LA EXPERIENCIA ALOJATIVA. UNA ALTERNATIVA EN LA MEDICIÓN Y EVALUACIÓN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO HOTELERO

Zoila de las Mercedes Ulacia Oviedo
zoila_ulacia@ftur.uh.cu

Capítulo 3

Método alternativo para la medición de la calidad de la experiencia alojativa del cliente

En el capítulo anterior fueron identificados un conjunto de factores y su expresión en subfactores, propios del funcionamiento de la entidad hotelera y del entorno cercano a la misma, los cuales resultan estrechamente comprometidos, por un lado, con procesos que generan la calidad del servicio (Factores de calidad intrínseca) y por otro, con la percepción global del cliente sobre la experiencia de su estancia en el establecimiento hotelero (factores de calidad extrínseca).
Sin embargo, para que ambos tipos de factores expresen algo, en función de la medición y evaluación de la calidad de dicha experiencia, es necesario, además de valorizarlos, lograr una adecuada integración entre ellos, de forma que se complementen unos con otros y ofrezcan, en su conjunto, una visión integral del fenómeno de la calidad en el establecimiento hotelero, desde la visión de la experiencia de servicio que se crea.
En este sentido, se diseña un método a los fines de lograr la integración de los factores, como una propuesta alternativa para medir el nivel de calidad generado que influye en la percepción de la experiencia de los clientes. En este capítulo se muestra el método diseñado para la integración de los Factores intrínsecos y extrínsecos, lo cual deviene en un Indice General de Calidad (IGC) del establecimiento hotelero. Este índice, permite establecer comparaciones y puntos de referencia del nivel de servicio generado a través del funcionamiento organizacional y la influencia del entorno cercano, en diferentes períodos de operación del establecimiento.
En esencia, el procedimiento de integración se muestra en el esquema de la Figura 4.
El establecimiento de los indicadores y los criterios de medida tanto para los subfactores intrínsecos como los extrínsecos, fueron elaborados a partir de criterio de expertos, (en este caso los gerentes hoteleros), en sesiones de trabajo en grupo.
Igual ocurre con la ponderación subjetiva de los mismos, cuyos valores fueron resultado de la experiencia práctica de éstos, los análisis en las sesiones de grupo, así como, la experiencia práctica de la autora. Al mismo tiempo, se presentan los resultados y el correspondiente análisis, de la aplicación del método en 7 instalaciones hoteleras cuya modalidad de producto es Ciudad.

La medición de los factores mencionados, obliga, en primer lugar, a valorar los subfactores que componen cada uno de ellos y en segundo lugar, a determinar el nivel de influencia de los mismos (Factores y Subfactores) mediante su ponderación, respecto a la calidad del servicio y la experiencia alojativa, en general.
Importante es aclarar que los Factores/Subfactores identificados que guardan una relación directa con el cliente (Planta Hotelera, Oferta, Tecnología e Información, etc.), presentan un nivel de influencia similar en los principales segmentos de mercado, con los cuales operan nuestros establecimientos, de ahí que se establezca, a los efectos del estudio, el mismo nivel de influencia para todos. En la práctica, existen ligeras variaciones. El mercado francés, otorga un nivel de importancia ligeramente mayor a la higiene del establecimiento, sin embargo, el resto, también la valora como un atributo importante. Algo parecido ocurre con el precio y el mercado argentino (de hecho no constituye uno de los principales mercados para Cuba). Todos le ofrecen un nivel de importancia considerable a atributos del servicio como la información, la variedad de la oferta, el desempeño del personal, etc.
Lo anterior, se pone de manifiesto por el nivel de frecuencia con que aparecen los aspectos mencionados (y otros), en los informes de retroalimentación de las cadenas hoteleras cubanas y los comentarios que aparecen en los Fórums por Internet .
Volviendo a los Factores/Subfactores, las características cuantitativas que presentan algunos de ellos, permite asociarlos a la llamada calidad normada y en este sentido, el Factor en cuestión y sus subfactores asociados fueron considerados cuantitativos cuando su valor o magnitud podía ser expresada numéricamente a partir de especificaciones establecidas en las normas o a partir de relaciones. La medición de los mismos, fué factible a partir de un conjunto de indicadores.
De la misma manera, las características cualitativas de algunos de los Factores/Subfactores, no permiten expresar su valor numéricamente por lo que, en su medición se recurre a criterios subjetivos de valoración, sobre la base de percepciones o interpretaciones, en función de determinadas cualidades. En este caso, los Factores y Subfactores se identifican como cualitativos.
Los Factores y subfactores cuya medición es cuantitativa se muestran en la Tabla 6. Los Factores Planta Hotelera, Oferta y Satisfacción del cliente, presentan subfactores que se miden cuantitativamente y otros que se miden cualitativamente. Los Factores y subfactores que son medidos cualitativamente se presentan en la Tabla 7.
Varios de los subfactores de los llamados cualitativos, tales como la Variedad de la oferta (gastronómica u otras), la Higiene, la Contaminación medioambiental,entre otros, pueden suscitar reservas, en relación al enfoque utilizado en sumedición. Estos subfactores y otros, pueden ser medidos a través de indicadores, normas e instrumentos específicos, pero también, puede serenfocada su medición desde el ángulo del cliente. En este sentido y a los finesque se persiguen, se decide privilegiar este segundo enfoque por encima delenfoque técnico, razón por la cual, han sido ubicados dentro del conjunto de lossubfactores cualitativos.
La determinación de los indicadores se compone de algunos ya conocidos y establecidos y de otros, que fueron resultado de un análisis.
Muchas veces resulta difícil medir la eficiencia de los procesos en lo que respecta a la calidad con la utilización de indicadores, debido a la poca cultura en este sentido, la insuficiencia de registros y la poca confiabilidad de los instrumentos utilizados para captar la información. Esta debe ser la razón (entre otras), del limitado uso que hacen los establecimientos hoteleros de este tipo de herramienta para evaluar la calidad. No existen dudas de las ventajas que proporciona establecer indicadores, en su doble carácter: preventivo y corrector.
De ahí su utilidad, pues son una valiosa fuente de información para la gestión del hotel, al permitir el control que deviene medidas correctoras o preventivas.
La literatura consultada, muestra dos tipologías de indicadores de calidad: según la gravedad del suceso y el grado en que puede ser evitado y según el concepto que sea de interés evaluar.
En la primera clasificación, se encuentran los indicadores de suceso, que miden
un suceso grave y a menudo evitable y exigen una investigación completa del hecho, por ejemplo, “reclamaciones por incumplimiento de contrato” ó “indemnizaciones por quejas o demandas del cliente”; y los Indicadores de Referencia que miden hechos puntuales, es decir, hechos que son sólo investigados si se comprueba una desviación significativa respecto a un valor de referencia o una tendencia que se aleja de lo que se considera aceptable.
La segunda clasificación incorpora los indicadores de demanda (son más bien, informativos, en tanto miden la cantidad de solicitudes de prestaciones que se presentan en el servicio, por ejemplo el número de clientes atendidos por el
Servicio de Habitaciones por año) y los indicadores de calidad de las actividades, entre los cuales se encuentran los indicadores de proceso quemiden el funcionamiento del servicio desde el punto de vista organizativo y de lacalidad de los procesos por lo que, reflejan el cómo se hacen las cosas, porejemplo, “número de reclamaciones registradas” y los indicadores de resultado, los cuales miden los resultados finales de las actividades deprestación, es decir, miden el resultado de una actividad sin tener en cuentacómo fué realizada, por ejemplo, “número de clientes indemnizados”. A los finesde este trabajo, el interés recae fundamentalmente en estos dos tipos deindicadores, utilizando uno u otro, según sea el objetivo que se persiga en lamedición del aspecto de calidad específico.
La construcción de los indicadores tuvo en cuenta lo siguiente:
•   Estos deben estar alineados con el proyecto estratégico de la entidad hotelera (Misión, Visión, Objetivos, Areas de Resultados Clave (ARC)), de ahí que, los indicadores propuestos, están guardando correspondencia con las ARC.
•  El conjunto de indicadores no se puede considerar un sistema estático o cerrado ya que pueden existir aspectos de calidad pendientes de consideración o que aún siendo considerados, pueden requerir algún tipo de revisión de los parámetros que lo cuantifican.
•  A los efectos de la medición, deben contemplar aspectos de eficiencia y eficacia. Los primeros, referidos al uso óptimo de los recursos. Los segundos, referidos a los "resultados" en relación con las metas y los objetivos organizacionales. Los indicadores de efectividad, en tanto se refieren al alcance de los resultados prefijados a través del uso óptimo de los recursos, contemplan tanto la eficiencia como la eficacia.
•   Con el fin de potenciar comparaciones con otros establecimientos hoteleros, la construcción de los mismos expresa condiciones de igualdad comparativa en los elementos que lo conforman.

Resultaron 32 los indicadores entre construidos y tomados de los ya existentes, para la medición de los subfactores cuantitativos (Tabla 8). Las formulaciones para su cálculo, se muestran en el Anexo 34.
Sin embargo, un indicador no tiene significado alguno sino está asociado a una evaluación determinada. Al efecto, fueron elaborados los criterios de medida para los subfactores que son medidos de manera cuantitativa. Anexo 35.
Acerca de algunos de los indicadores, es necesario realizar algunos comentarios:
- Estado y funcionamiento del equipamiento. La operación adecuada de cualquier establecimiento hotelero requiere de un gran número de equipos e instrumentos. De este gran conjunto, a los efectos del control, se privilegia la atención a aquellos que tienen un papel significativo en la propia operación y entrega del servicio y los que representan inversiones considerables. A juicio de los expertos, fué considerado: el equipamiento asociado a los sistemas de ventilación, refrigeración, la gastronomía (Minibares, baterías de cocina, Neveras, Campana de extracción, hieleras, etc.) los sistemas de comunicación, los ascensores, el control de cerraduras magnéticas y algunos elementos del sistema de seguridad.
Lo anterior no excluye la posibilidad de incorporar, de forma opcional por el establecimiento hotelero, algún otro equipamiento que se considere importante a los efectos de la calidad del servicio y del control. Ello dependerá de las características de operación del establecimiento en cuestión.

-   Indemnizaciones a clientes (Subfactor Costo de No Calidad). Es conocido por todos, la repercusión de la calidad en la rentabilidad de la empresa, especialmente, desde el ángulo de su impacto en los costos. “Los costos de calidad son aquellos en que incurre la empresa para asegurar una calidad satisfactoria, así como, de las pérdidas sufridas cuando no se obtiene la calidad satisfactoria”. Comprenden tres grupos :
1) costos de prevención (Investigación de mercados, capacitación en calidad, etc.)
      2) costos de evaluación (Inspecciones, certificaciones, etc.)
      3) costos por   fallos (internos y externos).

     Sin embargo, a nivel de la práctica hotelera cubana, no existe aún, una estructura de costos, diseñada para que ofrezca la posibilidad de obtener datos e información que permita los análisis correspondientes en función de los costos de la calidad en general y de la no calidad, en particular. Es por ello que, a nivel de los establecimientos hoteleros, la medición de este rubro (en aquellos pocos que lo hacen), se basa fundamentalmente, en el registro y análisis de los costos por fallos internos. Pero, no todos los costos por este concepto pueden determinarse o determinarse fácilmente dentro del sistema contable existente en estas empresas. La información que dentro de esta estructura se muestra de manera más clara, es la referida a las indemnizaciones y compensaciones a clientes (por lo general a TTOOs). Las devoluciones, que pudieran ser otro aspecto a tomar en consideración, su registro contable no explicita cuando éstas son por problemas de calidad. Abrir, en los momentos actuales, el espectro de este tipo de costos, tratando de violentar la práctica habitual y la manera de efectuar los registros existentes (acción probada ya, sin éxito, por la autora de este trabajo), no reportaría beneficio alguno a los fines prácticos de la medición.
    Es por ello que, se considera dentro del subfactor Costo de No Calidad, sólo  el indicador de referencia
-   Preparación en calidad de los directivos/ Activismo de la Dirección (Subfactor Liderazgo en calidad). El liderazgo es un concepto que tiene muchas aristas y a él están asociados, en el marco empresarial, diversos aspectos, todos importantes. La influencia del liderazgo en la cultura y el clima de la organización está fuera de todo cuestionamiento, sin embargo, abordar explícitamente, la evaluación de estos aspectos representa prácticamente, un trabajo investigativo específico de una gran amplitud. Incorporar estos aspectos dentro del marco de los indicadores, tiende a descolocar el centro de este trabajo. En este sentido, se especifica el tipo de liderazgo que se busca medir (centrado en la calidad) y se establecen indicadores objetivos que midan el comportamiento de los directivos en este sentido.

Vale señalar, que el Factor vinculado al Liderazgo en Calidad incorpora un Subfactor cualitativo, vinculado a la percepción de dicho liderazgo por los trabajadores, lo cual puede traducirse, en alguna medida e indirectamente, como una expresión de la influencia del mismo en la cultura organizacional del establecimiento.
En relación a los criterios de medida para los indicadores, se llama la atención sobre el indicador “Eficiencia del proceso de atención a quejas y reclamaciones”.
Para este indicador la calificación máxima (10) se corresponde con un desempeño de 30 días o menos. Esta valoración puede prestarse a confusión de no conocer que el tiempo mínimo que los TTOOs otorgan para considerar aceptable la demora a sus demandas por reclamaciones de clientes, es de un mes. Existen TTOOs que establecen un período mayor (hasta 3 meses). Sin embargo, a los efectos de la calidad del servicio, se consideró además un tiempo menor (menos de 30 días) para una calificación máxima.
Para la medición de los subfactores de carácter cualitativo, se utiliza un instrumento donde se exponen diferentes gradaciones de criterios a los cuales les fueron asignados calificadores de percepción sobre la base de la escala de 5 valores (2, 4, 6, 8, 10). (Anexo 36). Este instrumento fue aplicado, por la autora, para recoger la información con el personal de contacto de cada instalación, por las razones antes explicadas.
Las calificaciones obtenidas, requirieron una conversión posterior a valores cuantitativos absolutos, mediante el promedio de las frecuencias de voto de las mismas.

Volver al índice