PROCEDIMIENTO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED SCORECARD COMO MODELO DE GESTIÓN EN LAS EMPRESAS CUBANAS

3.7. ODUN: la solución informática del Balanced Scorecard en Cuba
 En las implementaciones  realizadas del BSC contextualizado mucho tiene que ver la solución informática ODUN. La flexibilidad que la caracteriza permite modelar las estructuras empresariales  que facilitan la evaluación de un modelo integral y complejo como el BSC. ODUN permite la formulación de objetivos, indicadores y estrategias a través de las áreas funcionales de la empresa y permite un análisis integral del plan estratégico declarado por la empresa. ODUN es instalado en los servidores de las organizaciones y es una herramienta de control y de comunicación que llega a todas las estaciones de trabajo conectadas en red. La  visualización por todas las estaciones en red permite intercambiar mensajes y noticias respecto a las informaciones que se muestran en las pantallas correspondientes. ODUN posee más de 300 páginas dinámicas que garantizan la flexibilidad de la aplicación. La utilización de la solución informática ODUN en más de veinte empresas está avalada por el grado de aceptación que ha tenido por parte de las empresas. A continuación, algunas de las empresas que han aplicado el cuadro de mando ODUN

Todas estas empresas han mostrado satisfacción por el programa ODUN y varios de sus Avales se muestran en el anexo No.19.
ODUN resuelve las incertidumbres que puedan existir en la sección 16 del Perfeccionamiento Empresarial donde se hace referencia a los cuadros de mando como parte de los sistemas de información y es una herramienta que hace práctica la Gestión Integrada y Sostenible, objeto de esta investigación.
3.8. Evaluación de las implementaciones del BSC contextualizado
Los trabajos de implementación del Balanced Scorecard tuvieron características diversas en función de las culturas organizacionales, las dimensiones de las empresas y el liderazgo ejecutivo. El análisis del impacto causado en las organizaciones ha sido estudiado a partir de los siguientes aspectos:

• La integración de los sistemas a partir de los cánones del Perfeccionamiento Empresarial.
• La Sostenibilidad a partir de los principios económicos, sociales y medio ambientales.
• Calidad de la implementación a partir de los principios del BSC.

Se utilizaron para el análisis las tablas resúmenes y los cuadros de mando de las diferentas empresas donde se implementó el BSC contextualizado. El anexo No  20 muestra las bases de datos de donde fueron obtenidas las informaciones para la evaluación.
Para medir el impacto en las empresas se efectuó una medición de determinados aspectos que caracterizan al BSC contextualizado. Para este análisis se efectuaron los siguientes pasos:

Paso 1. Selección del grupo de expertos que diseñó la encuesta
Para ello se utilizó la metodología expuesta en este trabajo en el epígrafe 2.2.4.

Se presentaron a selección 10 compañeros siendo escogidos 5 de ellos que presentaban las menores distancias relativas.

Para la determinación de estos criterios se utilizó la técnica grupal de tormenta de Ideas. El diseño de las encuestas y sus criterios de medición se muestran en el anexo No.21. Los criterios emitidos reflejan aspectos específicos que deben caracterizar la integración de los sistemas, la sostenibilidad empresarial y la calidad en la implementación del procedimiento del BSC contextualizado en las empresas cubanas. Para la evaluación de los trabajos realizados se utiliza el cálculo a partir de las distancias relativas tomando como criterio exigencias de máximo nivel  reflejadas en la fórmula (2).
Donde,  es la del impacto en el sistema a evaluar.
Para el análisis de los resultados se hizo una revisión de los mapas estratégicos, las tablas resúmenes y los cuadros de mandos conformados por las empresas. El anexo No. 22 muestra las matrices de de cada empresa, que son los resultados de cada mapa estratégico y la base para conformar el cuadro de mando.
Paso 2. Diseño de Encuestas
La confección del modelo de encuesta se realizó con el objetivo de evaluar el impacto que ha tenido en la organización la implementación del BSC contextualizado y evaluar el desarrollo de los principios básicos. Se realizaron tres tipos de encuestas que se tomaron como bases para medir la integralidad, la sostenibilidad  y la calidad en la implementación del modelo.
Paso 3. Fiabilidad y validación de la encuesta
Las encuestas diseñadas tienen el objetivo de evaluar la integración de los sistemas, su sostenibilidad y la calidad en el diseño e implementación del BSC. Se tomaron opiniones de los Consejos de Dirección de las cuatro empresas seleccionadas. Los criterios evaluados coinciden con aspectos específicos del BSC y con su implementación a partir del procedimiento presentado. Para la validación de la encuesta se realizó un cuestionario a diferentes especialistas ligados a la consultoría de empresa, utilizando los criterios de Alfa de Cronbach para validar la consistencia de la encuesta. El anexo No.23 muestra el cuestionario realizado para la valoración.
Utilizando los criterios del análisis global se sustituyen los resultados obtenidos en la formula (5) obteniéndose valores del Alfa de Cronbach de 0,95;  lo que valida la encuesta  para la medición de la calidad de la implementación del BSC en las cuatro empresas seleccionadas.
3.8.1. Análisis de Integración
El análisis de integración se realizó a partir de los impactos que han tenido el BSC y el procedimiento del BSC contextualizado con los dieciocho sistemas que poseen las bases del perfeccionamiento empresarial.
Inicialmente se realizó un análisis de cómo impactan en los principios del Perfeccionamiento Empresarial el modelo original del BSC y el modelo contextualizado. La comparación y el cálculo para medir la integración de los sistemas se muestra en el anexo No. 3.
 El cálculo reflejó que el modelo del BSC original tuvo una distancia relativa de 0.47, y el modelo de BSC contextualizado tuvo una distancia relativa de 0.30. Los  resultados reflejan la mayor integración que produce el modelo contextualizado por incluir los sistemas de control interno, defensa y sistemas informativos dentro del procedimiento. Para el análisis de la integración de las implantaciones realizadas se ha confeccionado una matriz de impacto entre los principios del procedimiento y los sistemas que declara el Perfeccionamiento Empresarial. El formato de esta matriz se muestra en el anexo No.22. La tabla No.16 muestra los índices de integración que han producido las implementaciones del BSC en las empresas estudiadas.
A medida que las implementaciones se han generalizado, las distancias relativas han disminuido, lo que es reflejado por una mayor integración de los principios del Perfeccionamiento Empresarial. Esta situación se debe a un mayor entendimiento de los cánones del BSC, al desarrollo e implementación del cuadro de mando ODUN y a la aceptación que tiene en las empresas cubanas el Perfeccionamiento Empresarial. Otras empresas en que las distancias relativas son mayores se debe a que fueron de las primeras aplicaciones, donde no existían todas las experiencias necesarias para lograr una mayor integridad. El intervalo de integración resultante en las empresas casos de estudio es de [0.30; 0.38] que coincide con los valores esperados.

3.8.2. Análisis de Sostenibilidad
Para el análisis de sostenibilidad se tienen en cuenta los aspectos relacionados con la dimensión económica, social y ambiental que se explican en los epígrafes 1.3.4 y 1.3.5.
Los resultados muestran cómo las empresas del Ministerio de la Construcción tienen menores distancias relativas y esto se debe en gran medida al desarrollo de estrategias medio ambientales que desarrollan las empresas de este ministerio. Las otras empresas evaluadas tienen rangos mayores; esta situación está fundamentada por no incluir en sus estrategias las acciones medio ambientales. Todas las empresas casos de estudio tenían tendencias al crecimiento económico y al desarrollo de gestión social mediante estrategias relacionadas a los recursos humanos y la proyección hacia la comunidad.
3.8.3. Calidad en la Implementación del BSC
Para la evaluación de la calidad en la implementación del BSC se evaluaron diferentes aspectos que caracterizan al modelo. Los aspectos evaluados se relacionan a continuación:

Un análisis detallado de los resultados de las evaluaciones por elementos se encuentra en el anexo No.22. Los resultados generales obtenidos por empresas respecto a la calidad de las implementaciones se presentan en la tabla No. 18.

Los resultados muestran que las empresas más destacadas en la calidad de las implementaciones de BSC fueron TUREI, VÉRTICE y EMPAI. Muy destacadas han sido las empresas DCH y CENTIS. No casualmente estas empresas son líderes en la República de Cuba y lo avalan la obtención de los premios de excelencia nacionales en diferentes años.
Resumen de resultados
Los resultados obtenidos en las mediciones de integración de los sistemas, la sostenibilidad y la calidad de la implementación se muestran en la tabla No. 19.
Las empresas que alcanzaron lo mejores resultados en la implementación del BSC contextualizado poseían un Sistema de Gestión de la Calidad basados en las normas ISO 9000:2000, la mayoría estaban en Perfeccionamiento Empresarial, nueve habían sido finalistas de premios de calidad provinciales, cuatro alcanzaron primeros premios a la calidad provincial y dos alcanzaron los premios nacionales a la calidad. Un análisis preliminar muestra que las empresas VERTICE, TUREI, DCH y EMPAI, han tenido altos desempeños y se corresponde con el liderazgo que a nivel nacional mantienen.
3.9 Conclusiones del Capitulo No.3

1. El procedimiento para la implementación el modelo del BSC contextualizado al entorno cubano fue utilizado con éxito en más de veinte empresas de la economía nacional permitiendo la integración de los diferentes sistemas que promulga el Perfeccionamiento Empresarial y procurando una Gestión Integrada y Sostenible.
2. El procedimiento presentado puede ser utilizado para el establecimiento de estrategias para obtener avances en el establecimiento del Perfeccionamiento Empresarial pues garantiza la integración de 14 de 18 sistemas que se exponen en la Bases Generales.
3. Las distancias relativas presentan resultados más favorables cuando se aplica el procedimiento contextualizado del BSC (0,30) que cuando se aplica el BSC en su forma original (0,47). La diferencia de indicadores se debe a la inclusión en el modelo de temas relacionados a la defensa, el control interno y al control.
4. La investigación realizada permitió ubicar a las regulaciones estatales en temas estratégicos  relacionados con la Responsabilidad Social, que aborda el BSC contextualizado como parte del análisis integral. La ubicación dentro del mapa estratégico de resoluciones estatales referidas al control interno y  la defensa permiten esclarecer su posicionamiento dentro de la cadena del valor  empresarial.
5. La aplicación de cuadros de mando como herramienta de medición de la estrategia permitió comunicar y controlar las variables e informaciones de la organización, dando solución a la disyuntiva que representan los sistemas de información en el Perfeccionamiento Empresarial. Que el cuadro de mando sea de producción nacional y flexible a las estructuras de las organizaciones es un aspecto importante para la empresa cubana.
6. Las empresas que más éxito obtuvieron en la implementación del BSC contextualizado como modelo para la Gestión Integral Sostenible tenían una cultura empresarial matizada por implantaciones de la Gestión de Calidad, estaban incluidas dentro del Perfeccionamiento Empresarial y habían obtenido Premios de Excelencia Nacionales. Esta situación establece premisas respecto a la cultura empresarial que generalmente tienen las empresas que implantan el BSC contextualizado.

Conclusiones Generales

• En la base teórico-conceptual existente acerca de la Gestión Empresarial en Cuba se evidencia la necesidad de implementar modelos que hagan coexistir las tendencias internacionales con las resoluciones estatales y procuren la gestión.
• El procedimiento presentado contextualiza el modelo del BSC al entorno cubano y procura una Gestión Integrada Sostenible implementada mediante herramientas normalizadas relacionadas a las tecnologías de la información. Esta situación crea un estilo particular en la presentación y conformación de la Dirección Estratégica.
• El cuadro de mando  ODUN es un aporte de esta investigación porque permite establecer un sistema de control y comunicación de un modelo complejo por su integralidad como el BSC. ODUN permite establecer plataformas de control a todos los niveles de la empresa a partir de la definición de objetivos, indicadores y estrategias, facilitando la integración de los diferentes sistemas que recomienda el Perfeccionamiento Empresarial. Por su concepción, el cuadro de mando ODUN es un aporte práctico a la gestión empresarial cubana.
• Se necesita un controlador que administre el cuadro de mando y mantenga informada a la organización y al ápice estratégico. Sin controlador no es posible administrar en cuadro de mando.
•  El índice de integración calculado pertenece al intervalo [0.38, 0,47], el índice  sostenibilidad pertenece a un intervalo de [0,00; 0,43] y el índice de calidad tiene un intervalo de [0,06; 0.3]. Estas mediciones junto a la automatización mediante ODUN permitieron validar la hipótesis planteada al inicio de la investigación.
• La implementación del procedimiento del BSC contextualizado es para las empresas de cultura avanzada, debido a la utilización de modelos y herramientas modernas de control, comunicación y aprendizaje. Los resultados obtenidos en los casos de estudio así lo han demostrado.

Recomendaciones

• La empresa cubana se encuentra en una fase de entendimiento del Balanced Scorecard, y para que tenga éxito, se necesita de un movimiento de capacitación que permita explicar que es un modelo de planeación estratégica que se auxilia de herramientas informáticas para garantizar una gestión integrada y sostenible.
• Continuar el estudio de la implementación del BSC en las empresas cubanas investigando sobre las relaciones causales en los mapas estratégicos.
• Continuar desarrollando el cuadro de mando ODUN y convertirlo en una herramienta de tercera generación diseñada mediante software libre.
• Implementar el procedimiento propuesto en empresas no lucrativas.

Fomentar las capacidades de consultoría que permitan una mayor generalización de la aplicación en las empresas y entidades cubanas.

Bibliografía

1. Acevedo, J. (2008). Modelos y estrategias de desarrollo de la logística y las redes del valor en el entorno de Cuba y Latinoamérica, Tesis por el grado de Doctor en Ciencias, CUJAE.
2. AECA. (1998). Indicadores para la Gestión Empresarial, Madrid, Propuesta de documento, No.17, AECA.
3. Alfonso, D. (2007). Modelo de Dirección Estratégica para la Integración del Sistema de Dirección de la  Empresa,  Tesis presentada en opción al grado científico de Doctor en Ciencias Técnicas, CUJAE.
4. Alford, L. P. y J. R. Bangs. (1972). Manual de la Producción (Tomo I). La Habana. Edición Revolucionaria.
5. Amat Salas, O. & Dowds, J. (1998). Qué es y cómo se construye el cuadro de mando integral. Madrid  Revista Española de Financiación y Contabilidad.
6. Amat, J. M. (1989). La importancia del control de gestión en el proceso directivo. Revista Española de Financiación y Contabilidad.
7. Amozarrain, M. (1999). La Gestión por Procesos. Madrid,  Editorial Mondragón Corporación.
8. Anónimo. (2009), La RSC, "ni un proyecto, ni una política empresarial, Consultado en septiembre del 2009, http://www.eleconomista.es.
9. Anónimo. (2009). Desarrollo Integrado Sostenible, Consultado Septiembre del 2009,  http://www.disostenible.org .
10. Anthony, R (1990). El Control de Gestión. Ediciones DEUSTO S.A., Bilbao. España.
11. Ansoff, I. (1976). La Estrategia de la Empresa, Bilbao, Editorial Universidad de Navarra.
12.  Arencibia, R. (2004). Predicciones y Pronósticos, Consultado en diciembre del 2008,    http://www.mirrorservice.org .
13.  Arsham, H. (2002). Toma de Decisiones con Períodos de Tiempo Crítico en Economía y Finanzas, Consultado en diciembre del 2008, http://www.mirrorservice.org
14. Álvarez, C. (2005). La Gestión Estratégica con el BSC, Consultado julio del 2008, http://www.symnitics.com 
15. Bautista, D. (2005). Habilidades de Dirección del Servicio Público Consultado noviembre del 2008, http://www.eumed.net
16. Barberg, B. (2006). Balanced Scorecard Best Practices: Understanding Leading Measures,  Consultado marzo del 2007, http:// www.BusinessIntelligence.com
17. Beltrán, F. (2008). VI Jornada Académico-Empresarial Balanced Scorecard, España, Consultado mayo 2008, http://www.cuadrodemando.unizar.es
18. Biasca, R. E. (2002). Performance Management: Los 10 pasos para construirlo.   Consultado abril del 2005, http://www.gestiopolis.com 
19. Blanco Dopico, Mª I., Aibar, B. y Cantorna, S. (1999). "El enfoque conductual contable y su reflejo en un cuadro de mando integral", Revista Española de Financiación y Contabilidad.
20. Borrego O. (2006). “Rumbo al Socialismo”, Ciudad de la Habana, Editorial de Ciencias Sociales.
21. Boxwell, R, J.(1994). Bechmarking para competir con ventaja, España,  Ediciones McGraw Hil,
22. Bueno , D. (1989). Economía de la empresa. Análisis de las decisiones empresariales. Madrid, Ediciones Pirámide, S.A.
23. Bustos, G. (2008). Mapas de Objetivos: Una Generalización del Mapa Estratégico, Consultado noviembre del 2008, http://www.monografías.com
24. Calvin, V. (2008). Innovación y Excelencia , VI Jornada Académico-Empresarial Balanced Scorecard, Consultado mayo del 2008, http://www.cuadrodemando.unizar.es 
25. Cañado, N. (2007). Diseño e implantación del BSC en la EUTL, V Jornada Académico-Empresarial Balanced Scorecard, Consultado agosto del 2007, http://www.cuadrodemando.unizar.es
26. Catalina, .J. (2008). Planificación Estratégica,  Caso SCHINDLER, VI Jornada Académico-Empresarial Balanced Scorecard, Consultado mayo 2008, http://www.cuadrodemando.unizar.es