ESTRATEGIAS DE COMPETITIVIDAD DE LAS MICRO, PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS VINÍCOLAS DE LA RUTA DEL VINO DEL VALLE DE GUADALUPE, EN BAJA CALIFORNIA, MÉXICO

4.2 Análisis descriptivo de variables
A continuación se describen cómo son las tres variables independientes de este estudio, es decir, el cooperativismo interempresarial, el uso de las tecnologías de la información y la comunicación, y la oferta de actividades de enoturismo de las micro, pequeñas y medianas vinícolas de la Ruta del Vino del Valle de Guadalupe.

4.2.1 Cooperativismo interempresarial
En materia de cooperativismo interempresarial, la cual de manera conceptual se define como un compuesto generalmente de pequeñas empresas independientes, organizado en una razón como base, perteneciendo al mismo sector industrial, empresas individuales especializándose en una fase en particular del proceso productivo, que se hacen valer de las instituciones locales, a través de relacionamiento de competición y cooperación (Fernándes, 2005).

Así, del total de las MIPYME que respondieron al cuestionario, el 51.8% indicó que durante los últimos cinco años, si han realizado o establecido acuerdos de cooperación con otra u otras empresas vinícolas, y por el contrario, el 48.2% respondió que no han llevado a cabo este tipo de actividades., denotándose la importancia del fenómeno en los últimos años con motivo de adaptación por parte de las empresas ante las condiciones cambiantes del entorno competitivo (Arenas y García, s. f.; Torello y Snoeck, 1998).

De los acuerdos de cooperación puestos en marcha entre las empresas vinícolas, el 60% señaló que han sido a través de acuerdos informales, como producto de la confianza y buena voluntad de ambas partes (Ojeda, 2009). En cambio, el 30% mediante ambos acuerdos, formales e informales, y solo el 10% con acuerdos de índole formal, caracterizados por ser a largo plazo entre dos o más empresas por escrito mediante una forma jurídica, en la que implica algún tipo de asesoramiento o intercambio de información por alguna de las partes, tal y como lo señalan Torello y Snoeck (1998).

En cuanto al grado de importancia de las necesidades que llevaron a las empresas a realizar una actividad de cooperación con otras vinícolas, el 60% afirmó que es poco importante, el 30% importante, y el 10% nada importante. Por otro lado, acerca del grado de importancia en relación al tipo de actividad o actividades de cooperación que han realizado las empresas vinícolas en al menos alguna ocasión, el 53.3% consideró que es poco importante, el 36.7% importante, y el 10% restante nada importante (Tabla 4.2).

En este sentido, resulta interesante contradecir la postura que toma la literatura en este aspecto a diferencia de lo que sucede en la práctica, al menos en el ambiente empresarial de las vinícolas de la Ruta del Vino del Valle de Guadalupe, ya que la teoría en sus palabras afirma que las alianzas o acuerdos de cooperación suelen ser importantes para estas, especialmente para las MIPYME, debido a que les permite alcanzar un objetivo en común y una satisfacción (Araiza y Velarde, 2012). Sin embargo, de acuerdo a la información cualitativa recabada durante el trabajo de campo, se dejó ver que los empresarios carecen de interés por estabalcer acuerdos o convenios de cooperación, debido principalmente a la falta de confianza y compromiso al momento de realizar el trabajo en conjunto.

Además, uno de los empresarios visitados puntualizó que por su parte está abierto y le gustaría trabajar en equipo con otras vinícolas, con el objetivo de aumentar y ofertar su línea de produtos y visitas en la región, pero a pesar de ello destacó que hay algunos actores en el valle que no están a favor de eso y prefieren trabajar de forma aislada del resto, actuando en ocasiones a manera de desprecio hacia los demás. También, recalcó que es muy difícil trabajar en equipo, porque la costumbre del mexicano es un impedimento, ya que cada uno trabaja solo, creyendo que sus vinos son los mejores. Esto para el caso de algunos enólogos del valle.

Lo anterior concuerda claramente con lo que aseveran los autores Araiza y Velarde (2008) y Martin y Gaspar (2007) en cuanto a las barreras o inhibidores que impiden que el proceso de la cooperación se lleve adelante de forma favorable, entre los que se encuentran la falta de confianza, compromiso y congruencia con los objetivos planteados, el oportunismo por obtener mayores ganancias que otros, y la carencia de una cultura empresarial y experiencia previa.

En relación a los resultados obtenidos, el 84.3% de las empresas aseguraron que aumentaron tras haber realizado la cooperación con otra u otras vitivinícolas, y el 15.7% señaló que sus resultados permanecieron estables (Tabla 4.3). En este orden, se deja en claro que las empresas que si llevaron a cabo la cooperación obtuvieron resultados satisfactorios a través de la eficiencia colectiva de ambas partes (Fernandes da Silva, 2005), lo que seguro pudo redituar en el aumento de activos o capacidades no poseídas en cuanto a los procesos de producción (Araiza y Velarde, 2008).

Al tratar sobre las necesidades o motivos que llevan a las empresas a establecer acuerdos de cooperación con otras empresas (Araiza y Velarde, 2008; Araiza et al., 2008; Fernándes da Silva, 2009; Liendo y Martínez, 2001), con el objetivo de hacerse de activos específicos o capacidades no poseídas (Faulkner y de Rond, 2000), se destaca como mayoría que el 34.5% consideró totalmente importante el completar parte de sus procesos, 29.6% indicó que es importante el reducir los costos de distribución de sus productos, 32.1% afirmó que es muy importante el disminuir los costos de producción, 27.6% aseguró que puede ser nada importante o muy importante mejorar la calidad de sus productos, también el 25% constató que acceder a nuevos mercados pudiera ser muy importante o totalmente importante, y el 29.6% informó que incrementar la oferta de producto es una razón importante para llevar a cabo la cooperación interempresarial (Tabla 4.4).

Al tener las necesidades que llevaron a las empresas a cooperar, también se da pie al intercambio de conocimiento y experiencias, así como al emprendimiento colectivo, que muchas veces conlleva hacia la convivencia conjunta y al mejoramiento en la calidad de vida de tanto de la empresa como de sus empleados, así lo señala Nezilda en 2002.

En este orden, también se abordó el tipo de actividad desarrollada en materia de cooperación, entendiéndose como aquella actuación (López y Lugones, 1998) que realizan las empresas con el propósito de alcanzar el bien común (Madero y Quijano, 2010), en donde la mayoría afirmó que el 34.5% consideró totalmente importante compartir maquinaria; el 34.5% consideró nada importante compartir procesos; 32.1% aseguró que es totalmente importante compartir asesoría técnica; 22.2% coincidió que puede ser nada importante, importante y totalmente importante realizar la venta conjunta de productos; 29.6% indicó que es totalmente importante compartir el transporte para la distribución de sus productos; 44.4% consideró nada importante compartir información para exportar; y, el 46.4% argumentó que es totalmente importante realizar eventos como ferias, exposiciones, entre otros, de forma conjunta (Tabla 4.5).

Si bien, las actividades de cooperación varían dependiendo el tipo de acuerdo y de la relación que se da según su propia naturaleza, por lo que habrá que destacar que en su mayoría se verá depositada en las distintas fases del proceso empresarial, desde el aspecto comercial hasta la sectorial (Rosales, 1997). Pudiendo ser formal, informal, horizontal, vertical, directa o indirecta, entre otras formas (Ojeda, 2009).

Finalmente, al referirse acerca de los resultados obtenidos después de haber realizado algún tipo de actividad cooperativa (Araiza et al., 2010), del total de la muestra, en su mayoría, el 51.7% señalo que la cantidad de producción permaneció estable, el 69% aseguró que la calidad en sus productos y servicios aumentó, el 50% afirmó que utilidad sobre las ventas aumentó y el otro 50% que permaneció estable, el 55.2% consideró que la reducción de costos aumentó, y el 53.6% que la expansión del mercado aumentó (Tabla 4.6). Coincidiendo ello con la postura de Simonin (1997), que los beneficios se dividen principalmente en tangibles, es decir, aquellos que tienen relación con la estrategia y lo financiero, y no tanto los de aspecto intangible, referidos a la adquisición de habilidades.

4.2.2 Uso de las tecnologías de la información y la comunicación
Refiriéndose al uso de las tecnologías de la información y la comunicación, es necesario destacar su definición conceptual propuesta por Gargallo y Pérez (2009), quienes la conceptualizan en la posibilidad que tienen las organizaciones de ampliar sus oportunidades, tales como facilitar la expansión del abanico de productos, la mejora del servicio al cliente, la adaptación y respuesta a la demanda, así como la mejora de las relaciones con clientes y proveedores, entre otras, para conseguir mejoras en su posición competitiva de mercado.

Entonces, del total de la muestra de las micro, pequeñas y medianas empresas vinícolas, el 89.5% aseguró que durante los últimos cinco años si se han involucrado en actividades en cuanto al uso de las tecnologías de la información y la comunicación, en cambio, el 15.7% respondió lo contrario, que no utilizan estos medios. Coincidiendo ello con la tendencia que se ha venido presentando en los últimos años por la advenimiento y uso de la tecnología en los distintos sectores económicos (Gargallo y Pérez, 2009; Medina et al., 2010). Aunado a lo anterior, se suma el elevado número de usuarios que utilizan Internet como uno de los principales medios tecnológicos (INEGI, 2012).

Sobre el nivel de importancia referente al tipo de disponibilidad de infraestructura tecnológica que utilizan las vinícolas, la mayor parte lo consideró como importante, con el 72.5%; poco importante, con el 25.5%; y, nada importante, con el 2% restante, siendo la minoría. Cabe destacar que para el caso de las empresas agroalimentarias o vitivinícolas, el uso de las tecnologías de la información y la comunicación está más ligado al aspecto de marketing y comercialización, por lo que estas suponen alternativas ideales para el mejoramiento de los productos y servicios (Junta de Castilla y León, 2011).

En cuando al grado de importancia que le dieron las empresas a los principales usos de Internet, el 82.4% señaló que es importante, y el 17.6% que es poco importante, ya que Internet representa una fuente de información importante y limitada que coadyuva de forma activa la relación con los clientes desde cualquier momento y lugar (Lampón y Martínez, 2005). Y, en relación al tipo de actividad desarrollada, el 78.4% lo consideró importante, y el 21.6% poco importante (Tabla 4.7), debido a que mediante el uso de las TIC, las empresas están en mejores condiciones de ofrecer productos y servicios de mejor manera en los distintos mercados nacionales como extranjeros (Liberman et al., 2010).

Consecuentemente, el resultado obtenido por parte de las empresas que llevaron a cabo actividades en cuanto al uso de las tecnologías de la información y la comunicación, en su mayoría, el 74.5% señaló que permaneció estable; seguidamente, para el 23.5% aumentó; y finalmente, para tan solo el 2% disminuyó (Tabla 4.8). A pesar de que para este sector el uso de los medios tecnológicos no fue de gran beneficio, la teoría infiere que esto conlleva hacia la generacion de posiciones más ventajosas (Campo et al., 2008) y de rendimiento para las organizaciones (Maldonado et al., 2010).

Como parte del cuestionario, se intentó identificar la infraestructura TIC, o bien, la disposición en cuanto a la incorporación de aditamentos tecnológicos como vía de comunicación en el negocio vinícola (Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, 2007); en este orden, el 66.7% consideró totalmente importante el uso de la PC, el 52.9% dijo que es totalmente importante el empleo de la Red Wifi, también el 32% sostuvo que es totalmente importante la utilización de la Red Local, asimismo el 61.2% concluyó como totalmente importante el uso del teléfono y fax, y el 35.3% mantuvo como totalmente importante contar con un escáner en la empresa (Tabla 4.9), siendo todas ellas tecnologías enfocadas al almacenamiento y procesamiento de información (Oficina Económica y Comercial de la Embajada de España en Monterrey, 2011) que ayudan como vía de comunicación del negocio.

            De acuerdo al grado y el fin por el que las empresas utilizan Internet (Junta de Castilla y León, 2011; Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, 2007), el 54.9% de las empresas considera totalmente importante la búsqueda de información; 76.5% sostuvo que es totalmente importante su uso para relacionarse con clientes y proveedores; 54% indicó que es totalmente importante para realizar actividades logísticas; 60.8% coincidió que es totalmente importante su uso para transacciones relacionadas con negocio, como las compras; 56.9% puntualizó ser totalmente importante su empleo para la facturación electrónica; 68% también reconoció que es totalmente importante para las gestiones bancarias; y, también con el 56.9% indicó ser totalmente importante el uso de Internet para comunicarse en las Redes Sociales, tales como Facebook, Twitter, YouTube, Myspace, Linkedin, Ning, Tagged, Classmates, Hi5 y Myyearbook (Tabla 4.10). Lo anterior deja ver que casi en su mayoría decidieron que los usos de Internet son totalmente importantes en lo que se refiere a su aplicación dentro del negocio vinícola.

            Por otro lado, tomando en cuenta los tipos de actividad o iniciativas desarrolladas que por su disposición combinan Internet con redes, software y hardware para mejorar los procesos del negocio (Velarde et al., 2011), la mayoría de las empresas señaló que consideran totalmente importante disponer de correo electrónico, con el 78.4%; por igual, indicaron que es totalmente importante utilizar una página Web propia de la empresa, con el 52.9%; el 72.5% creyó totalmente importante el uso de Internet para relacionarse con clientes y proveedores; y, finalmente, una gran parte aseguró la total importancia de la utilización de las Redes Sociales, siendo el 60.8% (Tabla 4.11). Estos mecanismos mencionados tienen que ver principalmente con el medio de promoción que las empresas presentan ante los usuarios o clientes (Junta de Castilla y León, 2011), y que a su vez ayudan a mejorar la relación comercial, pudiendo con ello alcanzar una mejor posición de mercado (Campo et al., 2008).

            Como consecuencia de lo anterior, y a través del uso de los medios tecnológicos, las empresas obtienen resultados empresariales que se traducen en posiciones competitivas ventajosas en los mercados (Campo et al., 2008). En este sentido, el 72.5% dio a conocer que sus resultados en materia de calidad en sus servicios aumentaron; el 84.3% afirmó que su relación directa con el cliente aumentó tras haber utilizado dichos medios; para el 70.6% la expansión del mercado aumentó; en cambio, el 96% dijo que la reducción de costos permaneció estable; asimismo, el 54% aseguró que la utilidad sobre sus ventas permaneció estable; y, por último, el 50% indicó que el catálogo de productos y servicios también permaneció estable (Tabla 4.12).

            Para el caso de las MIPYME en México, ha venido resultando benéfico el uso de las tecnologías de la información y la comunicación, pero todavía sigue siendo necesario aumentar su implementación y potenciar las tendencias a través del sector y el gobierno, y es que la desigualdad en el desarrollo de las tecnologías en la sociedad se encuentra muy dispareja entre los que tienen acceso a una computadora y gozan del servicio de Internet en la parte norte del país a lo que sucede en el sur (Asociación Mexicana de la Industria de Tecnologías de Información, 2006; Tello, 2008).

4.2.3 Oferta de actividades de enoturismo
Refiriéndose a la oferta de actividades relacionadas al enoturismo, siendo todas aquellas actividades y recursos turístico, de ocio y de tiempo libre que están relacionadas con el patrimonio cultural, el vino y la gastronomía autóctona de la región (Ruiz y Pelegrín, 2011); con base en el cuestionario y por parte de las MIPYME vinícolas, el 82.1% constató que si las realizan, y el 17.9% que no han llevado a cabo estas actividades, ambas durante los últimos cinco años. Dicha tendencia va a la par con lo que ha venido sucitandose en otras regiones en los últimos años, como una tendencia de escaparate alterna al tradicional de sol y playa, donde el vino, la gastromomia y sus demás elementos adyascentes conforman la sinergia idónea para dar a conocer el territorio natural (Rodríguez, 1998).

Con base en ello, de los que ofrecen las actividades de enoturismo, el 87.2% indicó que las realiza durante todo el año, y el 12.8% que únicamente las desarrolla durante las fiestas de la vendimia, principalmente entre los meses de junio y agosto. Lo que está claramente asociado con la temporada de verano, en la que se recibe el mayor arribo de turistas internacionales por vía terrestre y marítimo en la zona, y es que según información del INEGI (2013) señala que se recibieron 73.9 millones de visitantes durate el 2011.

Tratándose del grado de importancia en relación al tipo de actividad de enoturismo puesta en marcha por parte de las empresas vinícolas, el 55.3% aseguró que es importante, y la otra parte, el 44.7% señaló que es poco importante (Tabla 4.13). En general todos estos componentes que conforman las actividades de enoturismo se conjuntan en un solo producto que gira entorno al descubrimiento de las regiones productoras de vino y a su a cultura vitivinícola dentro y fuera de la empresa (Alpizar y Maldonado, 2009).

Por lo tanto, el 55.3% afirmó que sus resultados aumentaron después de haber llevado a cabo las actividades de enoturismo, en contraste, para el 44.7% permanecieron estables, y, nadie lo catalogó como una disminución en sus resultados obtenidos (Tabla 4.14). En este sentido, la teoría concuerda con la práctica, sencillamente porque la vocación del lugar es adecuada para la puesta en marcha de actividades enoturísticas, y por ende, se obtiene un aumento en los resultados de las empresas.

            Entretanto, para identificar el tipo de actividad desarrollada en cuanto al enoturismo, siendo aquellas que se ofrecen a los turistas como parte del servicio global de la empresa vinícola (Ruiz y Pelegrín, 2011), el 59.6% de la muestra afirmó que es totalmente importante ofrecer visitas guiadas a las instalaciones de la bodega; el 48.9% mencionó que es totalmente importante las catas dirigidas y/o los concursos del vino; de igual manera, el 65.2% constató su totalidad importancia hacia la degustación en la tienda de la bodega o de la vinícola; en contraste, el 36.4% calificó el hospedaje en la hostelería del vino como una actividad nada importante, así como también las actividades de relajación como la vinoterapia y el enomasaje, con el 48.8%; el 37% sostuvo que la venta de platillos gastronómicos es totalmente importante, al mismo tiempo que la oferta de otros productos comestibles como el aceite de olivo, mermeladas, pan, entre otros, con el 51.1%; las actividades al aire libre, tales como las visitas a sitios naturales, acampado, paseos a caballo, paracaídas, entre otros resultan indicaron ser totalmente importante, con el 37.8%; y, las actividades referentes al arte y la cultura, como por ejemplo, los conciertos musicales, el folklor, eventos y festividades, también se ubican como totalmente importantes como parte de la oferta enoturística, con el 43.5% (Tabla 4.15).

            En suma, todas estas actividades se conjugan en atractivos que promueven la cooperación entre las diferentes áreas y que además sirven como canal de estimulo y desarrollo de la economía a través del turismo (Briedehhann y Wickens, 2003). Tal y como lo refiere Elías (2006), también constituyen un instrumento por medio del cual los territorios vitícolas y sus producciones relacionadas pueden ser comercializadas y disfrutadas por los visitantes.

            Siguiendo este orden de ideas, los resultados obtenidos tras haber puesto en marcha actividades de enoturismo y pertenecientes a la presente investigación (Espejel y Fandos, 2009), el 82.6% aseguró que las ventas in situ aumentaron, para el 83% la calidad en sus servicios también aumentaron, así como el 80.4% les aumentó la expansión del mercado, 89.4% aumentó su relación directa con el cliente, y el 66% aumentó el catálogo de productos y servicios. Denotándose que el enoturismo es una estrategia que eleva el nivel competitivo de las empresas vinícolas (Zamora y Barril, 2007), ya que ninguna consideró al menos una disminución después de llevar adelante la actividad (Tabla 4.16).

4.2.4 Competitividad
Según Morales (2011) la competitividad es “la capacidad que tiene una industria de alcanzar sus objetivos, de forma superior al promedio del sector en referencia y de forma sostenible”. En este sentido, a manera de conocer cómo es la competitividad de las MIPYME vinícolas, en los últimos cinco años, el 83.9% ha mantenido una estrategia para competir en el mercado, y únicamente el 16.1% carece de dicha estrategia competitiva. Aunado a ello, el 96.2% de las empresas conoce los elementos que los distinguen de los otros y que además les representa una ventaja competitiva, y tan solo el 3.8% los desconoce. Esto se ajusta de manera acorde a la postura de las autoras López y Marín (2011), en la que afirman que existe una demanda hacia las empresas para que establezcan nuevas estrategias que les posibilite mantener una posición y participación más constante dentro del mercado competitivo.

Lamentablemente, la situación de México en términos de competitividad ha tenido un decrecimiento, pasando del puesto 60 al 66 en 2010 (The Global Competitiveness Report 2012-2013), y aún con haber sobrevivido a los estancamientos de la crisis financiera durante 2008 y 2009 (OMC, 2013), sus indicadores en términos de competitividad continúan siendo carentes. Por lo que, es una tarea pendiente, el hecho de volver a reactivar la economía de forma sostenible y consolidar las estrategias dirigidas a la promoción de las MIPYME (Diario Oficial de la Federación, 2008). De tal forma que se puedan implementar políticas púbicas que tengan como destino la atracción de inversiones y el desarrollo económico, a través de las mejores prácticas (Canales et al., 2007) en relación al manejo eficiente de los recursos financieros, humanos  naturales y tecnológicos (Labarca, 2007).

En relación a la procedencia de la competencia, el 56.6% mencionó que se encuentran dentro de la región; el 18.9% que se localizan tanto en la región, el país y el extranjero; el otro 13.2% en el país; y, el 11.3% en únicamente en el extranjero (Figura 4.6). Retomando la afirmación que hace Morales y Pech (2000) acerca de que el término de competitividad está estrechamente ligado a la acción de competir, tanto en lo individual como a nivel sector o entre territorios; pudiendo también estar dentro de un marco de competencia entre países, regiones, industrias y empresas, o bien, macro, meta, meso y micro (López y Guerrero, 2008; Marín y López, 2011; Morales y Pech, 2000; Rojas y Sepúlveda, 1999).

En referencia al tamaño de los competidores de las empresas vinícolas, principalmente son medianas, con el 39.6%; seguido por las grandes, con el 26.4%; luego las microempresas, representando el 20.8%; y por último, con el 13.2%, las empresas pequeñas (Figura 4.7). En este punto, la microeconomía juega un rol importante, ya que es aquí donde las empresas deben de enfrentar a la competencia global en los mercados (López y Marín, 2011), tratando de sustituir las ventajas comparativas por ventajas competitivas, usualmente creadas a partir de la diferenciación de productos y la reducción de costos (Rojas y Sepúlveda, 1999).

En cuanto al número de clientes que poseen actualmente, el 51.9% indicó que cuentan con 101 clientes en adelante, siendo el mayor porcentaje; el 20.4% que poseen de 11 a 50 clientes; el 18.5% con 51 a 100 clientes; y el 7.4% restante con 1 a 10 clientes (Figura 4.8). Para esta afirmación se considerán todos aquellos clientes o personas que visitan la empresa durante todo el año, así como aquellos compradores fieles que reinciden la compra de los productos vinícolas.

Acerca de la distribución de las ventas, señalaron que el 52% se distribuye hacia consumidores finales, el 46% hacia los mayoristas y/o distribuidores, y el 2% hacia otros fabricantes. Como dato importante, de acuerdo a la Oficina Económica y Comercial de la Embajada de España en México (2012) indica que las ventas de vino tuvieron un realce entre los consumidores nacionales. Y sobre los mercados de exportación, el 72.70% fue a Estados Unidos de América, el 9.10% a Centro América y el Caribe, y el 4.50% a Canadá, Europa, Asia y Pacifico Sur, y todos los anteriores (Figura 4.9). Lo que está relacionado con lo que sostiene Flores et al. (2006), Meraz (2009), Meré (2010) y SEDECO (2004) en materia de exportación, ya que desde 2004 el principal destino para llevar los vinos mexicanos ha sido encabezado por Estados Unidos, desde que se establecio el acuerdo del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN), seguido por la nueva tendencia de exportación hacia países de Centro América y el Caribe.

Tratándose de las estrategias competitivas seguidas por las empresas vinícolas, el 53.7% tiende a emplear la diferenciación de productos y servicios, el 29.6% la especialización en un segmento del mercado, el 9.3% el costo inferior a la competencia, y el 5.6% otro (Figura 4.10). Basicamente, este postulado corresponde a Porter (1991) quien sustenta que los mecanismos de competitividad de una empresa están sujetos a ofrecer una ventaja competitiva por medio de ciertos factores de eficacia, tales como la difernciacion de productos y servicios, la reducción de costos inferiores a la competencia, y a la especialización en un segmento del mercado, pero para conocer en cuál estrategia se encuentra la empresa habrá primeramente de realizar un análisis interno de las fortalezas y debilidades, y externo de las oportunidades y amenazas (Morales y Pech, 2000).

Asimismo, Quero (2008) por su parte sugiere que se analice la figura del directivo o la formación genrencial de la organización, ya que este puede ser un factor preponderante en la puesta en marcha de estrategias encaminadas a generar ventajas competitivas ante los competidores por medio de la diferenciación o la especialización en un determinado segmento (Porter, 1991).

Consecuentemente, el principal mecanismo de competitividad empleado por las vinícolas es, en número uno, la calidad, con el 81.10%; en segundo término, el precio, con el 13.20%; y, en un tercer rango, el servicio post venta, con el 5.70% (Figura 4.11). Como se aprecia en la siguiente figura, el tiempo de entrega, la tecnología u otro, no fueron mecanismos considerados como parte de la competitividad de dichas empresas. Denotándose que estos se apegan a la postura de Berumen (2006) quien asegura que los mecanismos de competitividad están fuertemente ligados al precio y la calidad, en un primer eslabón.

Con respecto a la implementación de las estrategias de competitividad de las MIPYME vinícolas, el 53.7% comentó no estar de acuerdo ni en desacuerdo, el 44.4% de acuerdo, y el 1.9% en desacuerdo. Percibiéndose un cierto desconocimiento en cuanto al motivo del uso e implementación de la estrategia competitiva. Al tratarse de las actividades de competitividad que realizan las empresas vinícolas, el 83.3% comentó estar de acuerdo, el 14.8% ni de acuerdo ni en desacuerdo, y el 1.9% en desacuerdo. Y, al referirse a las actividades de competitividad que mejoran los resultados de la empresa, el 79.6% afirmó estar de acuerdo en relación a que las estrategias de competitividad mejoran los resultados de la misma empresa, el 16.7% aseguró estar ni de acuerdo ni en desacuerdo, y el 3.7% en desacuerdo (Tabla 4.17).

            Ahora bien, relativo a la implementación de estrategias de competitividad por parte de las empresas vinícolas de la Ruta del Vino del Valle de Guadalupe, el 27.8% mencionó estar totalmente en desacuerdo que hayan sido establecidas por la amenaza de nuevos competidores, el 35.2% aseguró estar totalmente en desacuerdo que haya sido la amenaza de nuevos productos o servicios sustitutos, el 42.6% informó estar de acuerdo que fue por incrementar el poder de negociación con clientes y proveedores, el 35.8% constató estar totalmente en desacuerdo que su motivo haya sido la rivalidad con la competencia, el 42.3% aceptó estar de acuerdo que fue por el acceso a nuevos mercados, el 61.1% confirmó estar totalmente de acuerdo que su postura fue para satisfacer la demanda de los consumidores, y el 64.8% también se mantuvo en total acuerdo que fue para mejorar la posición que se tiene en el mercado (Tabla 4.18).

            Puntualizando las actividades de competitividad que la empresa ha realizado, el 44.2% aseguró estar totalmente de acuerdo que ha realizado captación de clientes y proveedores, el 43.4% informó estar tanto de acuerdo como totalmente de acuerdo en mantener un diálogo permanente con los clientes sobre aspectos relativos a los productos y servicios con que cuenta la vinícola, el 46.3% afirmó estar totalmente de acuerdo en la promoción de actividades de negocio, el 39.6% está totalmente de acuerdo en ofertar productos y servicios con valor agregado, y el 47.2% se inclina a estar de acuerdo por el fomento a la capacitación de los empleados (Tabla 4.19).

            Abordando las estrategias o mecanismos de competitividad que mejoran los resultados de la propia empresa, el 39.6% consideró estar de acuerdo que la cartera de clientes conlleva hacia una mayor competitividad, el 28.3% se mantuvo ni de acuerdo ni en desacuerdo en relación al número de competidores, el 44.4% aseguró estar de acuerdo en las ventas en general, el 37.7% también señaló estar de acuerdo con la utilidad sobre las ventas, el 41.5% indicó estar de acuerdo al tratarse de la ventaja sobre los competidores, el 47.1% está totalmente en desacuerdo con el nivel de exportación ya que no todos lo hacen, el 41.5% está totalmente de acuerdo con aquello que tiene que ver con el poder de negociación con clientes y proveedores, el 45.3% está de acuerdo con las iniciativas de negocio, el 49.1% está totalomente de acuerdo con la productividad y el desempeño de los empleados, y el 59.3% está totalmente de acuerdo con el crecimiento de la empresa (Tabla 4.20).