Casos y Ejemplos

Vigilancia Tecnológica
Japón
El caso japonés ha sido siempre uno de los paradigmas del concepto vigilancia. En dicho país, la información se ha visto siempre como un recurso colectivo. Sobre el principio recogido ya hace 130 años en su Constitución, se han ido construyendo las bases del sistema japonés de información, Rouach (1996)

Su actitud se caracteriza, entre otros, por:

• Un enfoque global y local del mercado internacional.
• Penetración comercial adaptada al contexto económico y al modo de vida de cada país.
• Actitud prospectiva por parte de los directivos de los grupos industriales.
• Estrategia a largo plazo de gestión de grandes flujos de información económica y tecnológica.
• La vigilancia y la asimilación de tecnologías desarrolladas por los competidores extranjeros constituyen una de las fortalezas de la industria japonesa.
• Rouach (1996) describe al respecto un testimonio de M. Masanoni Martitani, de Instituto de Investigación Nomura: “La evolución tecnológica de la empresa japonesa resulta de la realización de un tejido donde las dos dimensiones son su propio saber-hacer y el de los otros”.

El secreto de muchas de las técnicas japonesas para la captación de la información no está tanto en su singularidad como en la manera concienzuda y sistemática de llevarlas a cabo, en el posterior análisis y extracción de conclusiones y en la toma de decisiones.

Entre otras técnicas destacan:

• La explotación de la información documental
• La producción de bases de datos
• Explotación de ferias, seminarios, jornadas
• Misiones industriales
• Examen de productos de la competencia
• Utilización de la propiedad industrial
• Utilización de becarios y técnicos en prácticas
• Utilización de las “sogoshosas”

El flujo de información comercial, tecnológica y científica, captada y tratada por una “sogoshosha” es equivalente al de dos agencias de prensa occidentales. Como media tiene unos 10.000 empleados en más de 180 oficinas en el extranjero e invierte más de 60 millones de  dólares anualmente en mantener sus sistemas de información.(Goodman 1992)

El “tecnoglobalismo” es otra  de las estrategias para mantener un fluido contacto con los modos de investigación y  generación de conocimiento científico en Occidente. Invirtiendo en centros de I+D en  Europa y E.E.U.U. las firmas japonesas entran en contacto con el proceso creativo de los científicos occidentales.

MOTOROLA
Motorola está entre los ejemplos tradicionales de práctica avanzada de la vigilancia e inteligencia competitiva. Sus líderes, influidos por los impulsos estratégicos de su fundador, Paul Galvin, siempre han buscado anticiparse en vez de reaccionar al cambio.

Como prueba de su visión prospectiva y del esfuerzo personal de vigilancia, un ejemplo. A la vuelta de un viaje a Europa, a mediados de los años treinta, llegó a la conclusión de que  la Guerra era inevitable. Lanzó entonces a sus ingenieros a investigar usos militares para la radio, aprobando el desarrollo de un receptor ligero para radio portátil sin tener acordado ningún contrato con el gobierno. El resultado fue la “Handie-talkie”, única radio portátil disponible cuando EE.UU entró en guerra.
Desde entonces este carácter previsor de su cultura, les ha llevado a ser pioneros y destacados practicantes en herramientas de previsión tecnológica, como los “technology road maps” o en el aprovechamiento de técnicas de análisis empleadas hasta entonces sólo en los servicios de inteligencia de la defensa.

En el año 1985 los ejecutivos de Motorola no veían signos de interés del Japón en Europa. Sin embargo, el esfuerzo de vigilancia realizado por Motorola les llevó a la conclusión de que los nipones planeaban doblar sus inversiones de capital en 1987 buscando el mercado europeo de semiconductores. Como resultado, Motorola cambió a tiempo su estrategia, buscó joint ventures con socios europeos, y contuvo la amenaza.

La función de inteligencia en Motorola se coordina y anima desde una unidad ubicada en las oficinas centrales corporativas en Schaumburg (Illinois). Está unidad depende directamente de la Oficina de Estrategia Corporativa y se relaciona directamente con los responsables de sector y grupo, planificación estratégica y desarrollo de negocios. A su vez la misma tiene capacidad para realizar análisis propios y de ella depende investigación de mercados.

NOKIA
En el caso de Nokia, reflejado en los dos gráficos siguientes, la práctica de la vigilancia corresponde a las premisas organizativas de dicha empresa: organización "achatada", cultura de trabajo en red, etc. Este modelo se adapta de igual forma a escala local, primer cuadro, como internacional, segundo, y permite la toma de decisiones muy descentralizada.

L’OREAL
Este grupo cosmético francés presta gran atención, en el desarrollo de la vigilancia, a los cambios sociales.

Siete orientaciones de vigilancia trazados dentro del grupo L’Oreal y ejemplos de factores críticos de atención en las mismas:

Sociedad Situación de las mujeres en el año 2000 Efectos del envejecimiento de la población en el mercado	Tecnología Nuevas moléculas desarrolladas en EE.UU y Japón Investigación japonesa en biotecnología Polvos cerámicos	Comercial Evolución de la distribución
Competitividad Interés de los competidores por las novedades tecnológicas Evolución de las fronteras entre los sectores de salud, industria agroalimentaria y belleza	Siete Orientaciones de vigilancia dentro del grupo L’oreal	Legislación Efecto  de la unificación europea en el campo de la salud Reducción de los gastos en salud en Alemania
Geografía Identificación de las nuevas oportunidades de mercado: China, India,...		Geopolítica Evolución de los campos de fuerza seguidos al hundimiento del bloque de los países del este Surgimiento de áreas NAFTA,…

En L'Oreal la eficacia de su vigilancia descansa sobre:

• Detección de la información y apropiación por los actores de la empresa sólo de la información útil.
• Un sistema de circulación rápida. Implica a sus 1.500 investigadores quienes elaboran un formulario sobre informaciones sensibles (resumen con comentario personal sobre su impacto para L'Oreal). De ahí pasan a la Dirección Gral. de Investigación, organizándose en una base de datos, uno de cuyos subproductos es un boletín semanal, difundido a los responsables de investigación del grupo. Estos a su vez cierran el flujo de este sistema al interactuar con sus investigadores.
• En su célula de vigilancia de patentes trabajan 5 personas.
• Empleo de técnicas de análisis especializado como las bibliométricas y cienciométricas.
• Utilización de mecanismos complementarios como conferencias internas, sesiones de sensibilización, informes de actualización y boletines dirigidos.
• Finalmente en los últimos años se ha introducido un puesto central dentro de la Dirección General de Investigación que actúa como animador de la red de vigilantes a nivel internacional y de garante de la buena difusión de la información y sobre todo de su explotación dentro del grupo.

Gestión del Conocimiento
Proyectos Especiales de la UNESCO
Los mapas del conocimiento son representaciones gráficas de las unidades de información que integran un sistema de gestión del conocimiento. La diferencia fundamental respecto a otro tipo de representaciones consiste en que los elementos se muestran relacionados entre sí.

Los elementos representados son los integrantes del repositorio de información sobre el que se asienta todo el sistema de conocimiento y se denominan objetos digitales.

Navegar por un mapa de este tipo equivale a navegar por el sistema entero de conocimiento y, en este sentido, constituye una de las formas más efectivas de transferir el mismo. El usuario descubre las relaciones entre los objetos, auténticos caminos semánticos que unen unos objetos con otros, adquiriendo sobre la marcha un entendimiento difícil de conseguir mediante medios más estáticos o clásicos de aprendizaje.

Por otra parte, en un buen sistema de conocimiento, el mapa puede ser el punto de acceso a otro tipo de representaciones de los objetos digitales como fichas o documentos, así como integrarse con el sistema de búsqueda de información para que, los resultados de las consultas, se muestren en el formato de mapa visual, en lugar o además del formato clásico de lista de elementos.

La navegación a través de estos mapas nos da una idea del grado de complejidad de la información almacenada en función del número de relaciones que existen entre los objetos digitales y nos facilita la comprensión de una determinada área del saber de una organización, incluso de un repositorio de información completo, a través de la visualización de la red de conocimiento formada por todas las unidades de información relacionadas unas con otras.

La gestión del conocimiento aplicada en la defensa pública en el Perú

El trabajo de gestión del conocimiento aplicada a la Defensa Pública en el Perú, es un aporte producto de observar la necesidad que había en la Defensa Pública de lograr sinergia para fortalecer su labor en las Audiencias y de incrementar el conocimiento práctico de los Defensores Públicos con mayor eficiencia.
El cambio progresivo que se viene dando en el Perú en aplicación de la Reforma Procesal Penal, como resultado, esta experiencia se ha logrado fortalecer el trabajo en red, a fin de generar, transmitir y mejorar el conocimiento a través de los casos prácticos vistos en audiencias orales, en las diferentes instancias de los Juzgados Penales de Investigación Preparatoria, Unipersonal, Colegiado así como Sala de Apelaciones, específicamente en el rol de los Defensores Públicos del Servicio de la Defensa Pública en los Distritos Judiciales donde se aplica la Reforma Procesal Penal.

El trabajo en equipo con el Director General, los Directores Distritales, quienes lideran la Defensa Pública en los Distritos Judiciales del Perú, así como sus equipos de Defensores Públicos, a efectos de generar un efecto multiplicador de conocimiento de los casos penales, la teoría del caso expuestas en audiencias orales, realizar un trabajo de retroalimentación para mejorar sus prácticas, analizando al detalle las audiencias con la participación del grupo, a través de la videoconferencia, por internet, se ha generado debate y conocimiento, incrementando sus buenas prácticas y minimizando los errores para realizar una mejora continua y de esta forma dar un mejor servicio a los ciudadanos. Este proyecto piloto iniciado en los Distritos Judiciales de Cañete y Piura, es de éxito y hoy se está ampliando a un mayor alcance de Distritos Judiciales y asimismo se ha dado a conocer el 28 de abril de 2010, a través del portal del Ministerio de Justicia.

Dow Chemical

Inició su aventura en torno a la Gestión de capital intelectual a principios de 1993. Sus esfuerzos se centraron en el rediseño de sus sistemas y procesos para crear mayor valor, centrados especialmente en su cartera de 29.000 patentes, la cual estaba completamente desorganizada. Quien lideró la iniciativa, formó un grupo de trabajo con el objeto de crear los nuevos procesos de gestión del capital intelectual. Este grupo contaba con el apoyo de la alta gerencia (junto con U$S 3 Millones al año) para realizar su trabajo. Antes del anuncio del gran plan para manejar el capital intelectual, el grupo decidió comenzar con las patentes (un activo con el cual mucha gente estaba familiarizada), debido a que a pesar que Dow poseía otros activos intelectuales, tales como know-how, derechos de autoría, marcas registradas y secretos de marca, establecieron que las patentes eran el área con mayor probabilidad de éxito, la que además demostraría valores obvios y les permitiría implementar rápidamente los nuevos procesos.

Los esfuerzos iniciales de Dow se centraron en identificar las patentes, determinar cuales estaban aún activas y asignar la responsabilidad financiera de estas a la unidad de negocios que pudiera hacerse cargo. A continuación se realizó una etapa de clasificación, donde cada unidad de negocio clasificó sus patentes en tres categorías: 'en uso', 'por usar' y 'sin uso'. Luego se inició la etapa de desarrollo estratégico donde se estableció como el conocimiento contribuiría en el éxito de la compañía, en el cual el grupo se enfocó en integrar la cartera de patentes con los objetivos de negocio para maximizar su valor, lo cual permitió establecer la diferencia entre la cartera necesitada para cumplir las expectativas estratégicas y la cartera actual.

Los logros en torno a esta remodelación,  elevó en 400% el valor de sus patentes, junto con disminuir en U$S 50 millones los niveles de imposiciones y otros costos.
Fuente http://es.scribd.com/doc/16346030/Algunos-casos-de-implementacion-de-Gestion-del-Conocimiento
Inteligencia Económica
Modelo de Inteligencia Económica para el sector del Transporte Público

Hoy en día, este servicio es capaz de llegar y gestionar áreas de naturaleza muy diversa, gracias a su alto grado de adaptación y a su capacidad para contribuir a facilitar la toma de decisiones.

Por ello, los usos de la Inteligencia y, en específico, de Inteligencia Económica, son cada vez más amplios y los servicios públicos y privados de transporte de viajeros no son una excepción. Esta disciplina puede aportar mucho a la mejora de los servicios y su funcionamiento.  Y es que además del trabajo de las fuerzas del orden, hoy en día es factible subcontratar servicios de Inteligencia que sirvan para gestionar y prevenir los acontecimientos del día a día, así como para realizar una Vigilancia Social particularmente útil para el servicio. En esto, los sistemas de transporte son un sector clave que puede encontrar estos servicios de especial utilidad.

Para poder adaptar las técnicas de Inteligencia a un ámbito o sector específico es imprescindible llevar a cabo un trabajo de Consultoría previa que defina perfectamente los parámetros de clave de interés. Este trabajo permite “paquetizar” y ordenar las diferentes líneas de investigación que puede necesitar una compañía de transportes, sea esta pública o privada. De este modo, se obtiene un análisis más optimizado y que atiende a las particularidades y variables especializadas de cada sector y de cada empresa.

En idinteligencia desarrollaron un modelo específico de Inteligencia Económica y Vigilancia Social aplicada a los Sistemas de Transporte que incluye 6 grandes líneas de estudio que abarcan, a su vez, más de 30 sublíneas de investigación individuales. Estas sublíneas van desde Vigilancia de Delitos y Droga, hasta por ejemplo la Vigilancia y Evaluación del Servicio. En el primer ejemplo, se opera extrayendo la información relativa a delitos cometidos por el uso/interacción de las drogas (venta de droga, consumo, incidentes con drogadictos…) para el posterior análisis de lo recolectado. En lo relativo al segundo caso citado, el de la Vigilancia y Evaluación del Servicio, el procedimiento pasa por recopilar información relativa a la valoración del servicio de transportes por parte de los usuarios (limpieza, olores, retrasos, trato de los empleados…).

Este modo de configurar el servicio permite una flexibilidad positiva: se pueden activar aquellas alertas que precise la compañía, las cuales pasan a estar en modo Vigilancia, mientras que las restantes permanecen inactivas.

El rango de elementos que pueden ser captados por la Inteligencia Económica y la Vigilancia Social es amplio. Así, otros ejemplos reales de ámbitos que se pueden controlar son:

• Movimientos Sociales: acciones que desarrollan de forma organizada diferentes colectivos y que pueden afectar al funcionamiento y percepción de los sistemas de transporte. En estos casos nos hemos encontrado desde la creación de plataformas para evitar el pago del servicio, hasta el aviso de llegada de bandas organizadas a territorios que incluyen sus respectivas paradas de metro, así como con las consiguientes luchas territoriales.
• Delitos relacionados con las Instalaciones: acciones que se desarrollan de forma organizada o no, y que van en contra de las instalaciones, empleados y/o vehículos. Podemos poner de ejemplo los graffitis o delitos por vandalismo.
• Vigilancia de Servicio: En este caso podemos medir los retrasos y calidad de servicio de diferentes líneas. Sirve también para medir la eficacia de Empresas Concesionarias en el caso de haberlas. Los ejemplos aquí son muchos.
• Vinculación Política: a menudo las empresas y Servicios de Transportes se vinculan a acciones políticas y/o políticos. Con este servicio es posible medir la percepción ciudadana al respecto.
• Actuaciones de Empleados: acciones que llevan a cabo los empleados directos e indirectos. Los ejemplos son varios: mal trato a clientes, convocatorias de huelga, divulgación de información confidencial…

Fuente: http://blog.idinteligencia.com/4332/modelo-de-inteligencia-para-transporte-de-viajeros/

Inteligencia Económica y la Propiedad Industrial
Generalmente tendemos a pensar que una patente es un sistema de protección de la propiedad intelectual y una forma de mantener una ventaja competitiva a lo largo del tiempo. El precio total, la dilatación en el tiempo del proceso de registro, las dificultades administrativas  y los royalties que hay que pagar para mantener los derechos suelen ser razones por las que nuestras empresas encuentran reticencias a la hora de lanzarse al ruedo.

Pero Japón implementa una estrategia estatal concertada y agresiva en cuanto al uso de las patentes. Y, probablemente, por ser estatal, resulte todo más fácil. Por ejemplo. Entre el 2000 y el 2006 ha habido un aumento anual del 16,4% en los registros y, sin ir más lejos, en 2006, 126.804 patentes de las 217.000 mundiales eran japonesas. El 90%, es decir 347.060 peticiones de registro en Japón, pertenecen a los propios japoneses. Si esto no es una estrategia de protección y un elemento de disuasión, ¿qué es?
 
En un país pobre en recursos naturales, el dominio técnico era la única salvación. Empezaron a cambiar de visión, haciendo revoluciones a través de pequeñas mejoras y entendiendo que el concepto “copia” es el elemento precursor a toda mejora tecnológica. Proteger cada avance, por pequeño que sea, impide a la competencia pasar al siguiente paso tecnológico. 
 
Ni Sun Tzu lo habría pensado mejor, para evitar que el enemigo avance, hay que proteger los puentes y caminos obligados. Y estos puentes y caminos se llaman Investigación, Desarrollo e innovación. 

Pero, para entender bien el concepto existente en Japón en lo que a registro de patentes se refiere lo mejor es explicarlo mediante un ejemplo sacado de la publicación “Experience of Japan”, del Instituto de Propiedad Intelectual de Tokyo. 

Hablamos de la Empresa IG Kogyo Co, Ltd. Su presidente, el señor Takashi Ishikawa, emitió la hipótesis de que eran las temperaturas bajas en invierno las que explicaban la tasa de mortalidad anormalmente alta. Dejó su trabajo de carpintero especializado en templos y santuarios y montó una empresa. El señor Ishikawa  entendía que el interior de una habitación tendría una temperatura interior más elevada si se aplicaban a las paredes externas placas de metal además de un material que funcionara como aislante térmico. Pero su preocupación se encontraba en encontrar dicho material calorífugo aún desconocido. 
 Un día, mientras nevaba, se dio cuenta de que el interior de su futón estaba caliente. Que la superficie del futón estuviera caliente, no parecía raro ya que guardaba el calor corporal, pero ¿el interior? 

Así que estudió la materia que servía de relleno; el uretano. Acto seguido, nuestro héroe de dirigió a la Oficina de Registro de Patentes y Marcas, sita en Tokyo para estudiar las peticiones de patente no examinadas y obtuvo lo siguiente: este producto se obtiene añadiendo un agente espumoso a resinas, llamadas polyol y polyisocianato, y se mezclan en una máquina. La patente principal pertenecía a un fabricante extranjero pero expiraba en 1971, mientras que las patentes emparentadas lo hacían en 1973. Por tanto, en 1973, el uretano sería público en esta fecha y no tendría que pagar royalties. El uretano de su futón tenía una consistencia blanda, pero determinó que podía hacerlo más duro si cambiaba el catalizador de la reacción química. Así que llegó a la conclusión de que crear “un material de construcción que combinara placas de hierro y uretano produciría un material de revestimiento exterior revolucionario”.  Pero, tras presentar su proyecto a diversas empresas, ninguna mostró el menor interés, ya que la idea era demasiado innovadora. Así que el señor Ishikawa creó su propia estructura para comercializar su idea.

Tras múltiples ensayos y errores, en 1976 perfeccionó una técnica que permitía acelerar la solidificación del uretano reduciendo así los costes de producción. 

A partir de aquí, hablaremos de éxitos rotundos desde el primer momento de su comercialización.  Pero desde ese momento, su empresa no ha cejado en la mejora de la eficacia del producto y en la concepción de otros nuevos. Ha podido, por ejemplo, crear una nueva categoría de revestimientos metálicos exteriores en el sector de la construcción de viviendas y es, a día de hoy, un fabricante con un éxito mundial. 

Su éxito, tal y como él mismo lo cita, proviene de su intuición en cuanto a la estrategia de mercado y su arma más eficaz su capacidad de informarse en materia de patentes. Según el mismo Ishikawa: “Ya no es necesario, hoy en día, ir  a los organismos de gestión de la propiedad intelectual e industrial porque para obtener esta información existe Internet. Gracias a este medio, podemos filtrar la información relevante a las solicitudes de patentes y los registros efectivos. Tenemos así una idea muy clara de las tendencias del mercado, de la industria y de la propia empresa. Mientras se recoja la información de forma ordenada y metodológica, una empresa no sufre ningún perjuicio por estar lejos de los centros neurálgicos de un país. La situación geográfica, ya no importa.” 

Y para certificar sus palabras, podemos decir que la IG Kogyo Co posee más de 10.000 derechos y patentes. Una estrategia extraordinaria para una empresa alejada de las capitales y con un capital social de 150 millones de yenes. IG Kogyo tiene la reputación de ser una empresa “con estrategia basada en patentes”.

Como les decíamos, 10.000 derechos y patentes registradas a nombre de IG Kogyo Co Ltd. inteligencia económica inteligencia económica

Y es que las patentes sirven para muchas cosas. Por ejemplo, y ya que no existe a nuestro conocer la posibilidad de patentar de forma internacional, se puede utilizar para soltarla al cabo de un tiempo (para no pagar demasiados royalties) y así enviar a los departamentos de I + D + i de la competencia en direcciones erróneas. Pero también es posible cerrarles el paso, desgastarlos en investigación sobre procesos que requieran rodear la problemática técnica que nuestra patente protege, hacer que ganemos tiempo… 

Existen variopintas formas de usar las patentes: el “campo de minas” que un competidor instala para bloquear los desarrollos de la competencia; la patente “interferencia”, o copia de una patente de la competencia que se intenta registrar poco tiempo después que la original para provocar desconfianza en los examinadores y así retardar la aparición…

La estrategia que nosotros proponemos no tiene nada que ver con estas prácticas deshonestas.  Se la copiamos sin reparos al señor Ishikawa, y es la que utiliza la patente integrada en un sistema de vigilancia tecnológica y competitiva que permite conocer qué debe ser patentado, por qué y para qué. Y esto con el objetivo de mantener nuestra cuota de mercado, pero también con el fin de molestar y poner barreras de entrada, salida, de integraciones verticales y horizontales. 
Fuente: http://blog.idinteligencia.com/2010/inteligencia-economica-y-la-propiedad-industrial-cuando-la-patente-sustituye-a-la-katana/

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