MODELO DE GESTIÓN HUMANA PARTICIPATIVA EN LA TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL DEL COLEGIO UNIVERSITARIO DE LOS TEQUES “CECILIO ACOSTA” (CULTCA) A LA UNIVERSIDAD POLITÉCNICA TERRITORIAL DE LOS ALTOS MIRANDINOS “CECILIO ACOSTA” (UPTAMCA)

Gestión Humana

La gestión humana es asumida más como un producto acabado, como el horizonte por develar, pues hasta ahora se presenta como mero esnobismo que no trasciende, más allá del cumplimiento de sus procesos básicos para atraer, captar, mantener, controlar, evaluar y desarrollar a las personas que requiere la organización, independientemente de su denominación y/o ubicación jerárquica en el organigrama.
Así, en primera instancia se parte de la expresión gestión conforme la define el Diccionario de la Real Academia Española (DRAE, 2015) en su acepción-gestionar: “Hacer diligencias conducentes al logro [...]” [Documento en línea]. De manera que, la gestión se piensa como ejercicio de responsabilidad compartida para la facilitación y/o mediación de las relaciones en la organización, mediante la disposición de medios y recursos para la interacción como desencadenante de las mejores prácticas.
Lo concerniente a la gestión humana, quien esto escribe, parte de las consideraciones realizadas por (RÍOS, 2010) lo describe como: “Gestión Humana. Está referida a todas aquellas diligencias que realizan los seres humanos en pro de alcanzar logros tanto personales como colectivos” (p. 199), agregando más adelante la importancia del trabajo en equipo así como del equipo de trabajo, debiendo ser tenidas a las personas que hacen la organización, como socios con necesidades individuales y colectivas, poseen expectativas y aspiraciones por satisfacer, que en sí mismos son inteligentes, dotados de una personalidad sin igual, con experiencias y percepciones, sensibles y con conocimientos y habilidades disimiles, permiten enriquecer las organizaciones.
En tanto unidad organizacional, la gestión humana es concebida inicialmente como punto de mediación y facilitación compartida con los equipos de trabajo, que da sustento logístico y de apoyo para la concreción de los aspectos neurálgicos de la organización, con base epistemológica antropocéntrica a los fines de la profundización de la democracia laboral.
Resulta clave entonces, poner el énfasis en las relaciones sobre las funciones, pues las relaciones se orientan a lo interno y externo de la organización como medio de adecuación al contexto, por una parte, y por la otra como forma novedosa continua, generadora de habilidades cooperativas, haciendo hincapié en la comunicación, Luhmann (Ob. cit.) conjuga así: “[...] las relaciones que se aprecian entre los seres humanos concretos se hacen dependientes de una orientación que se refiere a las formas de comunicación” (p. 20).
En su transitar como disciplina de las ciencias sociales, además de haber asumido diversas acepciones, ha desarrollado desde la práctica, disímiles orientaciones. Así se tiene desde la concepción empírica y teórica del enfoque de recursos y capacidades, donde las personas se enfatizan como recursos de las organizaciones y la habilidad de la misma para lograr sus objetivos, teniendo como eje central que su competitividad está en los recursos valiosos, las personas.
Como alternativa para intentar diferenciar a las personas de los recursos organizacionales, se procuró estudiarlas desde la figura de las relaciones humanas, apreciadas luego como parte del capital de la organización que debía ser administrado (administración de personal), manteniendo así la postura de sustituibles que es reforzada con eslogan tales como: "NADIEN ES INDISPENSABLE", siendo asumidas luego como  parte del Capital (capital intelectual-factor productivo), manteniendo la concepción unidimensional del sujeto, negando así su carácter múltiple, para llegar a describirlos posteriormente como: TALENTOS (inteligencia-aptitud), fórmula para lograr su mayor exposición de conocimientos, experiencias, motivación, interés vocacional, actitudes, habilidades, potencialidad, salud y otras dimensiones.
Resulta clave para entender lo antes destacado, la concepción que ofrece Martins (Ob. cit.) cuando destaca:
[...] el valor más importante de los recursos humanos reside en sus conocimientos y habilidades, es decir, en activos intangibles que ellos poseen, la empresa se enfrenta al reto de motivar, incentivar y animar a que sus empleados quieran poner en práctica dichos conocimientos, creando, así, valor a la propia organización. Desde este punto de vista, las actividades que favorezcan el compromiso, la satisfacción, la confianza y la actitud positiva de los empleados hacia la organización, favorece el flujo y puesta en práctica de dichas habilidades y conocimientos, permitiendo que sea más sencillo para la empresa apropiarse del valor que dichos recursos generan.  (p. 41 y 42) [Documento en línea]

La referencia previa inicia sus consideraciones sobre las personas como recursos y destaca la importancia que por encima de las personas, se estima a la organización, a quien se le atribuye la facultad para el desarrollo de estrategias dirigidas al aprovechamiento de las capacidades de los individuos, a pesar que reconoce, son las personas las poseedoras de activos intangibles–conocimientos, y no la organización. Por el contrario, (CARO F., 2001) ofrece una concepción más humana cuando la describe así:
La gestión humana aparece como un nuevo sistema de aprendizaje y desarrollo tecnológico y político de la gerencia postmoderna para dirigir y potenciar el desarrollo de competencia de las personas a través del trabajo coordinado y de la efectiva aplicación de estrategias de mejoramiento del conocimiento. La inteligencia corporativa depende en gran medida de las políticas de personal que se ejerce en cada organización (p. 33)

Conviene entonces para posicionar la concepción de gestión humana que aquí se formula, toca escudriñar en diversas dimensiones claves y que de seguida se exponen, considerando sus insumos bases, el rol que le corresponde, la metodología empleada, su andamiaje epistémico necesario, su intencionalidad, la esencia que le corresponde, lo que promueve y su fundamentación, además de considerar su impacto en la organización y sus trabajadores, todo lo que se resume en la figura 9.

Gestión humana

En primera instancia, resulta fundamental destacar que esta tarea no es de la exclusividad de una persona, o a razón de una jerarquía dada dentro de la estructura, pues al mantener y desarrollar relaciones entre y con personas, es una labor compartida en toda la institucionalidad siendo sí, el módulo a quien se le asigna este encargo, el de asistir a todas las dependencias y personas que integran la organización, en procura de reforzar y/o estimular las mejores experiencias posibles.
 En cuanto a los insumos para la orientación de su accionar estratégico, es menester tener presente el desarrollo de las capacidades y la forma de contribuir con la filosofía organizacional, pues su esfuerzo debe, además de atender a las personas, apuntar hacia la visión, misión y objetivos organizacionales, correspondiendo precisar las políticas del área a la luz de los valores compartidos. Desde esta perspectiva, la gestión humana, incuba cambios que impacta en el clima organizacional, así como en las actitudes, aptitudes y seguridad de los miembros de la organización, y por tanto en la dinámica relacional, sirviendo de inspiración para la construcción de una cultura organizacional humanizante, es decir, promueve el desarrollo progresivo de las facultades humanas.
De igual forma, su rol requiere ser tenido en cuenta como instancia de mediación entre la organización y los trabajadores, para lo cual deberá en todo momento procurar reducir la conflictividad, al tiempo de promover valores de solidaridad, confianza mutua, capacidad asociativa, corresponsabilidad, convivencia y afines a la condición humana. En consecuencia, convendría incluir aspectos morales, espirituales y éticos.
La conciliación de los diversos colectivos debe procurarse a lo interno de la misma organización, antes de acudir a agentes externos, tributando al sistema de relaciones humanas y a la conservación de energía para el logro de los objetivos individuales y organizacionales. Lo anterior, no excluye el conflicto como propio de la condición humana, sino que el conforta en sí mismo, un aprendizaje, coincidiendo con Luhmann (Ob. cit.) cuando indica que el conflicto es subyacente a la condición humana y al mismo tiempo como un regulador, capaz de potenciar posibilidades cooperativas.
La metodología de la gestión humana, se fundamenta desde la inducción y deducción, debiendo asumir desde lo epistémico su carácter antropocéntrico, conforme al cual, el hombre, el ser humano, está en el centro, es prioridad de toda su acción y atención que prela ante otras circunstancias. Es así que su intencionalidad estará dirigida a la transformación de las relaciones de subordinación, dado que es opuesta en esencia, con el ejercicio de ciudadanía en tanto persona, corresponde a un trabajador y al mismo tiempo conforta tanto deberes y responsabilidades como derechos.
De esta manera, la gestión humana desde una mirada integral y como fenómeno complejo, incluye la socialización de experiencias innovadoras como proceder para el aprendizaje generador de conocimientos y mejores prácticas, amén de procurar vías de anticipación que potencien el desarrollo de las personas desde una configuración integral y con ellas, la organización, aprovechando las oportunidades que brinda la realidad contextual De esta manera promueve el aprendizaje colectivo, la autoconfianza y el empoderamiento. Los nuevos retos de la gestión humana (CALDERON, s/f) la presentan así:
Ésta va más allá de la instrumentalización y confiscación del ser humano; lo que la convierte en un fenómeno complejo, en el que se conjugan al menos siete factores que inciden en su concepción, filosofía y prácticas, ellos son características: socio-políticas-económicas del momento histórico, concepción dominante sobre el ser humano, formas de organización del trabajo, concepción del trabajo, relaciones laborales, mercado laboral y las teorías de gestión dominantes. [...] Aquí se visiona un hombre que se encuentre inmerso en un momento histórico específico y en una organización con particularidades que la hacen diferente de otras, pero que debe ser abordado de manera integral [Documento en Línea]

En su trajinar, la gestión humana en tanto que concibe a las personas como un ser complejo desde una mirada biopsicosocial, requiere apoyarse en la sociología a los fines de estudiar y comprender el ecosistema organizacional, además de asistirse de la psicología como forma de abordaje de las manifestaciones y sentimientos de las personas, tomando de la psicología social a los fines de precisar la influencia de otras personas inciden en los pensamientos, sentimientos y comportamientos, haciéndose de la antropología a los efectos de generar conocimiento integral del ser humano.
Resulta harto conocido, que como proceso corresponde a la gestión humana las funciones de: atraer, captar, seleccionar, mantener, evaluar, y desarrollar a las personas, no obstante estas ocupaciones, aunque importantes, no pueden tenerse como las exclusivas y hasta aislantes, sino que en muchos casos, en la aplicación y progreso de cada una de ellas, se requiere tener presente el propósito y razón del modelo, se pretende desplegar.
En resumen, lo que acá se ensaya, es romper definitivamente con las prácticas mecanicistas e instrumentalista de la tradicional administración de recursos humanos, estructura fija de relaciones formales, procurando enfatizar en una nueva dinámica, interactiva e integral, a manera de permitir tanto a la organización como a sus colaboradores, crecer juntos y desarrollar el máximo de sus potencialidades.
Todo lo anterior, describe la nueva realidad y al mismo tiempo el desafío que se tiene en cuanto a la gestión humana, Chiavenato (Ob. cit.), esboza como: una nueva concepción, donde las personas pasan a ser tenidas en tanto seres con cualidades singulares y ahora merecen ser consideradas socias de la organización
No obstante, al considerar la gestión humana en Venezuela, a decir de (MONTEFERRANTE, 2004): “La falta de congruencia entre los procesos de recursos humanos revela una falta de visión estratégica en el manejo de la gente, muy frecuente en la realidad gerencial venezolana” (p. 39), para lo que se hace necesario, además del cuestionamiento crítico, develar, al menos desde la perspectiva teórica, los elementos que entronizan esas prácticas y al mismo tiempo restringe su prosperidad.
La gestión humana, para el caso venezolano, demanda una consideración multidimensional que merecen ser iniciada desde el cuestionamiento individual y colectivo para su innovación. De allí que para su configuración, pasa por el reconocimiento pues, son las personas las que hacen a las organizaciones y estas a las personas, y  al mismo tiempo son ellas las llamadas a su modernidad, siendo en consecuencia los trabajadores, actores principales con quienes se deben experimentar innovadoras relaciones como expone Lucena (2007):
Existe la necesidad de generar un marco teórico de análisis, investigación y estudio que contemple la transformación y, de esta manera, ofrecer fuentes de interpretación y explicación a formas emergentes de organización y de establecimiento de relaciones laborales. Entendiendo que no existe un modelo único de relaciones y que existe la posibilidad de contar con sistemas organización de trabajo contingentes (p. 276)

Por otra parte, desde la configuración legal, las relaciones laborales en Venezuela, se refuerzan los principios de subordinación, según el cual se está a disposición y a la orden de otro lo que de suyo marca la conflictividad, pues cada una de las partes, aunque mediante la negociación, procura el mejor de los beneficios a razón del menor esfuerzo, pudiendo visualizar a su contraparte como enemigo.
Lo anterior se fortifica, cuando se define, en el Decreto con Rango, Valor y Fuerza de Ley Orgánica del Trabajo, Los Trabajadores y Las Trabajadoras (LOTTT – 2012) (PRESIDENCIA d. l., 2012), al responsable de la gestión humana, aunque trabajador, como representante del patrono, en consecuencia, este debe tener a los trabajadores bajo una relación de dependencia y no como socios. (Véase Art. 40 y 41), estando por tanto, al servicio del patrono.
En cuanto a la participación de los trabajadores, la norma comentada, la concreta a los fines de los beneficios económicos, muy por encima en cuanto a la gestión compartida de las organizaciones, lo que se dejó en la LOTTT entre las disposiciones transitorias, hasta ahora (mayo 2015) no desarrollada.
Sin embargo, se ha venido impulsando la participación proporcional de trabajadores y patronos en torno a los lineamientos de la Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo (LOPCYMAT) (ASAMBLEA, Ley Orgánica de Previción Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo, 2005), con la que se procura la formación y organización para garantizar condiciones dignas y seguras de trabajo, tema lamentablemente no suficientemente desarrollado o atendido, como en el caso de la institución bajo estudio.
En cuanto a la realidad ontológica respecto de la gestión humana en el CULTCA-UPTAMCA, esta se presenta de forma estructurada, limitándose su acción, al seguimiento de instrucciones y normativas que no trasciende más allá de la de simple tramitador de pago y controlador de aspectos como la asistencia, situación similar reporta Monterrafante (Ob. cit.) en su análisis sobre lo que están haciendo la gerencia de recursos humanos en Venezuela, en donde se destaca su preocupación donde: “[...] se circunscribe a la administración de nómina, el control del personal y el manejo de los aspectos jurídicos de las relaciones laborales” (p. 40),  lo que limita, en el caso de la transformación CULTCA-UPTAMCA, su incidencia en las posibilidades de innovación, pues se circunscribe a la disposiciones de la gerencia general socio-académica, y esta a su vez a las directrices de la jerarquía ministerial.
No obstante, el discurso de la gerencia universitaria del CULTCA-UPTAMCA, propende conforme a la reflexión del ejecutivo nacional, respaldado en la CRBV (Ob. cit.) y en el PDES (Ob. cit.), lo atinente a la participación de los trabajadores en la gestión institucional, asunto recogido en la Primera Convención Colectiva Única, que en su Cláusula 4 incluye
Las partes convienen en impulsar, con pleno respeto a la autonomía universitaria y dentro del marco legal vigente, la participación protagónica de las y los trabajadores universitarios en la elección de autoridades en las instituciones donde esto es aplicable, así como en la integración de los organismos de gobierno y cogobierno universitario y en la contraloría social de la gestión universitaria, tanto en el uso de los recursos financieros como en los aportes que las instituciones otorgan a la sociedad venezolana. [Documento en línea]

Empero, la realidad institucional dista mucho de las mejores práctica en la gestión humana y aún más sobre lo referido a la participación, todo lo cual requiere de la investigación a los fines de precisar las acciones reales y necesarias para promover la participación y sus elementos característicos a los fines de surgir el modelo teórico que aquí se procura, pues hasta ahora, la gestión humana participativa resulta pasiva.
El investigador asume como modelo de gestión humana, la acción mediadora entre la organización y sus integrantes, a quienes visualiza como seres humanos de múltiples extensiones, e incluye aspectos biológicos, psicológicos y sociales, y que por tanto cada uno  posee necesidades particulares entre cuyas contiene el reconocimiento, el empoderamiento y otras dimensiones más. De manera que se pone el énfasis en las relaciones sobre la tarea; la cooperación, el apoyo y la asistencia sobre el seguimiento y el control; requiriendo un carácter ético y humanista. En resumen, una gestión de carácter antropocéntrico, pues toma al ser humano como la medida de todas las cosas, encierra la consideración de su relación con el medio ambiente organizacional, y como este incide en su participación activa. Reflexionando sobre la gestión humana con connotaciones participativas, será un factor clave en la transformación organizacional universitaria.
En el caso de las instituciones educativas, (RODRÍGUEZ S. , 1999) menciona respecto a la transformación organizacional, el ambiente universitario tiene cierta permanencia, a pesar de experimentar cambios por situaciones coyunturales. Esto significa que se puede contar con una cierta estabilidad en la situación de una organización, con cambios relativamente graduales, sin embargo, corresponde a la gerencia, desde una concepción colectiva, la llamada a impulsar la transformación desde su propia realidad.
A tales fines, se argumenta que para conocer cómo funciona una institución educativa-IEU, se requiere de información sobre cuál es su estructura formal o cómo la define su legislación, cada una de las funciones a desempeñar y las competencias, corresponden a cada una de las personas que forman parte de la misma. Todos los aspectos señalados como constituyentes del ambiente universitario, tanto los componentes objetivos y reales de la organización como la percepción que de los mismos tiene el equipo de trabajo en su conjunto y cada uno de sus integrantes, van a afectar el funcionamiento de la organización, y al mismo tiempo, todas ellas van a construir esa atmósfera institucional entraña en un sentido u otro todo el funcionamiento de la organización.
Al respecto del clima organizacional (LITWIN, 2004) postularon la existencia de nueve dimensiones que explican el ambiente existente en un determinado ente. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organización, e incluyen: Estructura, responsabilidad o empowerment, recompensa, desafíos, relaciones, cooperación, estándares, conflictos e identidad.
La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el ambiente organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros del personal docente del CULTCA-UPTAMCA, y al mismo tiempo es influido por la comunicación y  a través de percepciones estabilizadas, filtran la realidad y condicionan los niveles de motivación laboral y rendimiento profesional, entre otros, siendo tales anchuras tenidas en cuenta a los fines de precisar la realidad de estudios conforme a los objetivos concebidos.
Tal realidad está compuesta por factores extrínsecos e intrínsecos de la organización, influyen sobre el desempeño de los docentes dentro de la misma y dan forma al ambiente en que los integrantes de la organización se desenvuelven. Estos factores no influyen directamente sobre la organización, sino sobre las percepciones y comunicaciones que sus integrantes tengan de estos factores y su disposición en participar.
Así el valor de este enfoque reside en el hecho que el comportamiento de los miembros de la organización no es el resultado de los factores organizacionales existentes (externos y principalmente internos), sino que depende de las percepciones que tenga de cada uno de estos factores la comunicación y liderazgo entre otras extensiones.
Sin embargo, estas percepciones dependen en buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias de cada uno de los docentes han obtenido en la institución. De ahí, el ambiente organizacional refleja la interacción entre características personales y organizacionales, siendo ello determinante a los efectos de la participación, asumida por Albalate (Ob. cit.) como la democracia industrial, la democracia directa y consciente.
Para precisar este tópico, lo mismo que sobre la participación, se consultaron por una parte a la gerencia media de la institución y por la otra al equipo docente. Las temáticas giraron en relación al reconocimiento de los objetivos organizacionales, las maneras como se manifiestan las transacciones, el modo de gestión, la cultura y los efectos de la filosofía, así como lo concerniente al subsistema administrativo.
Por otra parte, de realizaron consultas sobre la gestión humana y cómo esta es percibida por los docentes teniendo en cuenta tres dimensiones claves: psicosocial, el subsistema técnico y la participación.