CALIDAD DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE ITAPÚA

4. Diagnóstico Situacional de la FaCEA UNI

Dada la variedad de expresiones vinculadas con el diagnóstico de una organización, se ha considerado que la más apropiada y a ser adoptado en este trabajo es el de Diagnóstico Situacional. Por cuanto es más abarcador, ya que toma en cuenta el ambiente interno, el entorno inmediato y ambiente externo de la organización.
De modo que, se ha creído importante puntualizar algunos aspectos vinculados de un modo particular con el Diagnóstico Situacional de la FaCEA UNI; como primera etapa de un trabajo que pretende, a partir del Diagnóstico Situacional, elaborar un Cuadro de Mando Integral para optimizar la Calidad de la Gestión Administrativa de esta organización. 
El diagnóstico es una herramienta básica para prever y adelantarse a acontecimientos futuros porque ayuda a identificar aspectos troncales, para que éstos sean evaluados y valorados en su real dimensión en bien de la organización.
El principal objetivo del Diagnóstico Situacional es el de proporcionar información específica y fidedigna para así poder aplicar las medidas preventivas o correctivas, según sea el caso.
Milan Kubr (2 002) considera que, a veces el diagnóstico es considerado como la simple tarea de reunir, clasificar y analizar una gran cantidad de datos, inclusive muchos de los cuales no tienen relación alguna con el objetivo perseguido. Sin embargo, esto puede ser una simple pérdida de tiempo y esfuerzo si es que no se lo realiza con base en los objetivos formulados. Los datos son importantes, es más, la construcción del diagnóstico requiere de datos y hechos, pero también es cierto que:

1. El diagnóstico es mucho más que una simple recopilación y análisis de datos;
2. El diagnóstico puede ser efectivo si es que se trabaja con determinados datos, elegidos con criterio y coherencia; y
3. El diagnóstico debe contestar una batería de preguntas en forma imparcial y con la mayor claridad posible para que el investigador pueda alcanzar los objetivos propuestos.

Su objetivo es exactamente el problema que afronta y los objetivos que trata de alcanzar el cliente de manera detallada y a fondo, poniendo al descubierto los factores y las fuerzas que ocasionan el problema que influyen en él, y preparar toda la información necesaria para decidir cómo se ha de orientar el trabajo encaminado a la solución del problema1 .
Como lo menciona Milan Kubr (2 002), la decisión a ser tomada es lo más importante para una organización. Los conocimientos acerca de la situación pueden minimizar el margen de error en la toma de decisiones. Así también, como ya se ha expresado más arriba, el querer saberlo todo va en contra de la organización, porque el tiempo en que se incurre para el manejo de una cantidad inmensa de datos, genera una ventaja competitiva para los competidores, y éstos pueden aprovecharla a su favor.   
Teniendo en cuenta la importancia de realizar un Diagnóstico Situacional es necesario establecer la forma en que se va a llevar a cabo el mismo. Para ello, se ha investigado sobre las propuestas presentadas por varios teóricos y consultores de cómo obtener un diagnóstico efectivo, acorde a las necesidades y objetivos propuestos en esta tesis.
En este sentido, Rodolfo Biasca (2 001) expresa “No hay un conjunto único de indicadores que sirva para todas las empresas. Pero si hay un conjunto mínimo de indicadores que permite tener una apreciación general o global de los resultados de una empresa con la finalidad de iniciar un diagnóstico competitivo”2 .
Jorge Vázquez (2 006) expresa:
No conocemos la existencia de una metodología de diagnóstico estratégico concreta, práctica, simple, comprensible y que integre de manera fácil y de rápida aplicación la complejidad del mundo en el que las empresas actúan, que brinde, a su vez, un marco de referencia amplio y completo, que sea suficientemente flexible como para satisfacer las necesidades de todas las empresas que decidan utilizarla y que, además, no parametrice y acote rígidamente el análisis, sino que lo dote también de las subjetividades y la creatividad de quienes la apliquen. 3
No existe una forma única de evaluar la salud de una persona. Generalmente, los médicos inician su labor verificando la normalidad de los signos vitales a través del pulso, la presión sanguínea, la función respiratoria y otros reflejos. Tratan también de analizar a las personas en lo relacionado con su cuerpo, mente, vida espiritual, vínculos con otras personas, proyectos, etc.
De ahí que Martín Flor Romero (2 006), menciona que el enfoque del diagnóstico debe ser integral y sistémico de manera a abarcar la totalidad de las situaciones positivas (beneficios de las fortalezas y oportunidades) y negativas (importancia de las debilidades y amenazas) que permitan un análisis minucioso y profundo de las variables o condiciones ambientales, externas e internas que influyen o pueden influir en la organización y en el funcionamiento de una empresa o de un proyecto concreto.4
Este autor comenta sobre otro error muy frecuente, que es buscar resolver los problemas ejerciendo acciones sobre los síntomas, sin que se consideren las causas intermedias y originales del problema. Siendo la causa, la razón fundamental del problema, explicando la existencia del mismo no se van a obtener los cambios esperados si se efectúan acciones sobre los efectos detectados.
Enrique Benjamín Franklin (2 000) explica que para que el diagnóstico aporte elementos de decisión sustantivos tiene que incorporar la descripción de la organización de acuerdo con su situación actual y su trayectoria histórica.
Queriendo abarcar a toda la organización, Franklin (2 000) presenta más de quinientos indicadores cualitativos y una batería de más de dos mil doscientas preguntas5 . Por razones inherentes a la extensión y los objetivos específicos de este trabajo, el investigador ha definido y seleccionado aquellos indicadores y preguntas que consideró como los más pertinentes y relevantes.
Pero, se coincide con Franklin en que la trayectoria histórica de la organización es un dato relevante en esta tarea diagnóstica. Por ello, se ha incluido como un apartado dentro de este marco referencial, algunos datos vinculados con la trayectoria histórica de la FaCEA UNI.
Los comentarios extraídos sobre el diagnóstico pertenecen a autores seleccionados que, son reconocidos exponentes que conjugan la experiencia práctica y la teórica aplicable a un contexto en cierta medida con características similares al nuestro. Abordan el diagnóstico como un paso fundamental para cualquier actividad que implique la definición de un plan de acción efectiva hacia el mejoramiento de la organización.
La pormenorización de la etapa de diagnóstico esbozada por cada autor refleja similitudes y diferencias que enriquecen a un enfoque integrador, en donde la intención de establecer la situación actual de la organización estudiada sea lo más cercano posible a la realidad. Conllevando esto a seleccionar la estrategia más adecuada para su mejoramiento.
Así también, se ha encontrado a otros autores que desarrollan un diagnóstico específico a un sector o proceso, pero no toman en cuenta (o lo toman muy superficialmente) el entorno de la misma. La interrelación e interdependencia hacen que resulte más apropiado visualizarla con un enfoque sistémico, por lo que se considera que desde la óptica que presentan, se encuentra sesgada por manejarlo como una isla y no como parte de un todo mayor.
Atendiendo lo expuesto con respecto a las distintas denominaciones de los diagnósticos a ser efectuados en una organización, el propósito del trabajo y las características de la organización a ser estudiada se considera que la denominación más pertinente a la intención de la primera etapa de este trabajo es el de “Diagnóstico Situacional”.
En este sentido, el Diagnóstico Situacional:

1. Tiene como objetivo examinar el problema que afronta la organización y debe considerar con claridad y precisión qué se pretende conseguir con el desarrollo del diagnóstico.
2. Debe considerar factores internos y externos de la organización, valorados por su incidencia y repercusión.
3. No tiene una forma única de llevarse a cabo, pues cada autor pone a consideración alternativas y combinaciones diferentes.
4. Permite al investigador adelantar un pronóstico. Es decir, la evolución probable según las decisiones adoptadas.
5. No incluye la puesta en práctica de soluciones. Esto se lleva a cabo en una fase siguiente.