3.6 Operativización del método para la medición de la calidad de la experiencia alojativa del cliente

La propuesta realizada como un método alternativo para medir la calidad de la experiencia alojativa de cliente, propone determinadas características a los efectos de su operativización en los establecimientos.
Las características se presentan tanto en el orden metodológico como en el orden operativo. En el orden metodológico, lo más significativo, se encuentra en el carácter no rígido del método o su flexibilidad de adaptación.
El método puede incorporar, a opción del establecimiento hotelero, en correspondencia con las características de su operación y el grado de comprometimiento con el nivel de calidad de servicio propuesto en un momento dado, o la intención de privilegiar un aspecto en toda su dimensión, nuevos Factores (intrínsecos o extrínsecos).
De la misma manera, puede sufrir adecuaciones para ser aplicado a otras modalidades de producto hotelero (Playa, Naturaleza, de recorrido, etc.) Las características de operación de otras modalidades, así como, el peso de los elementos que intervienen en el desempeño organizacional y la influencia de otro tipo de factores exógenos, determinarían los factores y subfactores a tomar en cuenta para conformar los instrumentos de medida y evaluación, pero en cualquier caso, la lógica del procedimiento sería la misma.
En el orden operativo, su aplicación propone determinadas condiciones:

• Atendiendo a la naturaleza de los Factores y Subfactores incorporados en el mismo, la dinámica de algunos de ellos y la laboriosidad del método (no así su complejidad), su aplicación resulta de mayor beneficio y validez, para el establecimiento hotelero, anualmente.
• El momento de su aplicación puede variar y está a opción del establecimiento, sin embargo, a criterio de la autora, el mejor momento es al final de la operación de la temporada alta de turismo en el establecimiento. Este momento ofrece dos beneficios a la gestión de la calidad: por un lado, pueden tomarse las medidas correspondientes para mejorar aquellos aspectos que lo requieran o conocer, exactamente la magnitud de la afectación de éstos y atenuar con otras acciones la misma, cuando no puedan ser resueltos de inmediato (como pudiera ser el caso de algún Subfactor extrínseco) y así, preparar la próxima temporada. Por otro, compulsa a todo el personal a ir revisando sus desempeños y mejorarlos, durante la operación, con el objetivo de alcanzar los valores prefijados para cada uno de los subfactores al final de la misma.
• Lo anterior no limita la posibilidad de su aplicación en períodos más cortos y con fines más operativos, para lo cual fue diseñado la versión reducida donde sólo se incorporan aquellos subfactores, que por su esencia, presentan una mayor dinámica en su comportamiento.
• Los indicadores que aparecen en el mismo, son instrumentados para su control y registro en cada una de las áreas funcionales u operativas del establecimiento hotelero. Esta descentralización, hace más sencillo el desarrollo del procedimiento. Ej. Los indicadores que responden al Factor Recursos Humanos, son controlados por esta área, los que responden por ejemplo, al Subfactor Seguridad, son controlados por las áreas vinculadas directamente con su funcionamiento.
• La descentralización de la información a procesar, se reduce, al ser el ejecutivo de calidad del establecimiento, el encargado de integrar toda la información y crear el procedimiento para su análisis a nivel de áreas primero y de Consejo de Dirección posteriormente.
• El proceso debe ser documentado y archivado por el ejecutivo de calidad a los fines de observar la dinámica de los resultados, los avances o retrocesos y la efectividad de las medidas estratégicas tomadas.

El método propuesto, mide la calidad desde el establecimiento de alojamiento turístico, pero siempre desde un enfoque de la visión del cliente. El proceso tiene su punto de partida con la determinación de las necesidades del cliente y el resto de los Grupos de Interés a partir de lo cual, se construye todo el resto.
Conviene aquí recordar los conceptos de calidad percibida o subjetiva (desde el cliente) y calidad objetiva o funcional (enfoque interno).
La alternativa propuesta, toma en consideración ambos conceptos y los integra para medir la calidad de la experiencia alojativa del cliente, no del servicio hotelero.

• Sistema de control

La operativización del método alternativo introduce la necesidad de construir un sistema de control que garantice su efectividad. De hecho, todo proceso de evaluación está asociado a un sistema de control.
En este caso, teniendo en cuenta lo planteado por Stoner, respecto a un sistema de control, se diseñó una variante modificada para un seguimiento a corto y mediano plazo de los resultados de la aplicación del procedimiento.
El Anexo 43 presenta las diferentes fases del sistema de control asociado al método alternativo y los distintos momentos en que cada una debe ser ejecutada.
En la operatoria del sistema asociada a los Subfactores cualitativos, es importante precisar el aspecto relativo a la recogida de los criterios de los clientes.
Dadas las condiciones existentes en el momento de aplicación del instrumento diseñado (Anexo 36) para esta tarea, no fue posible lograr un volumen representativo de clientes por lo que, como se explicó anteriormente, se trabajó con el personal de contacto directo con el mismo. A nivel del establecimiento, es factible lograr dicha representatividad, pero se hace necesario adaptar el instrumento redactando las preguntas directamente a los clientes. Otra variante puede estar en el rediseño de la encuesta a los clientes donde se incorporen los subfactores cualitativos. Esta variante no es muy aconsejable pues haría demasiado extenso el cuestionario e iría contra la tendencia actual, de elaborar cuestionarios con el menor número de preguntas posibles, al cliente.
La responsabilidad de la recogida de información a los clientes pertenece al ejecutivo de calidad de la instalación, no obstante, puede involucrar en su ejecución, al de Relaciones Públicas e incluso al comercial.
Pueden ser utilizadas otras vías, para recabar la información del cliente, como pueden ser las conversaciones informales con los mismos (los animadores pueden contribuir en esta forma), los sistemas de escucha (los cantineros y las camareras, en este caso, hacen una buena contribución), entre otras.

3.8 Conclusiones parciales

La propuesta de medición de la calidad de la experiencia alojativa del cliente, desde la perspectiva de la capacidad que tiene el establecimiento para generar experiencias satisfactorias para el mismo, complementadas con elementos de su entorno cercano, contempla la integración de factores asociados a la calidad, tanto internos como externos del hotel. Desde este punto de vista, es que se asume la experiencia alojativa del cliente.
La aplicación del método que sustenta la propuesta, en hoteles de ciudad, de categoría 4 y 5 estrellas, demostró la viabilidad de identificar factores intrínsecos y extrínsecos que contribuyen a producir calidad para conformar una experiencia de servicio al cliente que resulte satisfactoria.
Se demuestra, además, la posibilidad real de medir la calidad, no sólo desde el prisma de la satisfacción (cliente), sino también desde los procesos y aspectos que intervienen en su generación. Sobre este segundo aspecto, se toman en consideración, premisas y conceptos de modelos y técnicas de medición de la calidad reconocidos en los últimos años, todos basados fundamentalmente, en lo interno de las organizaciones, para incorporar, además, un conjunto de factores externos a las mismas, los cuales juegan su papel en la conformación de una experiencia de servicio en el cliente, con una visión más amplia.
El trabajo de campo, en los hoteles estudiados, evidenció algunas insuficiencias desde el punto de vista de la medición de la calidad, que se convierten en oportunidades de mejora. Entre estas insuficiencias, la de mayor significado a los efectos de utilización del método propuesto, es la no existencia de una  integración de indicadores que pueda ser aprovechado a estos fines.
La medición de los factores intrínsecos, requirió la utilización de indicadores, algunos ya establecidos por los sistemas de control que operan en los establecimientos hoteleros como por ejemplo, normas, cumplimiento del plan de inversiones, calidad del agua potable, crecimiento de la productividad, etc.), y otros, conocidos pero que no se trabajan o se trabajan no sistemáticamente (nivel de satisfacción del personal, Costos de no calidad, Preparación de la fuerza de trabajo y los directivos, etc.) y un último grupo de indicadores elaborados en este trabajo en función de los fines que se perseguían. La aplicación de este método, precisa de ese cuerpo de indicadores y de su control sistemático
El trabajo de integración, evidenció una mayor influencia de los factores intrínsecos respecto a los extrínsecos, en la conformación de una experiencia alojativa positiva.
Los resultados de la aplicación confirmó la percepción positiva que existe dentro del sector hotelero turístico del país (en relación a los hoteles marca propia), de los establecimientos que presentaron un mayor Indice General de Calidad (Hotel Cu y Hotel T). Sin embargo, incluso estos hoteles, no están exentos de problemas de calidad que inciden en la percepción del cliente, existiendo por lo tanto, reservas potenciales que pueden ser aprovechadas y enriquecidas. Los procesos de medición actuales, aunque contribuyen a dicho aprovechamiento, limitan el enriquecimiento de estas reservas, en un sentido más amplio.
La alternativa de medición de la calidad de la experiencia alojativa que se propone, busca aprovechar las oportunidades de mejora que se detectan a través de los métodos actuales, al trabajar la medición desde el enfoque de la ”experiencia” de servicio y no puramente desde el servicio en sí, una de las teorías más actuales vinculadas a la gestión del servicio y su calidad (Gestión de la experiencia). Esta propuesta, reporta mayores beneficios al establecimiento hotelero, tanto en el orden económico, comercial, como de la gestión.
En el orden económico los beneficios son indirectos, y se materializan fundamentalmente, a través del beneficio comercial. Incidir, además de en los aspectos internos del establecimiento, en elementos de su entorno cercano de una manera directa o indirecta, fortalece la imagen favorable del mismo, facilitando su posicionamiento en el mercado y por tanto, su comercialización frente a los Touroperadores (TTOO) y potenciales clientes en general.
La imagen favorable en el mercado, descansa, inevitablemente, en la percepción del cliente, por lo que todo el trabajo interno, el funcionamiento de los procesos operativos de servicio, así como, la incidencia del entorno cercano al establecimiento, deben orientarse a crear esa percepción favorable.
Un cliente satisfecho representa para el establecimiento el fortalecimiento de su imagen en el mercado, (al convertirse el primero en un promotor gratuito del mismo), lo que se traduce en beneficios económicos para la entidad. Además, una fuerte imagen en el mercado, contribuye de manera indirecta, a consolidar el sentido de pertenencia de los miembros de la organización, en consecuencia, se reduce la fluctuación laboral por motivos de insatisfacción, disminución de los costos, etc.
El valor de un cliente para el establecimiento hotelero no sólo está reducido al cálculo de su consumo a partir de la tarifa promedio, la estancia, el número de visitas al año y los gastos opcionales en que pueda incurrir el mismo. Este valor se incrementa, al multiplicarlo por el número de personas (familiares, amigos, etc.) a las que promueve el establecimiento.
En relación a la pérdida de clientes, quizá muchos piensen que perder unos pocos no afecta grandemente los resultados de la operación. Sin embargo, esta pérdida está matizada por el comportamiento de los clientes insatisfechos con la experiencia de servicio, que permite identificar un determinado factor de insatisfacción que al asociarse al número de habitaciones del hotel, el % de ocupación y la tarifa media, eleva el valor de la pérdida. Esto sin considerar, la publicidad desfavorable gratuita que hace del establecimiento a un número de personas mayor que a las que hace una recomendación favorable. Según los autores Barlow y Moller (2001) esta cifra fluctúa entre 8-20 personas
No obstante estas ventajas, no constituye una práctica establecida en los establecimientos hoteleros, el análisis del costo de haber perdido un cliente por estar insatisfecho.
Desde el punto de vista de la gestión, el registrar de manera periódica los resultados del comportamiento de los factores y en particular, los subfactores que los componen, permiten centrar la atención en aquellos que posibiliten una mejora de la experiencia de servicio, al mismo tiempo que brindan la posibilidad de mejorar el desempeño de la organización.
La consideración de factores de calidad intrínseca y extrínseca del servicio, desde la perspectiva de la experiencia alojativa del cliente fortalece el proceso de medición y evaluación de la calidad del servicio hotelero.

 

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