LA EXPERIENCIA ALOJATIVA. UNA ALTERNATIVA EN LA MEDICIÓN Y EVALUACIÓN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO HOTELERO

Zoila de las Mercedes Ulacia Oviedo
zoila_ulacia@ftur.uh.cu

2.6 Análisis e interpretación de los resultados del procedimiento metodológico aplicado. Identificación de factores y subfactores

Como se apuntaba con anterioridad, son las necesidades de los Grupos de Interés, el punto de partida para identificar los factores que inciden en la calidad de la experiencia alojativa del cliente.
De todos los Grupos de Interés propuestos, el criterio de los expertos, atendiendo a las condiciones específicas en que operan los establecimientos hoteleros en el sector turístico cubano, estableció como los principales, los clientes (huésped), los trabajadores, la comunidad y el gobierno.
Es incuestionable el papel de los Clientes (huésped) como Grupo de Interés principal del establecimiento hotelero. Todas las actividades del establecimiento, se desencadenan a partir de la existencia del mismo. Sin clientes, el hotel no puede operar. Además, es a través de los resultados que se obtengan con el tratamiento a los mismos, que pueden ser satisfechas, fundamentalmente, las necesidades básicas del resto de los Grupos.
Se identifica la Comunidad como Grupo de interés, atendiendo a la relación de beneficios que se establece entre ésta y la propia instalación hotelera y de cuyos resultados ambas partes tienen interés. La instalación toma en cuenta las necesidades de la comunidad que están asociadas al desarrollo de su operación, como por ejemplo, el cuidado del medioambiente (ej. control de los desechos sólidos), la tecnología no agresiva al medio (ej. abasto de agua), entre otras. La comunidad, al mismo tiempo, tiene incidencia en los resultados de calidad de servicio de la instalación, a través de la imagen, la higiene, el ambiente local, los atractivos que ofrece, etc.
Los resultados económicos y financieros del establecimiento hotelero, en el caso de Cuba, tributan a los aportes al Estado y en este sentido, existe un marcado interés por cumplir con éstos, por parte del establecimiento hotelero y el interés del gobierno porque los mismos se correspondan con las magnitudes establecidas, ello fundamenta la identificación de éste último, como un Grupo de Interés del establecimiento. De hecho, este elemento se asocia a la responsabilidad social que tiene la organización hotelera.
Los directivos de la entidad, son considerados como parte de los trabajadores de la misma, por lo que, no fueron visualizados como un Grupo de Interés independiente. Lo mismo ocurre con los Grupos relativos a los inversionistas y los acreedores, que los hacen corresponder con el Gobierno y los proveedores que no los perciben con un interés determinado por los resultados del establecimiento, en tanto con ellos se establece una relación contractual con restricciones que no ofrecen un espectro de opciones en relación a la satisfacción de las necesidades de ambas partes. Sin embargo, las características de la operación hotelera, condujo a los expertos a identificar como Grupo de Interés importante para el establecimiento, los TTOOs y Agencias de Viajes. La incorporación de los TTOOs y Agencias resulta totalmente válida por cuanto, son los principales suministradores (de clientes) al establecimiento, sobre todo, atendiendo a que el turismo cubano es fundamentalmente de grupos. Como Grupos de Interés, éstos exhiben determinadas necesidades o expectativas respecto al establecimiento hotelero, por lo que la identificación de las mismas, constituye un aspecto necesario a los fines de orientar el funcionamiento de éste.
El resultado obtenido en la aplicación de la encuesta 1, fue un listado reducido de necesidades, a partir de la frecuencia de elección (hasta 5, fue considerado para incorporar en el listado final, pues, en general, las necesidades básicas, por su condición, no representan un número alto). El listado resultante se muestra en la Tabla 2, la cual identifica, a criterio de expertos, las necesidades básicas que presentan los Grupos de Interés del establecimiento hotelero. En el caso de los clientes, por su papel determinante en la operación hotelera y a solicitud expresa de los hoteleros, este número duplica la cifra establecida. Observando las mismas, la fundamentación se explica por sí sola.
La Identificación de los Grupos de Interés del establecimiento hotelero y las necesidades que éstos presentan respecto a éste, ofrecen la posibilidad de determinar las áreas de resultados clave (ARC) del establecimiento, más comprometidas con la creación de productos-servicios que satisfagan dichas necesidades a los efectos de ser monitoreadas sistemáticamente.
Partiendo de la información de las necesidades básicas identificadas, mediante el método Delphi, fueron determinadas 8 Areas de Resultados Clave. El 70% de los expertos consultados, incorporó, el Medioambiente como un Area de Resultado Clave. Estas fueron finalmente: Clientes, Suministros, Comercial, Economía-Finanzas, Recursos Humanos, Tecnología e Información, Gestión y
Medioambiente. (Anexo 25)
Los criterios sobre los cuales se determinaron las mismas, se basan, en lo fundamental, en la práctica de los expertos y fueron los siguientes:
Clientes: La medida de la calidad de un servicio pasa inequívocamente por el grado de satisfacción de los clientes. Es, sin cuestionamiento alguno, un ARC para los objetivos de calidad.
Suministros: Los estudios relacionados con el nivel de importancia que los clientes asignan al servicio, evidencian como uno de los atributos de mayor importancia los elementos tangibles del producto- servicio. Este atributo está fuertemente relacionado con la calidad, la apariencia y la seguridad. El contar con proveedores que garanticen oportunamente productos (industriales y alimenticios) de calidad, a los precios y cantidades adecuadas tendrá un determinado peso en la calidad percibida por los clientes. De nada sirve disponer de un buen diseño de productos sino se cuenta con el suministro de insumos necesario. Además, contar con proveedores de primer nivel reduce los costos de calidad al no ser necesarias o ser mínimas las verificaciones de contenidos, calidad y cantidad.

 

El reconocer los suministros como un Area de Resultados Clave, puede crear una aparente contradicción con la no selección de los proveedores entre los
Grupos de Interés principal del establecimiento hotelero. Pero ya se explicó que éstos, a criterio de los expertos, no presentan un marcado interés en los resultados de la operación del hotel, dada las características de su relación con éste, pero sin embargo, son considerados elementos importantes en el logro de la calidad del producto-servicio.
Comercial: Pudiera prestarse a confusión la selección de esta área por cuanto guarda una muy estrecha relación con los clientes, hasta el punto que algunos especialistas la hacen corresponder con éstos en términos de resultados.
Aunque hasta cierto punto es válida dicha correspondencia, la práctica señala que las funciones que desarrolla el área comercial tienen una marcada incidencia en las estrategias de calidad y van más allá de la venta en el mercado. Se piensa, por ejemplo en el diseño de las marcas. Las políticas comerciales, las estrategias de ventas y de comunicación tienen una incidencia relevante en los resultados de la calidad del servicio y viceversa (Felipe Gallegos, 1994), (Ginebra y Arana, 1999). Tanto las expectativas (generadas por la comunicación), como la percepción del cliente, (lo que le llega como resultado de la prestación) y lo que resulta de la comparación de ambas (evaluación de la experiencia de servicio), tienen su impacto no sólo en futuras ventas sino también en los beneficios de imagen de la entidad hotelera. La segmentación y los estudios de mercado, así como, la retroalimentación de los clientes (incluyendo TTOO y AAVV), posibilitan una clara identificación de las necesidades básicas de los clientes respecto al producto-servicio que ofrece la entidad. Estas necesidades deben ser consideradas para establecer una estrategia comercial alineada a niveles de calidad que dé respuesta a los intereses tanto de los clientes como de la propia organización.
Económico-financiera: Es conocida la red de implicaciones existentes entre la satisfacción del cliente y los resultados económicos de la entidad. En el caso de las entidades hoteleras, la Ganancia de Operaciones (GOP) y los costos de calidad (en particular los relativos a los de fallos internos y los intangibles, que afectan la imagen del hotel), guardan estrecho vínculo con los resultados de calidad. El GOP, es uno de los aspectos que mejor refleja los resultados de calidad. Los costos de no calidad tienen también gran incidencia en los resultados del GOP. Diversos autores han estudiado esta incidencia. Según Gryna (1988) el costo total de la calidad está sobre el 20% - 40% de las ventas, para Crosby (1979), entre el 15 y 20% de la facturación, Camisón y Roca (1997), los sitúan sobre el 40%. Los costos de calidad pueden proporcionar una gran cantidad de información para la toma de medidas estratégicas en la entidad, así como obtener información de los puntos en la empresa donde se producen más pérdidas. Tal como se plantea en el Perfeccionamiento Empresarial, “El área de regulación y control de contabilidad y finanzas es la encargada de administrar todo lo concerniente al sistema de costos de la calidad”
Recursos Humanos: Los recursos humanos están vinculados estrechamente a los parámetros de calidad que el cliente percibe. Esta ARC juega un papel fundamental en la obtención de parámetros de calidad superiores convirtiéndose por tanto, en un elemento básico en la calidad del servicio hotelero. Como señala Acosta y otros autores (2002) “en muy pocas áreas de producción y servicios el componente humano tiene una incidencia más significativa que en el de la hostelería… debido a la interrelación directa, sin ningún tipo de intermediario con los clientes .
Tecnología e información: La tecnología es un elemento indispensable para el funcionamiento de las organizaciones hoteleras. Estas y en particular las relacionadas con la información, representan un punto de apoyo fundamental en la eficiente operación y la medición del desempeño organizacional en tanto suministran información clara y oportuna para la toma de decisiones. Su estrecho vínculo con el recurso humano, la convierte en una ventaja competitiva, si es utilizada eficaz e inteligentemente por éste.
Gestión: La calidad requiere liderazgo (enfocado como una función dentro de la organización y no como cualidad personal del directivo), y ética, entre otros factores. La gestión del establecimiento, bajo un enfoque de calidad y servicio, requiere de los directivos el compromiso y la participación, no sólo en aquellas actividades encaminadas a la mejora continua, también en su actuación cotidiana ante cualquiera de las actividades de la organización. Por otro lado, son los directivos, en primera instancia, los que deben promover y garantizar la integralidad y el alineamiento de la calidad con la gestión estratégica del establecimiento y una cultura organizacional que se convierta en el soporte de las iniciativas por la calidad del servicio.
Medioambiente: El tema ambiental, como parte de la filosofía de gestión de las entidades, cobra un espacio cada vez mayor en la práctica del turismo. La aplicación de normas nacionales e internacionales relacionadas con la gestión ambiental como por ejemplo, la NC 14001: 2001, contribuye a la creación de productos y servicios turísticos que impactan positivamente en la conservación del medio ambiente. Los aspectos ambientales constituyen uno de los requerimientos de mayor demanda de los turistas actuales y clientes en general, lo que obliga a la empresa hotelera a asumir acciones responsables en este sentido, en el ámbito operacional (mantenimiento, limpieza, cocina, restauración, lavandería, etc.) y en sus relaciones con los proveedores

En cada una de las ARC, actúan un conjunto de factores que tienen una influencia directa o indirecta en la creación de la calidad del servicio. Algunos de estos factores muestran una incidencia más marcada que otros.
Las fases que siguen a la determinación de las ARC, persiguen el objetivo de identificar los aspectos que están actuando en cada una de ellas y en particular, aquellos que resultan más comprometidos con los procesos de creación de calidad del servicio hotelero, a los fines de establecer, con posterioridad, los factores que inciden en la calidad del servicio hotelero.
El cuestionario utilizado presenta la propuesta de un conjunto de aspectos a seleccionar por cada ARC, indicando al mismo tiempo, la opción de adicionar nuevos aspectos no contemplados. El mismo fue aplicado a los diferentes segmentos de participantes incorporados para el desarrollo de estas fases, (Anexo 26) y significó una primera selección que redujo el listado inicial a 36 aspectos. (Anexo 27)
La necesidad de ir integrando el número de aspectos, a los fines de hacer más viable el proceso de estructuración de factores y de la medición a proponer, condujo a la realización de una segunda ronda Delphi y sesiones de trabajo grupal cuyo objetivo fue reducir el listado resultante de la primera ronda. El cuestionario utilizado fue diseñado a este fin (Anexo 28) y los resultados de su aplicación, redujo el número de aspectos a 23. (Tabla 3)
Las características de los vínculos entre aspectos, posibilitaron la integración de algunos de ellos (por ejemplo, calidad de los insumos… y especificaciones de calidad en contratos) constituyendo agrupaciones que se hicieron corresponder con los conceptos de Factor y Subfactor. Además, el análisis particular de cada factor, condujo a considerar, en algunos de ellos, subfactores adicionales, no identificados con anterioridad, lo cual motivó un reducido incremento de subfactores, respecto a la lista inicial.
La primera aproximación a la agrupación de aspectos bajo un determinado factor e identificar los subfactores asociados al mismo, dió por resultado 8 factores y 26 subfactores asociados. (Anexo 29)
Algunos de los aspectos, se consideraron directamente como subfactores, recibiendo una denominación más usual a los efectos de facilitar su comprensión y la operatividad del trabajo con los mismos. Sin embargo, son necesarios algunos comentarios respecto a algunos de los aspectos seleccionados:

“Retroalimentación” como subfactor de “Identificación de las necesidades cliente”. La identificación de las necesidades del cliente, en el marco del establecimiento hotelero, descansa en el proceso de retroalimentación, que en la práctica, se manifiesta de dos formas: la aplicación de encuestas para medir el nivel de satisfacción y la gestión de las quejas y reclamaciones. Atendiendo a ello, se utiliza el término “Retroalimentación” para significar la identificación de las necesidades de los clientes, incorporando en éste tanto la satisfacción del cliente, como la atención a sus quejas y reclamaciones.

“Relación Calidad- Precio”. Desde la perspectiva de valor para el cliente, esta relación descansa en la comparación (prácticamente inconsciente) que establece el cliente, entre los beneficios que percibe con el producto-servicio que se le ofrece y el costo en que tiene que incurrir para obtenerlo (entendiéndose el costo como la agregación del precio, el esfuerzo y el tiempo).
La valoración del cliente, de la calidad percibida del servicio recibido, está matizada por esta comparación (Ginebra y Arana, 1999), convirtiéndose, de hecho, en el “valor de su experiencia”. Este enfoque, permite hacer corresponder el concepto “calidad-precio”, con el concepto “Valor de la experiencia del cliente”, éste último, utilizado definitivamente en la propuesta presentada.
“Calidad de los proveedores”. Los establecimientos hoteleros cubanos realizan sus procesos de compra y abastecimiento, sólo a través de dos empresas intermediarias con capacidad y autorización estatal para importar. Al mismo tiempo, estos establecimientos pueden realizar negociaciones con otros tipos de proveedores nacionales o extranjeros (firmas extranjeras radicadas en Cuba, otras empresas abastecedoras, etc.) pero mediante estas empresas importadoras cubanas, lo que .convierte a las primeras en los únicos proveedores oficiales y las segundas, en proveedores indirectos. Bajo este criterio, se contempla la “calidad de los proveedores”, como un subfactor de la Oferta.
“Utilidad Bruta”. En los momentos actuales cobra una fuerza particular en relación con la calidad del servicio atendiendo, por una parte, a la afectación de la producción nacional (ciclones Ike y Gustav), que genera un incremento en las importaciones y por otra, a los movimientos de las tasas de cambio cuyo efecto resulta negativo en los ingresos medios. La utilidad está muy vinculada a los aportes, por lo que al verse afectada, la instalación buscará por todos los medios de garantizar su compromiso con el Estado y una de las vías más recurrentes es pasar a un segundo plano, aspectos fundamentales de la calidad. Medir el nivel de impacto de estos aspectos permite una mejor orientación en las acciones de mejora del servicio.
“Productividad”. Esta es un concepto que también se asocia a la calidad. A nivel del establecimiento, la productividad se calcula como la relación entre el Valor Agregado (medido a través de los ingresos) y el Promedio de trabajadores, es decir, como la relación entre la producción obtenida y los recursos utilizados para conseguirla .
Preferentemente se piensa en el aspecto objetivo (tangible) del servicio hotelero en relación a la productividad, dada la aparente dificultad que presentan los elementos intangibles en este sentido. El quehacer más común, al enfocar la medición de la productividad de los intangibles, es hacerla corresponder con la valoración subjetiva o apreciativa que hace el cliente. Sin embargo, aceptar este proceder lleva al cuestionamiento de la teoría marxista del valor de la mercancía (en este caso, el producto-servicio) y a la afiliación a la tendencia neoclásica sobre el particular, donde una de sus características principales radica en considerar que el valor se determina en el mercado por la apreciación subjetiva del sujeto económico, basado en la satisfacción que le produzca el valor de uso del bien.
Para estimar la productividad, según la teoría valor trabajo, considerando tanto el aspecto tangible como el intangible, es necesario tomar en consideración los recursos e insumos que intervienen en su prestación (trabajo pretérito) y el propio acto de servicio, en el cual producción y consumo ocurren al unísono donde también el trabajo incorpora valor (trabajo vivo).
 “Tecnología e información”. Este Factor, dentro de la organización hotelera, incorpora disímiles formas, las que pueden ir, por ejemplo, desde el acceso a tecnologías de punta (Internet, cocina al vacío, etc.), hasta el funcionamiento adecuado de las existentes en la organización, pasando por el entrenamiento del personal para su utilización. Es incuestionable su rol, dentro de la entrega de un servicio de calidad. Sin embargo, a los efectos de una proyección operativa, sin tomar en consideración factores de índole económica, legislativa, etc, .es que se privilegia un enfoque de calidad hacia el exterior (tecnología- información al cliente) y calidad interna (tecnología de gestión) que se presentan como subfactores.
“Influencia de los directivos” (subfactor del “Liderazgo respecto a la calidad”).
Tanto la capacitación de los directivos en temas de calidad, como el compromiso de éstos al respecto, son aspectos importantes para identificar un liderazgo en este sentido. Sin embargo, más importante aún, es la influencia que éstos ejerzan sobre el colectivo, para alcanzar desempeños de calidad organizacionales y personales. Stoner (1978) se plantea el liderazgo como, “la capacidad para influir en la conducta de los seguidores…” . Liderazgo, en esencia, es influencia. La adición de este subfactor es resultado de este análisis.
El conjunto de factores y subfactores de calidad intrínseca que se proponen, es enriquecido al considerar factores del entorno cercano al establecimiento.
Factores como el Impacto medioambiental y la Localidad y subfactores como el Entorno hotelero, la Ubicación del establecimiento, Seguridad del entorno, la Contaminación medioambiental, entre otros, entran a jugar en la percepción del cliente sobre la calidad de la experiencia vivida en su contacto con el hotel.
En este sentido, se incorporan 2 factores: Impacto medioambiental y Localidad y 7 subfactores asociados: Contaminación medioambiental (ruidos, malos olores, etc.), Higiene del entorno, Ambiente local (aglomeraciones, gritos, etc), Imagen de la localidad, Información y orientación en la localidad, Infraestructura recreativa y otras e Impacto de la población local.
En relación al sondeo en la comunidad, los resultados obtenidos muestran una tendencia favorable en los criterios. Cabe señalar, que algunos de los establecimientos, por su ubicación, no cuentan con una gran población local cercana, por lo que el número de entrevistados fue más reducido. Tal es el caso por ejemplo, de los hoteles P, C y Cu. En sentido general, la tendencia a una percepción favorable de la comunidad se sustenta en la posibilidad de obtención de empleo (sobre todo en el caso de los establecimientos ubicados en el polo turístico Centro Tradicional, dada la política de Habaguanex en relación a la captación de su personal), el establecimiento de pequeños negocios que contribuyen a crear determinadas facilidades (Tiendas, CADECAS, etc.) y la mejora de elementos de la infraestructura local (acueductos, fachadas, calles, etc.). Las afectaciones planteadas están referidas al abasto de agua (las acometidas de los hoteles) y el personal indeseable que arrastra la existencia de turistas en la zona. El resultado final, al incorporar el conjunto de factores externos antes mencionados, resultó en una propuesta de 10 Factores y 38 Subfactores asociados. (Anexo 30)


  CECM, Decreto-Ley No.281. Art.274. 2007

  Acosta, A .J. y otros. (2002): Recursos humanos en empresas de turismo y hostelería. Edit. Prentice Hall, Madrid.
      Pág.20

   Ulacia, O. Z. Productividad, Hotelería y Calidad. Trabajo para el Mínimo de Economía Política. 2007

  Stoner, J. Administración. Quinta Edición. Edit. Universidad de la Habana. Pág. 506

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