pues se concentra en el proceso, en vez del producto o servicio. En el mismo, el costo de la conformidad es el costo del proceso real de producir productos o servicios a la primera vez de acuerdo a normas requeridas por un proceso específico en particular, mientras que el costo de la no conformidad es el costo de fallo asociado con el proceso no ejecutado de acuerdo a las normas requeridas (Sandoval y Beruvides, 1998; citados por Dzul, 2009).
Este modelo fue desarrollado en el año 1992 por la British Standards Institution (BSI) en su norma BS 6143. Se trata de un método para describir procesos muy similar a los diagramas de flujo, utilizados por la fuerza aérea norteamericana como una iniciativa para mejorar la eficiencia de la industria aeronáutica (Ayuso, 2004). Esta norma define los siguientes términos:

Costo de conformidad (COC): es el costo intrínseco de producir productos o servicios, de acuerdo a los estándares establecidos, dadas unas especificaciones.
Costo de no conformidad (CONC): es el costo de ineficiencia dentro de un proceso concreto. Es el costo de los fallos asociados al proceso por no haber obtenido el estándar establecido (costo de materiales, recursos y tiempo desperdiciados).
Costo del proceso: la suma de los costos de conformidad y los costos de no conformidad para un proceso particular.

La figura 2.4 muestra una secuencia de pasos a tener en cuenta en la implementación de este modelo.

1- Elaboración del diagrama de flujo del proceso e identificación del responsable

2- El responsable forma el equipo de mejora

3- Identificación de las actividades claves del proceso

4- Clasificación de los elementos de costos como costos de conformidad y no conformidad

5- Se seleccionan las actividades para realizar la mejora en la reducción de los costos

6- Se revisa el diagrama de flujo para identificar el alcance en la reducción de los costos de no conformidad

7- 7- Se controlan periódicamente los costos de conformidad y no conformidad para nuevas mejoras

Figura 2.4. Etapas del modelo de costos del proceso (CPM)
Fuente: (Porter y Rayner, 1992; citado por Dzul, 2009)

El modelo PCM es una aproximación al concepto de Kaizen (Imai, 1989; citado por Dzul, 2009) y al ciclo de mejora continua de Deming (PHVA), ya que se asocia a la noción de cero defectos. El objetivo principal del modelo es la mejora continua de la calidad en los procesos clave de la organización (BSI, 1992).
Este modelo no se caracteriza por la clasificación de los costos de calidad, sino, que lo que pretende es adecuar las necesidades de los clientes a las especificaciones de los productos o servicios; estudiando profundamente todo el proceso que conlleva la realización del producto o servicio (Climent, 2003). Para su aplicación se considera conveniente desarrollar un mapa de los procedimientos, información, flujos y responsabilidades que facilita el proceso de implantación del modelo; lo que es conocido como la técnica Quality Management Activity Planning (Q-MAP) desarrollada por Crossfield (1990).

Como ventajas de este modelo se aprecia el marcado enfoque a procesos que permite gestionar los costos desde los procesos claves de la organización, favoreciendo el entendimiento de su funcionamiento a través del flujo y donde se clasifican las actividades que añaden valor y que no añaden valor al producto (Dale y Wan, 1999; citado por Ayuso, 2004). Además permite asociar al producto final del proceso los requisitos que determinan la aceptación del cliente y su medición se centra en obtener el costo de la calidad del proceso
Como desventajas se considera que resultaría compleja su implementación en organizaciones sin una orientación consolidada o en avance en gestión de la calidad. Se aprecia en la revisión bibliográfica realizada que hay muy poca evidencia empírica sobre la aplicación en empresas. Sin embargo se existen varios trabajos importantes como los publicados por (Lename, 1986; Goulden y Rawlins, 1995; Dale y Wan, 1999; Roneey, 2000; todos citados por Ayuso, 2004)

Por su parte el modelo de costo basado en actividades (ABC), pretende cambiar el enfoque tradicional del registro contable por procesos a un sistema de costos basado en actividades. El objetivo a largo plazo de sistemas ABC es eliminar las actividades adicionales no valoradas y constantemente mejorar procesos y actividades (Gracia y Dzul, 2007). Muchos autores lo definen como un sistema de gestión.
El modelo ABC ayuda a los directivos a justificar su compromiso con los enfoques de mejora continua y a cuantificar los beneficios en términos financieros (Cooper y Kaplan, 1991).
El modelo ABC parte de la hipótesis que existe una profunda relación entre costos y actividades, hasta el punto de que los costos pueden contemplarse como el resultado directo del conjunto de actividades que se desarrollan en la empresa (Fernández y Texeira, 1991).

Como ventajas está que permite asignar los costos de la calidad a las actividades específicas que conforman un producto, con la intención de reducirlos, además se puede adaptar a diferentes estructuras y existe información sobre la aplicación en diferentes empresas (Maycock y Shaw, 1994; Anderson y Sedatole, 1998; Healy y Stephens, 1999; citados todos por Ayuso, 2004).
Como desventajas se aprecia que los sistemas de costos tradicionales existentes en las empresas no poseen suficiente información para realizar un análisis por actividades, por lo que el proceso de cambio a un sistema de costos ABC puede ser lento y costoso.

Teniendo en cuenta las ventajas y desventajas de cada modelo analizado, se considera como el más aceptado para los fines de esta investigación el modelo de costos por procesos CPM, el cual se enfoca en determinar los costos de la calidad del proceso, estando en correspondencia con los más actualizados sistemas de gestión que se centran en los procesos y en el ciclo de mejora continua.
Además la orientación a procesos dentro del sistema de Gestión de la Calidad de la Sociedad de Auditores y Consultores Independientes Audita S.A, es un importante avance para lograr a mediano plazo un Sistema Integrado de Gestión, que en función de los procesos integre todos los sistemas de la organización.