CALIDAD DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE ITAPÚA

CALIDAD DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE ITAPÚA

Enrique René Velázquez (CV)
Universidad Nacional de Itapúa

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2. El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC).

Numerosas organizaciones educativas dedican mucho tiempo y esfuerzo al desarrollo de planes y programas que, al concluirse, pasan a ser solamente un escrito que se encuentra totalmente divorciado con el accionar institucional. En otras palabras, escriben lo que quieren ser y hacer pero no lo pueden volver una realidad por diferentes factores; entre los que se destacan la falta de información, comunicación, comprensión y compromiso de los protagonistas (directivos y funcionarios, en un principio; alumnos y la comunidad toda, después).
No basta con saber cómo se encuentra la organización y la planificación de una estrategia; éstas son etapas previas a lo más importante que es la acción. El llevar a cabo lo establecido en la planificación estratégica que a su vez es efectuada con base en un trabajo de análisis previamente desarrollado; es lo único que va a generar un cambio positivo, pero para que ello ocurra debe existir coherencia entre lo que se planea y lo que se hace.
Una de las alternativas para reducir la brecha existente entre lo que se dice y lo que se hace es el Tablero de Control. De ahí la intención del decanato de la FACEA de adquirir un software que contribuya a reducir esa brecha. Esto va a dar precisión y accesibilidad inmediata a datos e información. Pero, la cantidad de información si no está seleccionada con orden y criterio, su lectura puede confundir antes que facilitar la toma de decisiones.
Entre las alternativas propuestas por estudiosos de la Administración, que podría así contrarrestar la falta de coherencia entre la pretensión de la institución educativa y lo que realmente efectúa, figura la propuesta denominada Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC).
Esta herramienta se origina a partir de los estudios realizados por Robert Kaplan en el año 1 990, cuando el Nolan Norton Institute patrocinó un estudio de un año de duración a múltiples empresas sobre “La medición de los resultados en la empresa del futuro”.
Los primeros resultados obtenidos fueron publicados en un artículo denominado “Cuadro de Mando Integral”, publicado en la Harvard Business Review, de enero-febrero de 1992.
Se inicia el estudio por la creencia de que los enfoques existentes hasta ese momento sobre el tipo de medición utilizado por las empresas se estaban volviendo incompletos, pues las mismas se enfocaban principalmente a los aspectos financieros, dejando así otras dimensiones sin ser analizadas para así optimizar la toma de decisiones.
Comenta Robert Kaplan (1 993):
“Durante la primera mitad del estudio se presentaron una gran variedad de ideas, incluyendo el valor del accionista, mediciones de productividad y calidad, y nuevos planes de compensación, pero luego los participantes se centraron en el cuadro de mando multidimensional, ya que parecía ser lo más prometedor para sus necesidades”1 .
Los avances y las discusiones del equipo de estudio condujeron a una expansión del cuadro de mando, hasta llegar a lo que denominaron “Cuadro de Mando Integral” (Balanced Scorecard). Dicho trabajo estaba organizado en torno a cuatro perspectivas muy bien puntualizadas: la Financiera, la del Cliente, la Interna y la de Innovación y Formación.
Fueron varias las organizaciones que contribuyeron experimentando con prototipos de Cuadros de Mandos Integrales e instalaciones piloto en sus empresas, para luego informar al equipo de estudio sobre su utilidad, sus limitaciones y por sobre todo las oportunidades que generaba el Cuadro de Mando Integral.
En diciembre de 1 990, cuando se dio por concluido el estudio, se tenía documentado la viabilidad y los beneficios resultantes de un sistema de medición bastante equilibrado.
Explica Robert Kaplan (1 993) en su libro “Cuadro de Mando Integral”, que fueron dos Directivos (Norman Chambers y Larry Brady) quienes vieron al Cuadro de Mando Integral como algo más que un sistema de mediciones. Ambos buscaban utilizar esta herramienta para comunicar y alinear sus organizaciones con nuevas estrategias; queriendo dejar de lado el método histórico cortoplacista utilizado hasta el momento, mirando únicamente desde dentro de la organización hacia fuera, para justamente cambiar esta óptica enfocando desde fuera hacia dentro para así generar oportunidades, ofreciendo a los clientes productos y servicios a medida y con valor agregado.
Es así como se consiguió vincular los indicadores del Cuadro de Mando Integral con la estrategia de la organización, puesto que la mayoría de las organizaciones en estudio no habían alineado las mediciones con la estrategia. Estamos hablando de la coherencia necesaria para valorar y potenciar la utilidad de la herramienta desde una óptica integral que tome en cuenta cuatro pilares fundamentales de la gestión administrativa: dónde estoy, a dónde quiero llegar, qué camino tomar y cómo controlar.
En un segundo artículo en la Harvard Business Review, publicado en septiembre-octubre del año 1993; se esbozaba la importancia de elegir indicadores basados en el éxito estratégico, denominado “Cómo poner a trabajar el Cuadro de Mando Integral”.
Las experiencias obtenidas pusieron de manifiesto que los directores generales innovadores utilizaban el Cuadro de Mando Integral, no sólo para clarificar y comunicar la estrategia, sino también para gestionarla. En efecto, el Cuadro de Mando Integral había evolucionado de un sistema de indicadores mejorado, para convertirse en un sistema de gestión central.
Los ejecutivos de las empresas estaban utilizando ahora el Cuadro de Mando Integral como la estructura organizativa central de los procesos de gestión más importantes como ser el establecimiento individual y por equipos de los objetivos, distribución de recursos, presupuestos, planificación, etc.
En la edición de enero-febrero de la Harvard Business Review del año 1996, se resume en un tercer artículo denominado “La utilización del Cuadro de Mando Integral como un sistema de gestión estratégica”, El mismo señalaba que “El Cuadro de Mando Integral proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesita para navegar hacia un éxito competitivo futuro”2 .
El CMI es una herramienta de gestión que ayuda a gerenciar la implementación de un plan estratégico y trasladarlos a la acción; la misma permite que la Alta Dirección se encuentre informada en tiempo real acerca del avance en el logro de las metas prefijadas. Puede ser adaptada a cualquier tipo de empresa u organización en forma integral y equilibrada.
De ahí que, se ha determinado que un CMI puede contribuir a optimizar la Calidad de la Gestión administrativa de la FaCEA.
Puesto que es una herramienta que toma en cuenta aspectos cualitativos y cuantitativos de la organización, conectándolas con las estrategias por medio de elementos claves que direccional la actividad diaria hacia el logro de los objetivos propuestos. Es así que puede decirse que “Los objetivos e indicadores de Cuadro de Mando se derivan de la visión y estrategia de una organización”3 .
El CMI establece una relación causa-efecto que ayuda a la interpretación de lo que la institución quiere. Informa a todos de qué es lo importante en este momento para lograrlo e involucra a los integrantes por la claridad que ofrece sobre la actividad del aporte individual al logro, comprometiendo su accionar para alcanzar las metas.
El CMI cuenta básicamente con cuatro dimensiones básicas: Financiera, Clientes, Procesos y Aprendizaje. Y según las necesidades; como lo ha demostrado Nils-Goran 4 (2 002), de acuerdo al rubro o giro del negocio se incorporan alguna otra dimensión para clarificar aspectos relevantes de la actividad organizacional.
Pese a que estas cuatro dimensiones son las perspectivas más genéricas, no son obligatorias. Por ejemplo, una empresa de fabricación de ropa deportiva tiene, además de la perspectiva de clientes, una perspectiva de consumidores. Para esta empresa son tan importantes sus distribuidores como sus clientes finales.
En realidad, las cuatro dimensiones básicas planteadas por Robert Kaplan (2 003) resultan bastantes prácticas y explícitas, pues se adaptan fácilmente a cualquier organización y propician la construcción de un Cuadro de Mando Integral acorde a la intención y necesidad.
Entre los antecedentes históricos que dieron pie al nacimiento del CMI se encuentra el Tableau de Bord, presentado por Marcel Moisson 5 y que se pusiera de moda en los años sesenta. El mismo era un tablero de control que incorporaba en un documento diversos ratios para el control financiero de la empresa. Al pasar los años se fueron adicionando otros indicadores que no eran directamente financieros, sino más bien aspectos relacionados a los procesos. Una especie de hitos de control sobre diferentes etapas y áreas.
En esencia, da la impresión de que se trata de lo mismo con un nombre renovado; pero, se ha detectado que en realidad existe una diferencia muy importante que se puede resumir en dos aspectos puntuales:

  • Mientras el Tableau de Bord establece un cuadro de control en donde se combinan indicadores financieros y no financieros para el control y seguimiento de la organización, la misma no define un criterio de selección de los indicadores a ser utilizados como puntos de referencia, dejando esta tarea a cargo del directivo, por lo que esto depende de la experiencia, intuición y necesidades; esto hace que se apunte normalmente a corto plazo. En cambio, el CMI establece una alineación coherente entre lo que la organización hace y a donde pretende llegar (Misión y Visión), seleccionando así criteriosamente los indicadores más adecuados para lograr alcanzar las metas previstas con una proyección a largo plazo.
  • El otro aspecto a ser resaltado es un efecto producido por lo citado anteriormente; ya que incorpora claridad y precisión para cada integrante sobre lo que la organización espera de él. Esto potencia la comunicación intraorganizacional, actuando el CMI como un vínculo que favorece la comprensión y estimulando el aporte individual para el engranaje organizacional.

Por otra parte, es importante aclarar que el concepto del CMI ha evolucionado mucho desde 1 990, cuando se lo definía como un conjunto de indicadores que proporcionan a la alta dirección una visión comprensiva del negocio, para ser una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores.
El establecimiento de indicadores requiere primeramente, de claridad en la estrategia a ser implementada. Robert Kaplan (2 004) en su libro Mapas Estratégicos expresa: “Los modelos, los temas estratégicos y los activos intangibles son los bloques que permiten comprender y ejecutar la estrategia” 6.
Para la generación de los mencionados indicadores se debe primeramente elaborar el mapa estratégico que describa de qué forma una organización pretende generar valor sustentable para sus propietarios (en este caso, para sus directivos). El mapa estratégico proporciona una ilustración coherente de cómo la estrategia vincula los activos intangibles con los procesos de creación de valor.
Es así, como la perspectiva financiera describe los resultados tangibles de la estrategia en términos financieros tradicionales como lo son los índices y ratios.
La perspectiva del cliente define lo que para el potencial usuario tiene valor. Si éstos valoran la calidad constante, entonces las habilidades, los sistemas y los procesos que generan servicios de calidad se vuelven altamente valiosos para la organización.
La perspectiva de los procesos internos identifica los procesos críticos que se espera tengan el mayor impacto sobre la estrategia. Por ejemplo, una organización puede aumentar sus inversiones internas en Investigación y Desarrollo, y reestructurar sus procesos de desarrollo del producto de manera que pueda obtener productos innovadores y de alto desempeño para sus usuarios.
La perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento identifica los activos intangibles que son más importantes para la estrategia. Esta perspectiva tiene como objetivo averiguar qué tareas, qué estructura, qué talentos, qué ambiente y qué tecnología se requieren para apoyar los procesos internos de creación de valor. Dichos activos deben ser agrupados y alineados con los procesos internos para que justamente se pueda generar valor agregado.
Así también, Robert Kaplan (2 001) expresa:
Aprendimos rápidamente que la acción de medir tiene consecuencias que van más allá de simplemente informar sobre el pasado. Medir es una manera de centrar la atención en el futuro porque los indicadores que eligen los directivos dan a conocer a la organización todo aquello que es importante. Para aprovechar esta fuerza en su totalidad, los indicadores deben integrarse en un sistema de gestión7 .
En este sentido, el autor citado resalta la necesidad del manejo administrativo desde una perspectiva global e integradora, en donde la medición sigue siendo la fuente principal de información.
Continua diciendo: “A medida que las organizaciones comenzaban a aplicar el CMI, iban haciendo nuevos descubrimientos. La velocidad y la magnitud de los resultados obtenidos por los primeros usuarios del CMI revelaron la fuerza del sistema de gestión para centrar la organización en la estrategia” 8.
La experiencia y el estudio en varias empresas exitosas en donde se aplicaron el CMI, se han detectado cinco aspectos, que Kaplan (2 001) denomina principios de una organización basada en la estrategia:

  • Traducir la estrategia a términos operativos: para alcanzar los resultados apuntados, las empresas capitalizaron las capacidades y los activos tangibles e intangibles que ya existían en su organización. Las nuevas estrategias de las empresas y el CMI desataron las capacidades y activos que estaban escondidos o congelados dentro de la antigua organización.
  • Alinear la organización con la estrategia: las organizaciones se diseñan tradicionalmente alrededor de especialidades funcionales tales como finanzas, producción, marketing, ventas, compras, etc. Cada función tiene un conocimiento, un lenguaje y una cultura propia. Generando así ciertos baches que obstaculizan la comunicación y coordinación de la estrategia. Sin embargo, las organizaciones basadas en la estrategia traspasan esta barrera, los directivos sustituyen las estructuras formales de información con temas y prioridades estratégicas que llevan un mensaje y unas prioridades coherentes a unidades de la organización.
  • Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo: las organizaciones basadas en la estrategia necesitan que todos los empleados comprendan la estrategia y realicen su trabajo diario de forma que contribuye a su éxito. No se trata de dirigir de arriba hacia abajo. Las personas que se encuentran lejos de las sedes centrales son las que descubrirán mejores formas de realizar su trabajo y las que contribuirán a alcanzar los objetivos estratégicos de la organización.
  • Hacer de la estrategia un proceso continuo: las empresas que implantaron con éxito el CMI introdujeron un proceso para gestionar la estrategia. Porque integra la gestión táctica (presupuestos financieros y revisiones mensuales) y la gestión estratégica en un proceso continuo y sin fisuras. Dado que nunca había existido un proceso para gestionar la estrategia, cada una de las organizaciones desarrolló su propia forma de enfocarlo.
  • Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos: los cuatro primeros principios se centran en la herramienta, el marco y los procesos de apoyo que representa el CMI. Es importante resaltar que hace falta algo más que procesos y herramientas para crear una organización basada en la estrategia. La experiencia ha demostrado repetidamente que la condición más importante para el éxito es la propiedad y la participación activa del equipo directivo.

La experiencia citada por Kaplan genera una conexión palpable de la estrategia con el CMI, por lo que la claridad estratégica organizacional cumple un papel troncal para el diseño de un CMI efectivo.
En la investigación efectuada por Massón Guerra / Truñón (2 006), la literatura existente centra los trabajos sobre Cuadros de Mando Integral desarrollados en empresas (46,1 %), luego siguen las corporaciones (23,1 %), las PyMEs (3,9 %) y el sector Educativo (3,8 %). Hay que destacar que estos porcentajes corresponden según la unidad de análisis de 76 papers que fueron seleccionados de los 259 iniciales, partiendo del primer artículo sobre el Balance Scorecard o Cuadro de Mando Integral en el año 1.992, y su valoración para la selección tomaba en cuenta los siguientes aspectos:

  • Quién publica el jornal;
  • La reputación del editor;
  • La reputación del/los autores;
  • La aceptación del jornal;
  • La antigüedad del jornal;
  • El impacto; y,
  • El conocimiento del jornal.

Se han detectado varios artículos y trabajos desarrollados en el área educativa, entre los que se encuentran los estudios efectuados por Alfredo Pérez Alfaro (2 000), quien comenta al respecto:
Correspondió en su momento al autor de esta obra la elaboración de un informe especial para la Secretaría de Políticas Universitarias del Ministerio de cultura y Educación de la Argentina, titulado Sistema de monitoreo y evaluación del sistema de educación superior y monitoreo de la gestión de la Secretaría de Políticas Universitarias. Dicho trabajo planteó la necesidad de diseñar un sistema integrador, concentrador y ordenador del enorme caudal de información proveniente en forma global y detallada del sistema de educación superior argentino9 .
Así también, se ha accedido a una cantidad importante de materiales referidos al tema, siendo algunos de ellos:

  • Balanced Scorecard aplicado a la gestión administrativa de las universidades” 10
  • “Cuadro de Mando Integral para la Universidad de Chile”11
  • “Universidad basada en Estrategia a través del Cuadro de Mando Integral”12
  • “Uso del CMI en la evaluación de las instituciones de educación superior”13
  • “La Cuarta Generación Balance Scorecard: Revisión Crítica de la literatura conceptual y empírica”14
  • “CMI, nuevo modelo para el diseño de indicadores y control de gestión en las entidades públicas”15
  • “Un análisis de la flexibilidad del Cuadro de Mando Integral (CMI) en su adaptación a la naturaleza de las organizaciones”16
  • “La Estrategia y el Cuadro de Mando Integral” 17
  • “Nuevas herramientas de control: El CMI”18
  • Balance Scorecard: de la Estrategia a los resultados”19

Por lo expresado, se puede afirmar que no es la primera experiencia en el área educativa. Y, como ha ocurrido en otros tipos de organizaciones; los resultados fueron satisfactorios y se mantuvieron constantes.

1 KAPLAN, Robert; NORTON, David “Cuadro de Mando Integral” 2da. Edic. Gestión 2000, año 2002. Pág. 8.

2 Kaplan, R.; Norton, D. “Cuadro de Mando Integral” 2da. Edic. Gestión 2 000 año 2002. Pág. 14.

3 Kaplan, R.; Norton, D. “Cuadro de Mando Integral” 2da. Edic. Gestión 2 000 año 2002. Pág. 21.

4 NILS-GÖRAN, Olve y otros “Implantando y Gestionando el Cuadro de Mando Integral” 1ra. Edic. Gestión 2000, año 2002.

5 Moisson, Marcel “El control de la Gestión mediante el Cuadro de Mandos”. Editores Técnicos Asociados, Barcelona.

6 Kaplan, R. y Norton, David “Mapas Estratégicos” 1ra. edic. Gestión 2.000. año 2004 Pág. 15.

7 Kaplan, R. y Norton, David “Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral” 1ra. edic. Gestión 2.000. año 2001. Pág. 32.

8 Kaplan, R. y Norton, David “Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral” 1ra. edic. Gestión 2.000. año 2001. Pág. 32.

9 Pérez Alfaro, Alfredo “Control de Gestión y Tablero de Comando” 1ra. edic. Edic. Depalma 2000 Pág. 420.

10 Econ. Juan Guerrero Gonzáles, ponencia presentada en el Seminario Gestión Administrativa de la Calidad en las Universidades Privadas. Universidad Católica Santa María de Arequipa – Perú 23 de abril de 2004.

11 Sin datos del autor. Material de la Universidad de Chile, Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas, Escuela de Sistemas de Información y Auditoría. Seminario para optar al título de Ingeniero en Información y control de Gestión.

12 De Abreu, Daniel, Consultor Senior de Venezuela

13 Rezzónico, Ricardo y Miropolsky, Ariel Universidad Tecnológica Nacional, Córdoba, Argentina.

14 Massón G., José L. y Truñó, Jordi (Universitat Autónoma de Barcelona) http://selene.uab.es/jmasson

15 Martínez R., Ricardo Universidad de la Sabada. Santa Fé de Bogotá, Colombia. 07 y 08 de junio de 2001.

16 Santos Cebrián, Mónica (Universidad Rey Juan Carlos de Madrid) y Hidalgo Cerviño, Esther (Universidad Complutense de Madrid) www.monografias.com

17 Martínez Fernández, Francisco www.monografias.com

18 Dávila, Antonio.  IESE “Revista de Antiguos Alumnos” Septiembre de 1999.

19 Ferrer F., Luís Sami, Artículo de Internet. sin más datos.