PROCEDIMIENTO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED SCORECARD COMO MODELO DE GESTIÓN EN LAS EMPRESAS CUBANAS

3.6.3. El BSC en CONAS, Sucursal Cienfuegos
El BSC en las sucursales de CONAS fue el resultado del desglose en cascada de la planeación estratégica de la Oficina Central. Los cuadros de mando reflejaban sus planteamientos estratégicos mediante la declaración de objetivos, indicadores y estrategias que miden el resultado en función del incentivo que reciben las personas. Debido a las pocas personas que integran la organización fue posible diseñar cuadros de mando personales. De esta forma todas las personas integrantes de CONAS tienen una herramienta para la medición de sus resultados que se expresan mediante indicadores que tributan a los objetivos personales. La comunicación y el control que provoca esta práctica hacen que la aplicación del BSC con sus cuadros de mando sea comprensible para muchos ejecutivos. En el anexo No. 18 se muestra la Planificación Estratégica 2009 de la Sucursal Cienfuegos, basada en el modelo del BSC así como su desglose en los años 2009 y 2010. El cálculo ponderado de los resultados obtenidos en los indicadores para evaluar objetivos y cadenas objetivos permite la medición de la eficacia de objetivos, procesos y perspectivas.
3.6.4. Resultado de la medición de la eficacia empresarial
La evaluación automatizada de la eficacia empresarial es uno de los fines de la aplicación del cuadro de mando para las Direcciones Estratégicas. A partir del Mapa Estratégico se determinan los objetivos estratégicos y sus indicadores, así como sus metas, criterios de aceptación y estrategias. Posteriormente, a partir de la formulación -declarada en epígrafe 2.3.4 del presente documento- se puede hacer la medición de la eficacia empresarial mediante la evaluación de objetivos y sus cadenas asociadas. Las tablas No. 8, 9, 10, 11, 12 y 13 muestran los resultados obtenidos en la medición de la eficacia a partir del análisis empresarial en los meses de julio y septiembre de 2008, así como de los resultados por perspectivas y por personas de la organización. Los valores que se representan a partir de la concepción matemática (fórmulas 3 y 4) del cuadro de mando dan una referencia de evaluación que permite definir los patrones de medición.
Estos resultados pueden generar diferentes análisis sobre todo cuando se posean las estadísticas de un período (mes, semestre o año). Que estas mediciones produzcan un análisis de tendencias donde se comparen objetivos estratégicos, funcionales y de procesos; conducirá al aprendizaje organizacional. El análisis a partir de las perspectivas garantiza el análisis horizontal del mapa estratégico. Con el análisis integral se garantiza la medición vertical a través de todas las perspectivas  dando al control una dimensión integradora de alto espectro.
Análisis de la eficacia de los vectores estratégicos
Bajos los mismos principios matemáticos se pueden medir la eficacia de los vectores estratégicos a partir de los resultados obtenidos y mostrados en las tablas No. 8 y 13. Para el análisis vectorial se tomarían la relación de los objetivos dentro del vector a que pertenecen. La tabla No. 14 muestra los objetivos que pertenecen a cada vector estratégico en CONAS Sucursal Cienfuegos.
Este análisis vectorial permite identificar cómo se están cumpliendo las estrategias de los objetivos concatenados pertenecientes a los dos tipos de vectores que caracterizan la estrategia de CONAS Cienfuegos. Conocer de forma más explicita el comportamiento de los vectores estratégicos es una información para la toma de decisiones táctico operativas. Todos los análisis antes expuestos son calculados automáticamente por los cuadros de mando implementados en todas las unidades de CONAS.
Fiabilidad de la medición
La asignación practicada establece los criterios de aceptación en función de los pronósticos que refleja las variables del presupuesto. Los valores que accionan los sistemas de semáforo  -sobre los que se sustenta la asignación matemática que refleja el cuadro de mando- serán más fiables mientras menor sean las señales de rastreo.
Los indicadores que mayor propensión tienen a la deformación son los financieros. Esta situación motiva la necesidad de rastrear estos indicadores cuando se observen desviaciones notables de los resultados previstos a partir de los presupuestos. El rastreo tiene el objetivo de verificar que los valores reales tengan una fiabilidad de un 97%, pues los criterios de aceptación introducidos están basados en los valores de pronósticos. El objetivo de rastrear aquellos grupos de indicadores que sus valores de pronósticos (presupuesto) presenten valores significativos de desfases, es para garantizar que las asignaciones realizadas -llevando a una sola escala los valores de los indicadores- tengan valores permisibles (97% de fiabilidad); o al menos, que los directivos conozcan que se trabaja con errores mayores a un 3% cuando los valores del rastreo no se encuentran en el intervalo  [-6; 6]. Una aplicación con las mediciones realizadas en el anterior epígrafe es representada a continuación.
Se ha analizado que las mayores desviaciones ocurren en el indicador de ingresos con valores que oscilan entre 120,00 y 203,00 % y este indicador influye sobre otros. Se determina un período de tiempo que incluye los meses de mayo, junio, julio, agosto, septiembre y octubre. La tabla No.15 muestra los resultados del plan (pronóstico) y real del indicador ingresos.

Para determinar las señales de rastreo se debe calcular la desviación Media Absoluta (MAD) mediante la fórmula (5).
Sustituyendo en (5) MAD =1/NïXi- Fi ê implica que MAD=46 000,00.
Y que el valor de la suma de desviaciones de todas las mediciones es: 233 00,00
Luego, sustituyendo en (6) se tiene que:
SR = Suma de desviaciones/MAD =233 000,00/46 000,00=5.
Como  5 Î [-6; 6] significa que las desviaciones se mantienen en un intervalo que garantiza una fiabilidad de un 97%. Esta medición de rastreo se puede realizar con todos los indicadores con el fin de tener certeza de que la asignación sea un método de medición fiable.
3.6.5. Análisis de los resultados en CONAS con la aplicación del BSC
Para diseñar su alineación estratégica CONAS tuvo que:

• Redefinir su Visión Empresarial y esclarecer su carácter lucrativo como empresa.
• El plan estratégico de CONAS quedó definido por una Estrategia General con 5 Temas Estratégicos y 13 Estrategias Funcionales.
• El diseño estratégico permitió mediante el BSC contextualizado impactar en catorce de los dieciocho sistemas del Perfeccionamiento Empresarial garantizando integración, que a su vez proporcionó sostenibilidad.
• Se definieron 15 objetivos estratégicos y 50 indicadores de resultados.
• La relación de los indicadores de resultados y sus perspectivas fueron (en %):

• Se implementó un cuadro de mando ODUN que permitió gestionar la información gerencial en la empresa a nivel nacional.
• La utilización de un mismo modelo de planeación (BSC) y una misma plataforma informática -cada una con sus particularidades por sucursal- permitió el mejor entendimiento de la estrategia empresarial y favoreció el aprendizaje organizacional
• En el diseño se detectaron brechas en las áreas comerciales, de innovación y de control operativo y estratégico. CONAS es una empresa exitosa y debe avanzar más por el camino de la excelencia empresarial. La aplicación del BSC y su cuadro de mando tendrán un papel importante.
• Se determinaron índices de medición para las actividades de control interno basados en la Resolución 297/2003 del MFP lográndose la integración a la gestión empresarial.
• El control de gestión se llevó por toda la organización como lo demuestran los resultados obtenidos en CONAS-Cienfuegos, donde se tradujo la planeación estratégica a cuadros de mando llevados hasta las personas.
• El análisis a partir de cuadros de mando que automatiza la gestión estratégica llevando todos los resultados a valores tangibles favorece la eficiencia empresarial y el aprendizaje organizacional.
• El análisis de los resultados a partir de vectores estratégicos es esclarecedor y permite concentrar las decisiones táctico-operativas en las proyecciones estratégicas de la organización.
• La evaluación general de la implementación fue: Índice de Integración 0,30; Índice de Sostenibilidad  0,27; Índice de Calidad 0,17. Al comparar estos resultados con las empresas líderes, se muestra que, independientemente de los buenos resultados económicos de CONAS, está aún lejos de las empresas de excelencia en Cuba.