TOPICOS SELECTOS EN ESTUDIOS ORGANIZACIONALES

LA CONSTRUCCIÓN SOCIAL DEL DEL DESEMPEÑO

 

Marcela Victoria Rendón Cobián 1
Universidad Autónoma Metropolitana-Iztapalapa

Introducción
La evaluación de muchas de las acciones que realizamos cotidianamente, y las que efectúan otros, se encuentran frecuentemente bajo nuestro propio escrutinio, con objeto de obtener buenos resultados y contar con la aprobación de los demás; esta  tarea la llevamos a cabo de manera espontánea, sin contar con parámetros precisos. Todos tenemos una percepción del trabajo realizado por nosotros mismos y por los demás. La evaluación del desempeño es no sólo una necesidad organizacional sino también una exigencia individual; ella nos proporciona retroalimentación, reconoce nuestro esfuerzo y dedicación y permite, entre otros, un trato más justo que reduce el juego de las discriminaciones por origen social, étnicas o de género (Montaño: 2009; Dejours: 2003).
Sin embargo, por otro lado, las organizaciones practican dicha evaluación basadas en sistemas formales encaminados generalmente a asegurar el uso eficiente de sus recursos y el logro de sus fines. Esta práctica es añeja; si nos remontamos a los orígenes de la contabilidad, hacia el siglo XV, podemos observar el interés que mostraban los religiosos en llevar un control cuantitativo sobre todas las actividades que realizaban y así poder evaluar, aunque no de manera tan sistemática, su desempeño. La orden religiosa de los jesuitas ya utilizaba en el siglo XVI un sistema  mediante el cual el encargado de un grupo informaba a sus superiores acerca del desempeño que tenían tanto los miembros como él mismo en la realización de sus actividades. En la era moderna, la evaluación del desempeño se ha preocupado básicamente por medir el rendimiento de los trabajadores con respecto a las actividades para las que fueron contratados. Desde finales del siglo XIX se ha generado un creciente interés por conocer las bases que sustentan el desempeño de los individuos en la realización de sus tareas en las organizaciones.
Postulamos en este trabajo que el desempeño es, desde la perspectiva organizacional, una construcción social que ha evolucionado a lo largo de casi un siglo. Por construcción social entendemos una representación instituida o un discurso acerca del funcionamiento de un hecho social. Este discurso ha evolucionado en el tiempo debido a la dinámica misma de las organizaciones que han realizado transformaciones drásticas en su devenir así como también a la evolución misma de las ideas. Ambos espacios, fuertemente imbricados, el accionar concreto de las organizaciones y las ideas que de ellas se generan, resultan con más frecuencia de lo que se pudiera esperar en un conjunto de contradicciones, sesgos y parcialidades que reflejan tanto la complejidad de las primeras como la ambigüedad de las segundas.    
El objetivo de este trabajo es presentar un panorama general de la evolución del desempeño en tanto construcción social y alertar al lector acerca de las trampas de sus formas actuales y de sus mecanismos de evaluación. Para ello, realizaremos un recorrido histórico, somero pero panorámico, que de cuenta de las diversas formas de apreciación, reconociendo que la historia no es lineal, sino entrecortada, con diversos pasajes ocultos que unen el pasado con el presente.    

La triple moral de la eficiencia    
La preocupación por desentrañar los fundamentos del desempeño no es reciente; ésta, ha existido durante siglos. Sin embargo, la versión moderna, desarrollada a partir de finales del siglo XIX, presenta características particulares que si bien poseen diferencias entre las diversas aproximaciones históricas, conservan elementos en común que perduran incluso hasta nuestros días. Consideramos importante revisar algunos de los autores más representativos de las corrientes de la teoría de la organización con objeto de detectar tanto dichas particularidades como sus posibles complementariedades y contradicciones, proporcionando de esta manera al lector una visión amplia de la construcción histórica y moderna de este concepto.
En el periodo de la revolución industrial se implementaron nuevas formas de organización del trabajo ya que el surgimiento de la fábrica implicó el establecimiento de nuevas reglas de organización; sin embargo, los trabajadores conservaban aún un alto control del proceso de trabajo (Coriat: 1991). No es sino hasta el surgimiento de la Administración Científica en los Estados Unidos, a finales del siglo XIX, pero sobre todo en las primeras tres décadas del siglo pasado, que una parte importante del control del trabajo pasó a manos de la dirección de los directivos de la empresa; ello se logró principalmente mediante la división detallada del trabajo y el empleo de los tiempos y movimientos. Grandes contingentes de trabajadores –tanto rurales como provenientes del sur y del este de Europa-  se integraron a la fábrica gracias a la simplicidad de las tareas a realizar. 
Es importante hacer notar que la sociedad estadounidense de principios del siglo XX se caracterizaba ya por un alto valor otorgado a la eficiencia. El sentido austero de la ética protestante (Weber: 1991) limitaba no sólo la ostentación pública de la riqueza y el comportamiento moral de los individuos, sino que se asoció por lo tanto, de manera muy adecuada, con un fuerte rechazo a la idea del desperdicio de los recursos. Así, podríamos decir que la eficiencia presenta al menos tres facetas de tipo moral en términos de este rechazo al uso ineficiente de los recursos: uno religioso, como ya observamos, otro político y uno más, desarrollado a la par de los otros dos, el económico.
Theodore Roosevelt, gran defensor de los recursos naturales, señalaba que el mal uso de los recursos del país constituía un atentado contra la nación y que la eficiencia representaba una gran contribución patriótica, incluso si ésta se fundaba en el interés personal: 
“en las fábricas, resulta importante, se almacenan las materias primas evitando su pérdida y mal uso. Primero, localizando el material correcto –madera, acero o fibra especiales- que resulta más económico y el mejor para sus propósitos. Segundo, obteniendo la mayor cantidad de productos terminados de cada libra o producto empacado. No podríamos pedir mayor motivo patriótico, aunque sea egoísta, que el que proporciona la Administración Científica.” (Callahan: 1962: 20)  

El ámbito industrial ha constituido, por otra parte, el lugar por excelencia del desarrollo de la eficiencia como estrategia económica. La reducción de los costos –de materia prima, de producción, de salarios, etc.- y el incremento de la producción gracias a la tecnología y las formas de organización del trabajo, constituyen los elementos centrales de la productividad, una de las formas más conocidas de la eficiencia.
Taylor representa, desde nuestro punto de vista, una figura integradora de las diversas modalidades éticas de la eficiencia. Educado en una familia protestante, cuáquera, (Friedmann: 1977), propone una forma científica de administrar con el fin de lograr un nuevo acuerdo social que beneficiaría tanto a los patronos como a los trabajadores. Esta triple moralidad -religiosa, política y económica- se encuentra en la base de la amplia difusión institucional que conoció la Administración Científica. Esta se trasladó rápidamente a diversos espacios institucionales, tales como la familia, el gobierno, las escuelas, incluidas las universidades, la iglesia, el ejército, el consultorio de los dentistas, etc. Taylor mismo lo había anticipado, ya que sus principios:
“pueden ser aplicados con igual fuerza a todas las actividades humanas: a la administración de nuestros hogares; a la de nuestras granjas; a la de los negocios de nuestros artesanos, grandes y pequeños; a la de nuestras iglesias, de nuestras instituciones filantrópicas, de nuestras universidades, y de nuestros departamentos de gobierno.” (Taylor: 1961: 17).

Con el surgimiento de la Nueva Gestión Pública vemos aparecer nuevamente el fantasma del taylorismo. Ante la crisis de legitimidad del Estado, observamos cómo a partir de la década de los 90, primero en Nueva Zelanda y Australia después en Inglaterra y en Estados Unidos, hasta abarcar una cantidad muy amplia de países, se adoptan las modalidades de la gran empresa privada en el sector público. La moral de la eficiencia ha dejado atrás sus ropajes religiosos, pero ha realizado un maridaje profundo entre la moral económica y política en numerosas regiones del orbe. 
Así como la eficiencia ha justificado su existencia con criterios de tipo moral, ésta ha jugado también un papel como requisito de la eficiencia. Gramsci (1991) describió en un famoso artículo, “Americanismo y Fordismo”, las políticas aplicadas al personal. Ford estableció un incremento sustantivo del salario diario –de 2.3 a 5 dólares- con el fin de reducir la rotación del personal frente al vertiginoso ritmo de la cadena de montaje. Este incremento estaba condicionado a un comportamiento ejemplar de los empleados; éstos no deberían gastar su dinero en bebida, juego y prostitutas (Friedmann: 1971). El empleado debería ocupar su tiempo libre en recuperarse físicamente para presentarse puntual y despejado para enfrentar sus arduas tareas del día siguiente. El dinero extra, por otro lado, no debería ser desviado de los circuitos económicos “normales” con el objeto de incrementar la demanda que absorbiera los bienes producidos en masa. Ford estableció un “departamento sociológico”, compuesto por una veintena de ex-militartes y ex-policías para que en rondas nocturnas vigilaran el buen uso del salario. A aquellos trabajadores que se les encontrara in fraganti se les reducía inmediatamente el salario al anteriormente establecido. Recordemos que esta actitud moral estaba también presente en Taylor quien argüía que no se le debía pagar en exceso el trabajo productivo ya que los trabajadores podrían volverse “disipados”.

La informalidad de la eficiencia
La escuela de las relaciones humanas continuará, en la década de los 20 y los 30, este esfuerzo por desentrañar el enigma de la eficiencia. Los primeros estudios se centraron en el análisis que tiene el grado de luminosidad en la productividad de los trabajadores. La empresa Western Electric, particularmente sus talleres en Hawthorne, fue elegida para realizar un estudio llevado a cabo por la American Association for the Advancement of Science para determinar la relación entre el grado de intensidad de la luz y la productividad de los trabajadores (Gillespie: 1993). Este primer experimento arrojó resultados ambiguos de acuerdo al protocolo de investigación inicial. Se formaron dos grupos, uno experimental –en el que se efectuarían los cambios previstos- y otro de control –que no sufriría transformación alguna- para medir los efectos de la luz en la productividad. Ambos grupos fueron sometidos a una observación cuidadosa que cuantificaba los resultados de la producción. En ambos casos, la productividad fue en aumento, independientemente si se incrementaba, disminuía o permanecía igual la intensidad de la luz. Muchas discusiones se dieron alrededor de estos resultados hasta que después de varios años concluyeron que dichos resultados se derivaban del hecho de haber constituido grupos especiales que eran atentamente observados. Se dedujo una colaboración tácita de los empleados con los investigadores; los primeros querían apoyar a los segundo realizando mejor sus labores. A este resultado se le llamó el “efecto Hawthorne”.
Dado que en lo inmediato los resultados no fueron contundentes y acordes a las expectativas que se tenían de relacionar la productividad con factores del ambiente físico, los directivos de la Western Electric continuaron su búsqueda de incrementar la productividad, siempre desde un ángulo científico, que predominaba en la época, y llamaron a Joseph Lawrence Henderson (1970), famoso fisiólogo de la Universidad de Harvard para que continuara con los estudios acerca de la productividad. Este instaló el primer laboratorio de fatiga industrial en los Estados Unidos y propuso una relación entre productividad y fatiga. Este autor planteó que el trabajo resultaba menos eficiente conforme la acumulación de toxinas en la sangre se acumulaba. Para demostrar esta hipótesis llevó a cabo registros minuciosos de las trabajadores a quienes en diferentes momentos de la jornada les tomaba muestras de sangre y comparaba las toxinas acumuladas con la producción realizada. A partir de los resultados encontrados, se establecieron de manera precisa descansos obligatorios en los que los trabajadores se recuperaran acostándose en unas colchonetas que se encontraban a un costado de su puesto de trabajo.
Henderson, por otra parte, constituyó un seminario denominado Círculo de Pareto (Heyl: 1968), al que se incorporaron varios profesores que alcanzarían un alto prestigio en diversos ámbitos académicos; entre ellos se encontraban Talcot Parsons, Robert Merton, Georges Homans, Fritz Roethlisberger y Elton Mayo. Bajo su influjo también estuvieron otros destacados autores, tales como Mary Parket Follet, Chester Barnard y el padre de la cibernética, Norbert Wiener. La presencia de psicólogos destacados, tales como Roethlisberger y Mayo condujo la atención hacia el comportamiento informal de los pequeños grupos. Dicho comportamiento informal favorecía o limitaba, de acuerdo con estos autores, la productividad en el trabajo. Este fue el nuevo rumbo que tomaron los estudios de la Hawthorne, originándose todo un nuevo movimiento, denominado Relaciones Humanas.
Si bien Roethlisberger y Mayo se enfocaron, cada uno por su lado, al tema de la informalidad y su vínculo con la productividad, sus propuestas teóricas difieren significativamente. El primero, en conjunción con Dickson –directivo de la empresa Western Electric- llevó a cabo el recuento más detallado de todos los experimentos realizados en los talleres Hawthorne. Roethlisberger y Dikcson escribieron en 1936 Management and the Worker. En él establecían que toda organización productiva puede ser analizada como un sistema binario en cascada. El primer nivel comporta dos tipos de estructura –u organización-; éstas son la técnica y la humana. Con respecto a la primera, reconocen los grandes avances realizados por la Administración Científica, principalmente por Taylor, y señalan que por lo tanto ellos se abocarán al estudio de la segunda. Esta última está compuesta a su vez por las estructuras individual y social. La primera de ellas corresponde a la formación del individuo, desde su nacimiento, pasando por diversas etapas de desarrollo, hasta llegar a ser contratado por la empresa. Refleja una historia personal única, producto del cúmulo de sus experiencias. La estructura social, por otro lado, está representada por la dinámica interna de la empresa, la cual a su vez se subdivide en estructura formal e informal. La representación más generalizada de la estructura formal es el organigrama, junto con los reglamentos y lineamientos que han sido emitidos por la autoridad funcional para el logro de los objetivos declarados. La informal, de acuerdo con los autores, es la que se deriva del contacto cotidiano de los trabajadores, los cuales son capaces de generar sus propias reglas y principios. En muchas ocasiones, la informalidad se enfrenta abiertamente a la estructura formal y en algunas otras la apoya. Dos lógicas atraviesan, de acuerdo con los autores, el funcionamiento real de la empresa; por una parte, la lógica de la eficiencia está presuntamente asociada a la estructura formal mientras que la lógica de los sentimientos a la informal. Sin embargo, siguiendo a los autores, la lógica de los sentimientos modifica sustantivamente también la productividad de la empresa.
En cuanto a Mayo, él parte de una perspectiva teórica distinta. Se enfoca al estudio de los pequeños grupos. Basado en algunos trabajos de Jean Piaget, postula que existen tres tipos de comportamiento: uno lógico, otro ilógico y uno irracional. El primero resulta de una reflexión de tipo personal, cercana a la racionalidad instrumental weberiana que veremos más adelante; se trata de la satisfacción de necesidades de tipo individual. El segundo alude a los códigos sociales de comportamiento que se heredan y se establecen de manera tácita, son los que permiten una identificación como grupo y generan normas asociadas a recompensas y sanciones más bien de tipo simbólico. En dicho comportamiento ilógico –o social-, señala Mayo, se encuentran las actitudes profundas hacia el trabajo y conforman por lo tanto una variable significativa en el logro de la productividad. Estas ideas así desarrolladas serán retomadas posteriormente para incentivar, hasta la fecha, el trabajo en equipo y resultan, de alguna manera, precursoras de los estudios de cultura corporativa. El comportamiento irracional es aquel que no encuentra sentido alguno ni a nivel individual ni social. En la mayor parte de los casos, pensamos, se trata de una incapacidad del observador para comprender adecuadamente una situación social o bien de un disfuncionamiento patológico agudo. Mayo, como Roethlisberger, asume que la Administración Científica ha logrado avances muy importantes en el estudio del comportamiento lógico y que la disciplina administrativa debe enfocar ahora sus esfuerzos en estudiar el comportamiento ilógico de los trabajadores ya que es en su actitud grupal que se encuentra la clave para el incremento de la productividad.
Estas dos corrientes, la Administración Científica y las Relaciones Humanas, comparten la misma preocupación por el incremento de la productividad; ambas parten en un inicio de una visión de las ciencias básicas, aunque la incorporación de la Psicología modificará sustantivamente el rumbo de la segunda corriente, ampliando el ámbito explicativo de la eficiencia. 

El reino de la regla impersonal
El representante más destacado de la escuela de la Burocracia es, sin duda Weber, quien plantea el proyecto de elaborar una sociología comprehensiva, es decir, el estudio de los comportamientos sociales a los que los individuos otorgan un cierto sentido. El autor plantea cuatro razones fundamentales por las que los individuos actúan en sociedad; ellas son la racionalidad  instrumental, la racionalidad valorativa, la tradición y las pasiones. La primera de ellas se funda en la adecuación de los medios a los fines. A medida que avanza la modernidad, la burocracia, que representa la forma de dominación social más acabada, se caracteriza por una preeminencia de la racionalidad instrumental; ésta va ganando mayores espacios en las organizaciones,  reduciendo la importancia de las otras tres.
La racionalidad valorativa, por su parte, resalta la importancia de los valores sociales en el comportamiento humano. Así, en su texto sobre la ética protestante (Weber: 1991) explica cómo en su etapa inicial el capitalismo moderno se basó en un conjunto de valores religiosos que con el transcurso del tiempo dejaron de tener importancia, adquiriendo mayor fuerza la racionalidad instrumental, principalmente en Estados Unidos. Aún a la fecha, estudios recientes como los realizado por Ingelheart (1998) aducen, contrariamente a lo que propone Weber, que dichos valores religiosos persisten en la cultura de toda sociedad aún cuando las prácticas o creencias hayan disminuido de manera importante. Así, este autor sigue confirmando que los países protestantes mantienen a la fecha los mayores niveles de desarrollo económico 2.
La tradición corresponde a la tercera razón explicativa del comportamiento social de los individuos. Esta se genera en el pasado y se transmite de generación en generación ya que forma parte del conjunto de prácticas que generan sentido y continuidad a una comunidad.
Finalmente, las pasiones constituyen el último resorte del comportamiento social. Estas juegan también un papel central como motivador de la acción. Weber estudia, por otro lado, la dominación social, es decir, el ejercicio de poder legítimo, el cual asume la posibilidad de obediencia. Tres son las fuentes legítimas de tal dominación; la carismática, que corresponde a la sujeción al líder; la tradicional, que se sustenta en el respeto de las prácticas pasadas y, finalmente, la legal-racional que se encuentra definida por un conjunto de reglas impersonales emanadas de la autoridad. De esta manera, podemos observar una cierta correspondencia entre las razones del comportamiento social y las de la obediencia. La forma más acabada de dominación social es, conforme avanza el proceso de modernización, la burocracia, la cual se caracteriza ampliamente por privilegiar la racionalidad instrumental. Si bien Weber asume que la burocracia es entonces una forma legítima de dominación social ésta no hace alusión originalmente a un modelo acabado de organización eficiente. No obstante, en diversos pasajes de su obra, Weber se refiere a la burocracia como un modelo eficiente de organización dada su superioridad técnica por sobre otras formas de organización.
La eficiencia de la burocracia, de acuerdo con el autor, se sustenta en diversos aspectos tales como la impersonalidad de la regla, es decir, que todos los miembros de la organización están sujetos a los mismos lineamientos; el detalle de los expedientes y la importancia de los documentos, la ocupación del puesto según sus requerimientos y los méritos del trabajador.
El autor retoma el concepto de tipo-ideal y lo utiliza en sus planteamientos teóricos. Un tipo-ideal es una construcción sociológica con fines metodológicos. No es un reflejo fiel de la realidad sino una mera aproximación que intenta captar algunos aspectos centrales de la realidad, llevándolos hasta su extremo lógico, para confrontarlo posteriormente con la realidad y en cuyo análisis aparecerán vinculados el resto de los componentes del comportamiento social. Weber señala que para el estudio de las organizaciones modernas, el tipo ideal debe construirse principalmente a partir de la racionalidad instrumental, por ser  ésta central en su funcionamiento y por ser la de mayor visibilidad. Ello no quiere decir que en la organización no se encuentren elementos de las otras racionalidades. Las modalidades de conjunción de éstas con la instrumental se determinarán en el estudio respectivo.
Las interpretaciones a la propuesta de Weber han sido diversas, predominando aquellas que eluden el componente de poder de la burocracia, en tanto que ella representa la forma más moderna de dominación social, y asumen que el “modelo” burocrático constituye un esquema a seguir dado que el autor asumió su superioridad técnica, en términos de eficiencia. De esta manera, muchos autores aíslan la eficiencia administrativa, basada en la racionalidad instrumental, de cualquier análisis del poder, la tradición, los valores y las pasiones. Así, la racionalidad instrumental enfatiza los medios, en detrimento de los fines. La disciplina administrativa orienta sus esfuerzos a la búsqueda de los medios más adecuados, es decir, a la obtención de mejores resultados con menos recursos.
Sin embargo, la burocracia, en esta interpretación postweberiana, fue también ampliamente criticada por los teóricos de la organización. Así, se señaló que la burocracia constituía una forma de organización demasiado rígida, incapaz de atender los requerimientos de un entorno cada vez más cambiante y que tendía, por lo tanto, a constituirse como un sistema cerrado, semi-autárquico, poco dispuesto a entablar relaciones con otros actores sociales. Una de sus ventajas, la impersonalidad, constituía en realidad una seria limitación para el establecimiento de relaciones cordiales de trabajo, limitando la formación de grupos de trabajo e imperando una línea de mando jerárquica sumamente pesada. El excesivo acento otorgado al expediente, como mecanismo de control, hacía de cualquier trámite administrativo un procedimiento engorroso que limitaba el cumplimiento de las tareas y, por ende, de los fines de la organización. La excesiva centralización de la autoridad entorpecía la toma de decisiones dada la falta de concentración de la información pertinente en pocas manos. Finalmente, entre otros, la racionalidad instrumental resultaba difícil de aplicar en los hechos dada su alta relatividad: los medios eran frecuentemente interpretados como fines en sí mismos por la necesidad de los trabajadores de proporcionar un sentido a su propia labor, obstaculizando en realidad la obtención de los fines de la organización. De esta manera, la organización burocrática no resultaba tan eficiente ni eficaz en su funcionamiento como había sido planteado con antelación. La flexibilización de dicho sistema se habrá de plantear, desde la década de los setenta, como una medida capaz de solventar algunos de estos problemas.

La herida narcisista de la decisión
La escuela del Comportamiento, representada principalmente por Herbert Simon (1964), se enfocó al análisis de la toma de decisiones, no desde un punto de vista normativo y cuantitativo, sino partiendo del análisis del proceso social, es decir, cómo el individuo toma realmente decisiones. Este, asegura el autor, posee limitaciones cognitivas y no es capaz de conocer la totalidad de las diferentes opciones que tiene ante sí en el momento de la elección; tampoco puede asignar a cada una de estas opciones un resultado cierto además de que carece también del tiempo suficiente para la búsqueda de la información. Por ello, se limita a tomar alguna decisión que le resulte satisfactoria. La mejor solución, propugnada por Taylor, resulta imposible de alcanzar, substituyendo entonces la categoría de óptimo por la de satisfactorio. La satisfacción de la decisión está en función de lo que el autor denomina el nivel de aspiración, es decir, la expectativa de un resultado aceptable. Cuando el individuo se encuentra frente a una situación insatisfactoria iniciará un proceso de búsqueda de una mejor solución; si no la encuentra entonces ajustará a la baja su nivel de aspiración provocando que la decisión que tome caiga entonces en la categoría de satisfactoria; en realidad no es la decisión la que es satisfactoria sino que el individuo la convierte en tal mediante el ajuste de su nivel de aspiración. De cualquier manera, el desempeño óptimo individual, a través de la toma de decisiones, desaparece del escenario organizacional.
Ello resulta aún más evidente en el caso de la organización en su conjunto. Ante la imposibilidad de lograr un óptimo desempeño, Simon propone el concepto de equilibrio organizacional. Este se logra cuando todos los participantes –internos y externos, como directivos y trabajadores, pero también accionistas, proveedores y clientes- consideran, de manera subjetiva, que sus retribuciones son iguales o mayores que sus contribuciones. Así, el desempeño organizacional se encuentra íntimamente asociado al conjunto de los resultados satisfactorios de los participantes, el cual es constantemente ajustado por el nivel de aspiración de cada uno de ellos.
Siguiendo estos mismos argumentos, algunos autores señalarán más adelante la imposibilidad de alcanzar un desempeño satisfactorio para el conjunto de la organización. El equilibrio organizacional no se concreta en un desempeño equilibrado de la organización. March y Olsen (1977), fuertemente influenciados por Simon, plantearán el concepto de atención organizacional, el cual se refiere a la incapacidad de atender de manera integral y simultánea toda la organización. Así, ante la detección de alguna región de la organización cuyo funcionamiento no resulta del todo satisfactorio, la organización movilizará sus recursos para atenderla, descuidando al mismo tiempo otras regiones que en el futuro tendrán que ser atendidas. De hecho, podemos decir que la imposibilidad del logro de un desempeño equilibrado se encuentra en la base del llamado éxito organizacional. Este puede ser interpretado, a la luz de estos planteamientos teóricos, como un desequilibrio temporal ocasionado por la atención concentrada en alguna función organizacional, en detrimento de otras. Este es el caso, por ejemplo, de una universidad que atiende de manera privilegiada la investigación y que descuida ampliamente la docencia hasta que la crítica obliga a un replanteamiento de fondo de la atención organizacional.
El reconocimiento de que los fines de una organización no son asépticos, en el sentido de ser planteamientos generales orientados hacia la satisfacción de necesidades de ciertos sectores de la  población, sino que se encuentran tamizados por los intereses del grupo directivo y que, por otro lado, el resto de los miembros de la organización posee también sus propios proyectos, visiones e intereses ha generado una visión de la organización como una unidad heterogénea donde domina la diversidad. El problema que se presenta entonces no es sólo el de la satisfacción de los participantes sino el de la colaboración para el logro de los fines de la organización. Para dar respuesta a ello, Simon propone orientar las decisiones mediante el control de sus premisas, es decir, proporcionando técnicamente el procedimiento adecuado; tal sería el caso, por ejemplo, de la aprobación de un proyecto de inversión mediante el procedimiento de análisis financiero de la tasa de retorno. Si ésta es superior a la que proporciona la tasa de interés bancaria, la decisión deberá ser positiva. Propone además la estandarización de la decisión mediante seminarios que inculquen el sentido de los fines de la organización así como otras medidas.
Frente a la misma problemática, Crozier y Friedberg (1981) asumen una posición distinta. Para estos autores, la colaboración es producto de una negociación entre actores de manera que éstos logren alcanzar un beneficio particular, contribuyendo a la vez al logro de los fines de la organización. Considerando asimétricas las relaciones de poder, pero asumiendo que ningún actor se encuentra totalmente desposeído, los autores proponen el concepto de zonas de incertidumbre. Estas representan problemas particulares que requieren ser resueltos para alcanzar un buen desempeño en la organización, pero cuyas modalidades de solución se encuentran sólo al alcance de unos cuantos. Esta fuente de poder, no derivada de la jerarquía formal sino de la capacidad técnica para tomar decisiones adecuadas para el funcionamiento correcto de la organización, les proporciona a estos actores elementos suficientes para negociar su colaboración. Observamos que la búsqueda de intereses personales puede conllevar, bajo ciertas circunstancias, al logro de metas más colectivas; tal es el caso de los planteamientos de Adam Smith (1973) e incluso, como lo vimos, de Theodore Roosvelt. Smith, sin embargo, considera que el egoísmo personal acarrea consecuencias sociales positivas de primer orden al no existir personas dispuestas a resolver los problemas colectivos; Roosvelt no observa, hasta donde sabemos, sino efectos positivos aunque presenta algunas reticencias en la manera de alcanzar el bien colectivo. Por su parte, Crozier y Friedberg estiman un cierto déficit en el desempeño de la organización, necesario en todo tipo de negociación de la colaboración.
Existen otros planteamientos en torno al proceso de toma de decisiones que cuestionan su racionalidad y que limitan el desempeño de las organizaciones. Nos referiremos a ellos aunque sea de manera sucinta. Ellos son el slack organizacional, los “cestos de basura”, las estructuras flojamente acopladas y las anarquías organizadas. Difícil de traducir al español, el concepto de slack ha sido interpretado en ocasiones como “colchón organizacional” o pagos colaterales. Hace alusión a la utilización de recursos que son en apariencia utilizados de manera exagerada, lo que provoca una disminución en el desempeño de la organización; sin embargo, esta apreciación es incorrecta ya que dichos recursos resultan necesarios para su buen funcionamiento. La subvención de los alimentos de los trabajadores en el restaurante de la organización puede ser un buen ejemplo; otro lo sería el de proporcionar a los empleados un reloj como reconocimiento por varios años de servicio o una comida de fin de año. Se le considera un “colchón” ya que permite, en períodos de crisis, racionalizar el gasto, reduciendo primeramente aquellos montos que no se encuentran directamente ligados a las funciones principales de la organización, independientemente de su valor en tanto artefacto simbólico. Por otro lado, en ocasiones es interpretado como pagos colaterales ya que los recursos involucrados permiten un incremento de la lealtad política; cuando estos rebasan ciertos límites son entonces interpretados como actos de corrupción.
Los “cestos de basura” se refieren a aquellas situaciones en las que el tomador de decisiones se inclina por adoptar soluciones satisfactorias pasadas a problemas nuevos con cierto grado de analogía; son como soluciones que se guardan en un cajón de pendientes en espera de encontrar problemas que se correspondan con ellos. Aquellos problemas que no encuentren todavía una solución satisfactoria serán también depositados en otro cajón de pendientes. Las estructuras flojamente acopladas enfatizan el carácter autónomo relativo de los distintos componentes de la organización. Ellas se sustentan en la función particular que desarrollan, en la identidad de sus actores y en el poder generado en su interior. Así, una misma política general de la organización será interpretada y asumida de manera diferenciada por distintos departamentos. Finalmente, las anarquías organizadas representan en cierta forma un modelo opuesto al burocrático al cuestionar los principios de la racionalidad instrumental ya que en esta perspectiva se considera que los fines y los medios son múltiples y ambiguos. Ello se debe, por una parte, a la pugna por la interpretación de los fines, la búsqueda de responsabilidad social, de legitimidad institucional, de poder y de prestigio de los grupos que se disputan la conducción de los asuntos de la organización y, por otro lado, la incertidumbre derivada acerca de los resultados en la utilización de los medios.
Estas teorías que asumen como ingredientes esenciales la ambigüedad y la incertidumbre y que, sobre todo, cuestionan abiertamente la capacidad de la organización de generar un sentido general al accionar de los hombres en su vida cotidiana preanuncian en cierta forma los desarrollos posteriores de la planeación estratégica, la cultura corporativa y el nuevo institucionalismo sociológico como formas para solventar algunos aspectos del funcionamiento organizacional. 
Sin embargo, la perspectiva científica positivista no se doblegó ante la fuerza de estos argumentos y sus embates para reconquistar un lugar en la discusión organizacional se concentraron alrededor del análisis de la estructura, como determinante del desempeño organizacional. Los avances espectaculares de la tecnología, tanto en el ámbito productivo como en el metodológico, con el arribo del procesamiento electrónico de los datos, constituyeron una fuente de inspiración para dichos trabajos.

La incrustación de la eficiencia en la estructura y la cultura
La teoría de la Contingencia surge al abrigo del desarrollo tecnológico, en la década de los setenta, con autores como Woodward (1965), Pugh (1966), y Donaldson (2001), entre otros. El estudio de numerosas organizaciones –de 100 a 10,0003 - adquiere relevancia. Los análisis se realizan generalmente mediante cuestionarios, cuyas respuestas son procesadas gracias al desarrollo de las computadoras y tratadas de manera estadística; ello permitió a los adeptos al positivismo pensar que se encontraba finalmente la vía adecuada para establecer una ciencia de las organizaciones. Una de las ventajas más relevantes de esta aproximación fue, sin duda, el inicio de los análisis comparativos que permitieron destacar el peso de distintas variables en el desempeño organizacional, tales como el régimen de propiedad, el tipo de tecnología, el tamaño y la antigüedad, entre otros. A estos factores –conjuntos de variables-, denominados contingentes, se le asociaban los estructurales, tales como la formalización, la estandarización de las tareas y la centralización de las decisiones. Cuando la combinación de estos factores resultaba en una correspondencia adecuada, se observaba niveles aceptables de desempeño, medido en términos de beneficio económico, rentabilidad y mercados. La hipótesis central de esta escuela radica entonces en que la organización debe estructurarse en función de las variables contingentes y eso define el nivel de desempeño obtenido.
Las comparaciones permitieron hacer comparaciones generales entre diversos tipos de organizaciones, tales como públicas y privadas, y nacionales y extranjeras, entre otras. Hemos destacado estas dos comparaciones porque consideramos se encuentran entre las más relevantes. La primera, si bien reconoció, una mayor rigidez burocrática de las organizaciones públicas y, por lo tanto, un menor grado de desempeño, el énfasis fue colocado en el tipo de tecnología utilizado, en la alta formalización de sus procedimientos y en la concentración de la toma de decisiones, abriendo la puerta a las posibilidades de cambio con la condición de que se adoptaran tecnología y estructuras similares a las de la iniciativa privada. Por otro lado, el segundo tipo de comparación propició el surgimiento del análisis internacional de la cultura, permitiendo el desarrollo de las comparaciones entre las empresas estadounidenses y las japonesas. Tal vez el caso más conocido en la literatura especializada es el trabajo realizado por Geert Hofstede (1991), quien analizó el caso de la empresa International Business Machines –IBM- instalada en diversos países del mundo. Inaugurando una nueva forma de acercarse al complejo tema de la cultura, mediante la aplicación de cuestionarios, determina que existen cuatro factores importantes de la cultura nacional –la distancia social, la relación entre géneros, la individualidad y la aversión a la incertidumbre; posteriormente, incorpora el horizonte temporal-. La combinación de estos factores marca tendencias que acercan o alejan a las organizaciones del modelo burocrático. Así, por ejemplo, de acuerdo con las conclusiones del autor, México y Francia tienen una alta tendencia cultural a conformarse de acuerdo al canon burocrático, mientras que Gran Bretaña es el que más se aleja de este modelo, ocupando las organizaciones estadounidenses una posición intermedia. El autor no asocia cultura alguna con el desempeño; sin embargo, logramos entrever el argumento de que las organizaciones que presentan buen desempeño son aquellas que logran reproducir en cierta manera su cultura nacional.
De cualquier forma, observamos el otorgamiento de un peso excesivo tanto a las estructuras como a la cultura nacional al grado de proponer un determinismo casi total que hace desvanecer la presencia del individuo y desconocer el sentido que le otorga a sus acciones. Convierte al individuo en un autómata que responde funcionalmente a los criterios del desempeño como en la pretensión de Taylor de sintonizar al trabajador al ritmo de la máquina. El entorno, incluida la cultura, si bien relativiza el one best way taylorista, hace de la capacidad de adaptación de la organización una especie de darwinismo organizacional en la que la posibilidad de plantear proyectos particulares es extremadamente reducida. La orientación de la toma de decisiones está dictada desde el exterior y la organización pierde su naturaleza de sistema al constituirse en una extensión de las fuerzas del entorno (Luhmann: 1998).
Observamos dos reacciones frente a este movimiento; la primera consiste en el rescate, llevado en ocasiones al otro extremo, de la voluntad organizacional, concretada en la Planeación Estratégica (Mintzberg Quinn: 1993) y, por otro lado, el surgimiento de la noción de cultura corporativa en tanto capacidad de gestionar una cultura apropiada, con valores compartidos, que conduzca al mejor desempeño de las organizaciones (Peters y Waterman: 1984). 

La tenacidad de la evaluación –y de las limitaciones- del desempeño
Hemos observado en el recorrido realizado hasta el momento que la Teoría de la Organización ha intentado de aprehender las bases sobre las que se sustenta el desempeño organizacional. Diversas visiones, en ocasiones complementarias, en otras en franca oposición, han dado cuenta en diferentes momentos de la historia de las preocupaciones por mejorar el funcionamiento de las organizaciones. En la actualidad, podemos señalar que predomina una visión técnica del desempeño; ella proviene de una concepción simple de la organización y propugna, por lo tanto, una manera también simple para lograr y evaluar su desempeño. Distintas técnicas han aparecido en años recientes que intentan realizar incrementos espectaculares en su funcionamiento, todas ellas conectadas de una u otra manera a los movimientos teóricos ya analizados. Así, podemos citar el ERP (Entreprise Ressource Planning) (Monk y Wagner: 2006) y la Reingeniería de Procesos (Hammer y Champy: 1994), entre otros, mientras que por el lado de la evaluación resulta importante señalar el Tablero de Mando -Balance Store Card- (Kaplan y Norton: 2000).
El desempeño tiene, en términos generales, tres componentes centrales: la eficiencia, la eficacia y la efectividad. La preocupación principal de la Administración ha sido tradicionalmente, como lo hemos visto, la eficiencia, la cual ha permitido la obtención de beneficios económicos importantes. Desde la obsesión de Taylor para, sin aumentar las horas de trabajo, incrementar significativamente la producción, pasando por el descubrimiento del comportamiento informal hasta las propuestas de generar un modelo burocrático cerrado regido por reglas impersonales, la de la conformación a la satisfacción y la de ajustar las estructuras organizacionales a sus condiciones contingentes, la búsqueda la eficiencia ha sido una constante en el devenir de la empresa. La eficiencia ha sido la piedra de toque de la administración y la búsqueda de sus secretos ha constituido la preocupación principal, tanto en lo que se refiere a sus procesos como estructuras. Así, la administración se sustenta, como bien lo había previsto Weber, en la racionalidad instrumental, dejando poco lugar a la reflexión sobre los fines y sobre las consecuencias de tal orientación, generando a lo largo de la historia crisis económicas y ecológicas que intentan en vano ser limitadas mediante cursos de ética profesional y códigos de conducta.
El desempeño volvió a adquirir importancia en la década de los 80 y se reforzó en los 90’s a partir de la aparición de los tableros de mando, cuyo objetivo central consistió en operacionalizar la planeación estratégica a partir de la creación de indicadores de base numérica, ya existentes en el ámbito financiero en la empresa privada.
En lo que respecta a los fines, resulta conveniente reflexionar sobre los referentes institucionales de las organizaciones y su legitimidad social. En la actualidad las organizaciones deben de estar atentas a la legitimidad; para ello es necesario tomar en cuenta, como ya lo mencionamos, tres conceptos que son la eficiencia, la eficacia y la efectividad. En general, como ya lo hemos mencionado, las organizaciones se preocupan crecientemente más por su eficiencia; por ejemplo, en un hospital público puede ser muy importante reducir el tiempo de consulta de los pacientes. La eficiencia puede resultar así alta e incluso elevar el índice de eficacia, es decir, el logro de los objetivos formales numéricos: atender más pacientes; sin embargo, la efectividad, es decir, la calidad de atención que propicia el retorno al estado de salud de los pacientes, uno de los verdaderos fines institucionales del hospital, se ve significativamente disminuido, cuestionando de hecho el cumplimiento de su responsabilidad social. El camino está torcido: partiendo de la eficiencia como el elemento central de la administración se corre el grave riesgo de perder la verdadera dirección de la acción organizacional. Es preciso, por lo tanto que sean los fines sociales –institucionales- los que guíen dicha acción y que sea la efectividad, en un  esquema inverso, la que coordine las modalidades de la eficiencia y la eficacia que de ella se deriven.
A partir de la década de los 70, y de manera más decisiva en los 80, la práctica de la evaluación del desempeño se trasladó del sector privado al público, debido a una crisis de legitimación del Estado; a nivel mundial se le acusó de no cumplir con los compromisos sociales que habían adquirido los diferentes gobiernos, lo cual fue rápidamente interpretado como acciones ineficientes e ineficaces. Se les reprochaba que la toma de decisiones se realizaba con fines políticos y particulares y que poca atención merecía el ámbito organizacional en lo que respecta a la atención a los ciudadanos, que las organizaciones públicas eran decadentes por su alto nivel de burocratización. Una reacción fuerte surge en los países industrializados, Nueva Zelanda, Estados Unidos e Inglaterra, bajo la modalidad de la Nueva Gestión Pública (NGP) que intenta mejorar el desempeño de las organizaciones públicas mediante la adopción de las formas de funcionamiento de la gran empresa privada, considerando que ella había alcanzado a lo largo de la historia altos niveles de eficiencia y, por lo tanto, de eficacia.
La planeación estratégica y la administración de la calidad total se trasladaron así de la empresa privada a la pública; de la empresa al hospital, a la universidad, al ejército, a la iglesia, etc., confirmando la vieja profecía que Taylor había realizado casi un siglo atrás. Los conceptos estratégicos de misión y visión resultaron más un discurso forzado en búsqueda de legitimidad que un replanteamiento de los fines organizacionales que ligara de manera más clara su razón social de existencia. La idea de calidad se concretó en la mejora continua; ésta permitía solventar fácilmente el dilema entre la posibilidad de lograr un óptimo y la de limitarse a un desempeño satisfactorio. En efecto, la mejora continua permite, mediante el discurso de la excelencia, abstraerse de este debate y establecer indicadores para incrementar constantemente el nivel de exigencia a los trabajadores. El tablero de mando constituye la expresión operativa de la planeación estratégica y de la excelencia. La contundencia de su razonamiento lógico discursivo y la aparente precisión de los indicadores, cada vez más exigentes, sólo puede ser desmontada mediante el análisis institucional, es decir, aquella referencia idealizada del orden social que refleja las expectativas que tienen los individuos sobre el fin y cumplimiento de las organizaciones en la vida social. 
 
Conclusiones
Hemos observado, al final de este periplo, que si bien existen diversas perspectivas históricas que han abordado el tema del desempeño y su evaluación, una de ellas ha conquistado la hegemonía en la vida cotidiana de las organizaciones. Nos referimos a la visión cuantitativa y lógica, en detrimento de la psicosocial. Dicho en otros términos, la perspectiva actual reduce al individuo a su versión económica individual, cercana a la percepción que de ella se hacen el Nuevo Institucionalismo Económico y la Teoría de las elecciones racionales. De ninguna manera aceptamos nosotros que ésta sea la naturaleza del ser humano, sino simplemente el avance de una construcción social de su identidad que lo hace ver como calculador, individualista y arrogante y que ha debido canalizar sus afectos en grupos de tipo secundario para el logro de fines relativamente abstractos. La pérdida no es sólo de tipo individual sino también social; la adopción de la representación idealizada del funcionamiento de la empresa que ha propiciado la adopción de su discurso –incluidas visiones, prácticas y estructuras- ha venido a reducir significativamente la diversidad institucional –hospital, escuela, iglesia, prisión, etc.-, reduciendo las posibilidades de las organizaciones de asumir plenamente su responsabilidad social.    
A manera de síntesis, presentamos en el Cuadro 1, las diversas visiones que el desempeño ha adquirido desde principios del siglo pasado hasta nuestros días.

Estudiar el desempeño no es cosa trivial ya que constituye un espejo que nos regresa una imagen de nosotros mismos, de quiénes somos y cómo actuamos; constituye a la vez un parámetro del compromiso y la responsabilidad sociales de las organizaciones. Estudiar y transformar la representación del desempeño significa entonces la posibilidad de aceptar la complejidad del ser humano y de sus formas de organización, pero también la posibilidad de transformarnos tanto a nivel individual y social. Por ello, la discusión acerca de qué es el desempeño no se agota en un breve escrito; ésta debe ser tema de una discusión amplia y colectiva a la que invitamos al lector a ser parte.

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