ESTRATEGIA DE DIRECTIVOS
Tesis doctorales de Economía y Ciencias Sociales

 

 

EL CONTROL SUBJETIVO DEL PROCESO DE TRABAJO

 

María Elizabeth Rosa Zamora Ramírez  

 

 

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ESTRATEGIA DE DIRECTIVOS

La estrategia de los directivos fue incorporar a trabajadores de producción jóvenes, con grado de escolaridad de secundaria y que vivieran cerca de la empresa, porque ellos se adaptarían mejor a los principios de productividad y a otra práctica de las nuevas formas de organización del trabajo, la más polémica: flexibilidad.

Bruno “...se refiere a la “flexibilidad” como relativamente ambigua, cuyo uso no se ha extendido realmente sino a partir de la segunda mitad de los años ochenta...” . Referida a las organizaciones productivas, la flexibilidad se extiende a la capacidad que tienen esas organizaciones con el fin de lograr sus objetivos, de adaptarse rápidamente a los cambios originados en su entorno.

E. de la Garza “... dice que el toyotismo no es la desregulación del mercado de trabajo sino la flexibilidad dentro del proceso productivo; en esta medida la idea de mercado interno de trabajo es más importante que la de mercado externo y su flexibilidad. Además el individualismo y la concepción del actor racional son sustituidos por la idea de grupo, empresa como comunidad y acción de acuerdo con valores y no sólo como utilidad...” No se trata tampoco de arribar a ningún equilibrio, ni creer que capital y trabajo se redistribuyen sólo por las fuerzas del mercado, sino que la producción es resultado de consenso, de identidades frente a incertidumbres inevitables, y no se busca el equilibrio sino la mejora continua. La flexibilidad del toyotismo es sobre todo interna, entre puestos, categorías, departamentos, turnos o del horario de trabajo, con polivalencia; es también flexibilidad en los criterios de ascenso según capacidad y no por antigüedad y salario en función del desempeño.

La flexibilidad del trabajo como forma sería la capacidad de la gerencia para ajustar el empleo, el uso de trabajo en el proceso de producción y el salario a las condiciones cambiantes de la productividad, pero esta forma puede tener varios contenidos de las concepciones que están detrás, pero sobre todo de las interacciones entre los actores, normas y culturas dentro y fuera del trabajo.

La gerencia no tiene realmente una estrategia coherente de reestructuración, sino que obedece más a contingencias porque no posee información total (no son actores totalmente racionales); muchas de sus medidas reestructuradoras son simplemente reacciones al medio y no estrategias de largo plazo; hay lucha de poder entre las gerencias de una empresa que imponen modalidades a los cambios productivos. En este sentido, se duda que las nuevas formas de organización del trabajo signifiquen ganancia de poder de los trabajadores en los procesos productivos por estar prediseñados por las gerencias, controladas desde arriba y reducidas a los lugares de trabajo, sin participación de los trabajadores en aspectos estratégicos de la empresa.

La flexibilidad funcional, según la definen Sisson y Stankiewtz, “...implica una ampliación de la competencia –en el doble sentido de capacidad y responsabilidad- profesional de los actores laborales hasta hacer posible la realización de múltiples tareas y la complementación de varias funciones y su movilidad interna...” . Es la flexibilidad más compleja porque implica un cambio en el diseño organizativo. Para que sea efectiva la reprofesionalización, supone que los directivos y cuadros medios otorguen cierto grado de autonomía decisional a los trabajadores de producción en la ejecución de sus tareas y funciones y una reducción de los niveles jerárquicos, al mismo tiempo se replantean las formas de comunicación y mando de la jerarquía como tal.

Por el afán de hacer flexible a los trabajadores más productivos se recurre al estilo autoritario y rígido de tareas, lo que es contradictorio, y en lugar de facilitar el camino para la formación de equipos de trabajo propicia enfrentamiento de grupos y conflictos laborales latentes, señalados en los capítulos de esta investigación.

En el campo de las relaciones laborales, el conflicto, dice G. DithurbideYanguas, “...es un fenómeno colectivo, endógeno, inevitable y natural. El conflicto no sería sólo resultado de la racionalidad económica del homo aeconomicus, sino de los distintos intereses característicos del homo sociologicus...” . Sería visto como un proceso decisional en el que se enfrentan los actores laborales: directivos, gerentes, mandos medios, personal administrativo, sindicato y trabajadores de producción, por una pluralidad de contradicciones, de objetivos y racionalidades diferentes.

Los trabajadores de producción tuvieron que tolerar recortes de personal, inexplicables para ellos, que provocaron sobrecargas de trabajo; horas extras, vistas con buenos ojos por algunos de ellos, hasta que se convirtieron en una carga de trabajo bastante tediosa y estresante pues se establecieron jornadas de trabajo de día y de noche sin salir de la empresa, con prestaciones y salarios bajos.

Esta situación tuvo efectos en el comportamiento de los trabajadores, uno de ellos que parece generalizarse en el estado de Tlaxcala es la rotación de los trabajadores. Antes de la década de los noventa, Arcomex se había caracterizado por un ambiente laboral tranquilo y estable, después los trabajadores de producción se convierten en buscadores de mejores prestaciones y salarios.

En Tlaxcala los bajos salarios no derivan de las nuevas formas de organización del trabajo; desde que Arcomex llegó a Tlaxcala se padecía este problema, que no fue resentido tanto por los trabajadores, pues ellos perciben agradable su ambiente de trabajo pese a los cambios introducidos por las nuevas formas de organización.

El ambiente de trabajo, dice D. Hernández “...se refiere al espacio social en donde la práctica laboral se estructura de modo concreto a través de procesos de entendimiento en que los trabajadores aprenden a producir, a relacionarse entre sí y a desarrollar identidades; se refiere también a cómo perciben su lugar de trabajo...” . “Agradable” opinó 87% de los trabajadores en el cuestionario aplicado a mediados del año 2000.

Como podemos darnos cuenta, el ambiente de trabajo es reconstruido por los trabajadores a través de sus prácticas laborales, no así el problema del salario. Para los trabajadores de producción existe un salario diferente por cada tarea que diariamente realiza, el cual varía semanalmente, puesto que los trabajadores ya no tienen tareas ni responsabilidades únicas ni específicas.

Quien evalúa y reporta las tareas realizadas es el supervisor o en su caso el comodín, quienes diariamente deberían entregar un reporte al personal de nóminas para que se calcule el pago semanal. Este cálculo difícilmente convence al trabajador pues ya perdió la cuenta de las tareas que realizó en la semana.

El pago de las horas extras es diferente, dependiendo de los días y los turnos, junto con el cálculo semanal se complica para el personal de nóminas y provoca inconformidades fuertes entre los trabajadores de producción, quienes no sienten recompensado con el salario y el trato recibido el cansancio y el desgaste físico y mental en cada jornada de trabajo.

Los trabajadores de producción son quienes sufren estas consecuencias pues pertenecen al tercer nivel, que percibe un salario mínimo diferenciado por el número y variedad de tareas realizadas diariamente; no sucede lo mismo con los grupos de trabajadores del primer nivel, quienes reciben un salario “profesional” y tienen tareas específicas pertenecientes a las áreas de trabajo automatizadas. El segundo nivel, trabajadores de producción con carrera técnica, recibe también un salario “profesional” y tareas específicas, perteneciente a las áreas de trabajo semi-automatizadas.

Los trabajadores de producción son los más representativos en la empresa, constituyen 70% del total de los trabajadores; son los más importantes pues participan directamente en los cambios de organización del trabajo y se movilizan de un área de trabajo a otra para aplicar la flexibilidad. Son ellos a quien se certifica por haber aprendido más de cinco secuencias en el armado de un arnés, realizan diferentes tareas al mismo tiempo en cualquier puesto y área de trabajo.

El esfuerzo y desarrollo de habilidad, destreza y conocimiento no son reconocidos, ni económicamente ni en especie y mucho menos en mejora de trato. Esto induce a los trabajadores a rotarse en otras empresas en busca de que alguna los reconozca.

La responsable de elaborar las nóminas considera que el problema de rotación y ausentismo es provocado por los supervisores de cada área, porque no capturan a tiempo los movimientos correspondientes, como cambios de tareas, de turnos, tiempo extra, vacaciones, permisos, aspectos que son parte de las incidencias de cada trabajador y determinan el pago semanal y el pago de premios de puntualidad y asistencia a los trabajadores.

Pero los supervisores tienen otra versión de los hechos, algunos de ellos se quejan del funcionamiento del sistema de cómputo, que no registra correctamente la información. Señalan directamente al departamento de personal como responsable de autorizar pagos a destiempo, con lo que debilitan la figura del supervisor y provocan un relajamiento entre los trabajadores de producción. Consideran que el personal del departamento de relaciones industriales es el causante de la indisciplina de los trabajadores de producción, pues con el pretexto de que se “cae el sistema el fin de semana” les solapan muchas irregularidades provocando serios problemas en el proceso de trabajo, lugar donde es notaria la ausencia real de los trabajadores.

Este tipo de problemas provoca irritación entre los supervisores, quienes proponen que tanto la gerencia de relaciones industriales como la de manufactura se preocupen por este tipo de trabajadores, que son claves en los procesos de trabajo no sólo por el número sino por las funciones que realizan; sugieren incorporarlos como un trabajador más de la empresa mejorando el salario del tercer nivel con la intención de ir formando trabajadores especializados. Al mismo tiempo, consideran se generarían colchones de trabajadores generales que cubrirían ausencias en los procesos de producción y, lo que es más importante, se profesionalizaría a los actores laborales de Arcomex para la división arneses del grupo Condumex. Sin embargo, como la profesionalización, dicen los supervisores, requiere de inversión, se prefiere aceptar la rotación y el ausentismo, fenómenos laborales que cada vez se vuelve menos controlables.

Los directivos son responsables de la inestabilidad laboral en la empresa, pues no se ven a sí mismos como formadores de trabajadores calificados, sino como fuentes de empleos cíclicas que satisfacen sus intereses de producción. También justifican la existencia de diferentes estilos de supervisores, pues para este tipo de comportamiento se requiere de supervisores autoritarios, déspotas y hasta agresivos para controlar a los trabajadores de producción, situación que se considera un mal necesario en la empresa.

Existen problemas técnicos, como fallas constantes en los lectores; pueden pasar semanas sin que se registre la entrada o salida de los trabajadores sin que ellos se den cuenta. Sin embargo en el registro de la nomina aparecen como faltas y por lo tanto procede los descuentos que tanto incomodan a los trabajadores.

Frente a este problema los supervisores firman las tarjetas de los trabajadores para avalar su asistencia al trabajo, aunque a veces realmente falten; sin embargo, de esta manera establecen un acuerdo para que los trabajadores acudan a trabajar cuando los supervisores los necesiten, práctica laboral que nació sutilmente en la gerencia de relaciones industriales.

Los trabajadores de producción perciben estas prácticas laborales, que tanto los supervisores como los directivos están utilizando para lograr detenerlos en la empresa, y las aprovechan para lograr sus objetivos personales. Cuando se les preguntó ¿”Qué esperas de Arcomex”, contestaron lo siguiente:

 Que me dé trabajo unos cinco años más para que pueda terminar mis estudios e irme.

 Permanecer cinco años más para consolidar mi negocio e irme.

 Aguantarme hasta que tengamos una casita e irme.

 Que me dé chance de faltar, para poder atender mi negocito.

 Seguir trabajando hasta que mis hijos terminen de estudiar.

 Que no me corran hasta que mis hijos crezcan.

 Que no me corran hasta que mis hermanos salgan de la universidad.

 Mantenerme aquí porque soy el sostén de mis papás, hasta que encuentre otro trabajo donde me paguen más.

Los trabajadores saben que su permanencia en la empresa no depende de su desempeño en el trabajo sino de las necesidades de producción. A veces se contrata a más trabajadores y a veces se despiden a algunos sin previo aviso, por eso la preocupación principal es aprovechar el dinero que reciben para lograr sus objetivos personales, más que preocuparse por observar un mejor desempeño en su trabajo, pues los directivos no lo toman en cuenta, dicen los trabajadores, porque a todos les dan lo mismo independientemente de su esfuerzo. Es una política de la empresa con la que no coinciden, pues el desarrollo de capacidades, habilidades, conocimientos, así como la experiencia laboral adquirida no se dan al mismo tiempo ni con el mismo ritmo, en tanto dependen mucho de los intereses de vida y trabajo de cada uno de ellos. De tal suerte que si un trabajador pone su dedicación y esmero en la realización de sus tareas se le califica igual que a quien no pone esmero en su trabajo; se le paga igual que a quien falta y llega tarde y se le capacita igual que a quien trabaja sin esmero y dedicación.

Lo mismo sucede con los mandos medios; el escalafón de puestos es otorgado sin criterios de desempeño y esfuerzo en el trabajo; de tal suerte que un asesor de calidad llega a ser jefe de área, incluso gerente de manufactura o calidad, por otro tipo de aspectos que los colocan en desventajas competitivas.

En entrevistas los supervisores y jefes de área confirman el comentario: no se ven en diez años en la empresa. Dicen que no sienten el reconocimiento de los directivos a su trabajo; perciben que es desigual debido a problemas entre los gerentes, quienes benefician a sus colaboradores más cercanos, muchas veces porque son familiares o amigos. Por lo tanto, siempre están buscando mejores empleos donde se reconozca tanto su experiencia y trayectoria laboral como profesional, pues no son trabajadores improvisados, cuentan también con experiencia y formación profesional.

También existen supervisores o jefes de área que llegan a ser rápidamente gerentes, su mérito radica en saber eliminar cualquier conflicto laboral que presente la empresa y lograr los estándares máximos de productividad sin reparar en los procedimientos que sigan.

Entre otras, estas actitudes han limitado el desarrollo del conocimiento entre los actores laborales, pues la competencia entre ellos ha provocado fuertes desencuentros y no se ha podido cumplir, entre otras cosas, con los diez principios de la política de calidad que se debe de aplicar a propuesta de los trabajadores para eliminar muchos vicios de los cuales son cómplices los directivos.

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