LOS CONFLICTOS EN LOS PROCESOSSOCIALES

LOS CONFLICTOS EN LOS PROCESOSSOCIALES

Eduardo Jorge Arnoletto (CV)

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  • LA GESTION DE LOS CONFLICTOS EN LAS    ORGANIZACIONES PUBLICAS

  • Las organizaciones públicas como sistemas políticos

La imagen de la organización como un sistema político parte de la diversidad de actores organizativos, así como, de la pluralidad de intereses y objetivos y de la distribución del poder entre las distintas unidades e individuos de la organización.
El enfoque político de la Teoría de la Organización considera a las organizaciones públicas como realidades complejas, las cuales persiguen una pluralidad de objetivos distintos y muchas veces incompatibles entre sí.
El poder es el concepto básico de esta perspectiva de análisis organizativo.

  • El poder, la política y los intereses

Poder equivale a fuerza, la fuerza suficiente para modificar la conducta de otros actores.
Política en las organizaciones es el conjunto de actividades que se realizan para adquirir, desarrollar y utilizar el poder.
Hay cinco tipos de poder en el marco de las organizaciones: 1) el poder legítimo, 2) el poder retributivo, 3) el poder de coerción, 4) el poder de experto y 5) el poder personal.
Las fuentes del poder son: la autoridad formal; el control de recursos escasos; el uso de la estructura y las normas organizacionales; el control de los procesos de toma de decisiones; el control del conocimiento y de la información; el control del acceso a ámbitos organizativos jerarquizados,; la capacidad de enfrentar incertidumbres técnicas y sociales; y el control de la tecnología.

  • Los actores y el conflicto en las organizaciones

En el ámbito de las organizaciones se entiende por actores aquellos sujetos que participan de la gestión del poder y pueden utilizar los canales mediante los cuales se lo ejercita, o sea el “sistema de influencia”.
En las organizaciones, los conflictos son, básicamente, desavenencias entre los intereses de dos o más actores.

  • El proceso de los conflictos organizacionales públicos

Los conflictos organizacionales en general recorren un proceso de cuatro etapas:

  • La oposición potencial o latente.
  • La toma de conciencia y la personalización del conflicto.
  • Los comportamientos, cuando los actores realizan acciones que frustran la obtención de metas por parte de otros, o avanzan contra sus intereses.
  • Se producen resultados a partir de esas acciones.
  • El diseño del modelo organizativo y los conflictos

Las organizaciones se componen de grupos que tienen objetivos e intereses diversos y con frecuencia divergentes y hasta opuestos si se maximiza o si se absolutiza su logro. Piénsese, por ejemplo, en una fábrica, en la que el encargado de los depósitos quiere tener un alto stock de suministros para no tener faltantes, un encargado de la fabricación quiere un plan de producción fijo y estandarizado, un encargado de ventas quiere variación de productos de acuerdo a las demandas de los clientes y un encargado de las finanzas quiere tener stock mínimo de todo para disponer de capital financiero. Algo similar puede decirse de organizaciones de servicio. La gran tarea de la alta dirección suele ser compatibilizar esos intereses diversos, legítimos pero contrapuestos. Esto es fuente de conflictos derivados del diseño organizativo, y además, hay que considerar las luchas por el poder, el prestigio personal, la imagen pública y las posibilidades de ascenso en el “plan carrera” de cada uno de los actores. Las organizaciones son así un semillero de conflictos latentes y declarados.

  • La expresión organizacional del poder y los conflictos

En las organizaciones los principales instrumentos del poder suelen ser cuatro: la coerción, los premios, la persuasión y el conocimiento. Quien los gestiona y administra, ejerce poder, y en ese ejercicio del poder, con frecuencia se originan conflictos.
Los dos primeros: la coerción y los premios en general están ligados al poder del puesto que se ocupa en la organización; los dos segundos: la persuasión y el conocimiento, son instrumentos del poder personal, o sea del ascendiente alcanzado por quien ocupa el puesto.
El poder descendente es la influencia que puede ejercer un superior sobre un subordinado. El poder ascendente se refiere a los intentos de los subordinados para influir sobre sus superiores.
El poder lateral se refiere a la influencia, o intentos de influir, sobre aquellas personas o unidades institucionales que no son ni nuestros subordinados ni nuestros superiores, sino que están ubicados en posiciones jerárquicas similares, pero diferenciadas por el tipo de tareas asignadas. También se lo menciona como poder horizontal o poder interdepartamental.
Las organizaciones que responden al modelo llamado “piramidal” o “verticalista” se manejan principalmente con el poder descendente. En la práctica informal, el poder ascendente, como influencia sobre el superior inmediato, también existe. En cambio despierta mucha resistencia el poder lateral u horizontal, que suele denominarse en la jerga organizacional con el verbo “puentear”. Curiosamente, en los nuevos modelos organizacionales no piramidales se recomienda mucho esa relación lateral para mejorar la coordinación y la eficiencia en la gestión.

  • Indicadores para la medición del poder de los actores

Aparte del poder formal conferido por el organigrama y las hojas de operaciones, tareas o funciones, hay siempre mucho interés en las organizaciones por conocer el poder real que cada parte tiene, para usar esa información en diagnósticos organizacionales o análisis de conflictos. Los indicadores para esa medición suelen ser los siguientes:

  • La asignación presupuestaria de las distintas unidades organizacionales: el incremento o reducción de las asignaciones presupuestarias por espacios de tiempo.
  • El volumen y calidad de la actividad desempeñada: número de usuarios, número y calidad de las funciones o tareas asignadas.
  • La representación departamental o personal en comités importantes de la organización.
  • Número, categoría profesional y retribución de los empleados de cada unidad.
  • Volumen o dimensión estructural de las unidades.
  • Capacidad de crear estados de opinión en la organización por parte de la unidad o de sus integrantes.
  • Grado de influencia de cada unidad sobre los procesos decisorios de la organización.
  • Si los miembros de cada unidad tienen o no posibilidad de acceso directo a los altos cargos de la organización.
  • Ubicación y entorno físico de cada unidad: espacio asignado, mobiliario, infraestructura tecnológica, etc.
  • Resultados de entrevistas a diverso nivel para evaluar el poder asignado a unidades y personas en la organización.
  • Tipologia de los actores y estrategias de poder

En las organizaciones, aparte de la estructura formal de las unidades componentes y de las funciones o cargos asignados a las personas es interesante conocer los roles que, en relación o no con dichos cargos, son desempeñados por los actores organizacionales.

  • El promotor: es quien asume un papel central dentro del proceso del conflicto, ya que impulsa las acciones mediante una definición del problema, y en muchos casos es también el que propone las soluciones.
  • El director: Suele ser el actor más interesado en encontrar una solución al problema, ya que es el responsable de controlar la correcta implementación de procedimientos predeterminados.
  • El opositor: Es un actor que se ubica en contra de las soluciones encontradas y las acciones emprendidas. Con frecuencia tiene sus propias soluciones y propuestas, muchas veces derivadas de sus propios intereses y objetivos.
  • El mediador: Tiene un rol parecido al del director, ya que busca soluciones consensuadas para conseguir  una legitimidad amplia y evitar así un conflicto.
  • El portero (“gatekeeper”): Es quien, en función de una determinada posición consolidada, tiene en sus manos la posibilidad de hacer avanzar, retardar o bloquear el proceso.
  • El filtro: Suele ser un actor inducido por otro, que no tiene intereses específicos en el proceso en el que interviene pero que actúa en forma voluntaria o forzada en defensa de los intereses de otro actor que permanece oculto.
  • Tipos de organizaciones según su nivel de complejidad

En las organizaciones pequeñas, poco complejas (por ejemplo, las pymes) las fuentes de poder son limitadas y generalmente prevalece el poder del puesto y predominan los instrumentos de coerción y de otorgamiento de premios.
En las organizaciones grandes, complejas, las fuentes de poder son amplias y variadas, y se acrecienta mucho el poder de base personal y el uso de instrumentos de persuasión y de conocimiento.

  • Las fuentes del poder en las organizaciones publicas

Las organizaciones públicas en buena medida conservan todavía rasgos del modelo piramidal y de la burocracia weberiana, aunque hay ya varios ejemplos de aplicación de nuevos modelos de gestión, por lo general parciales e incompletos en su implantación. En la mayoría de los casos priman las fuentes del poder formal, emanadas de la normativa jurídica, de las normas y reglamentos, y también de las prácticas consuetudinarias que garantizan la actuación de los actores contra reclamos e incidentes burocráticos.
No obstante, en la dinámica diaria se observa también la vigencia de otras fuentes de poder, tales como las derivadas del control de la asignación de los recursos, de la participación en los procesos de toma de decisiones, del control de la tecnología, especialmente de las TICs, que han motivado una verdadera “revolución burocrática” a partir de los nuevos conocimientos e información, y también, en muchos casos, de la emergencia de nuevos líderes políticos.

  • Conflictos usuales en las organizaciones publicas

Pese al mayor peso y rigidez de la estructura y normativa formal de las organizaciones públicas, en ellas se dan tantos o más conflictos que en las organizaciones privadas.
En parte, esto puede atribuirse a la compleja estructura social de las instituciones públicas, muy influidas por factores políticos: en primer lugar la diferencia entre el “elenco estable” de la planta permanente y los mandos transitorios (los electos para un período de gobierno, y los elegidos por los electos, generalmente personal contratado). La planta permanente tampoco es muy homogénea porque siempre hay quienes logran pasar de contratados a permanentes y al final de cada mandato se van formando algo así como estratos sociológicos, que en muchos casos son de diversos partidos y que en la jerga administrativa quedan diferenciados como subgrupos denominados “los de mengano”, “los de zutano” según el dirigente político bajo el cual ingresaron a la institución.
No es extraño, pues, que haya muchos conflictos en ese ambiente, siempre bajo la apariencia de un ordenado conjunto regido por normas impersonales. Entre los principales tipos de conflictos podemos citar:

  • Conflictos entre los puestos de naturaleza política y los puestos de naturaleza profesional.
  • Conflictos entre los funcionarios de la administración central y los de los ramales descentralizados.
  • Conflictos entre diversas áreas jurisdiccionales (por ejemplo, nación, provincia, municipio).
  • Conflictos derivados de los procesos de descentralización de servicios.
  • Influencia de la organización informal en los conflictos

El modelo organizacional piramidal verticalista en general procura establecer vínculos formales más o menos rígidos que delimiten el comportamiento y las relaciones interpersonales que se desarrollan en el seno de una organización y en la relación entre la organización y su contexto.
Sin embargo, en casi todos los casos se puede detectar la presencia de una organización informal paralela a la formal, que en no pocos casos tiene más vigencia que aquella y que se origina en rasgos de la naturaleza humana de los individuos y en la naturaleza social de los grupos. También influyen las interacciones originadas en la misma organización formal. Con frecuencia los procedimientos informales suelen ser más simples y eficientes que los procedimientos normativos.
La dicotomía organización formal-informal:
La coexistencia de rasgos formales e informales es con frecuencia fuente de conflictos, sobre todo cuando se plantean problemas por “no haber cumplido la normativa” o por “la exasperante lentitud burocrática”
De hecho, en los estudios sobre organizaciones hay corrientes de inspiración jurídica  que consideran que la estructura formal es el campo real de la acción, y que la estructura informal es una escisión de aquella, más o menos tolerable.
Un segundo razonamiento, derivado de estudios sobre las relaciones humanas, considera a la organización informal como el mejor exponente de la vida real de la organización.
Estudiosos eficientistas encuentran muchas veces en la organización informal ingeniosas propuestas para agilizar los procedimientos formales y prestar servicios de mejor calidad.
También hay quienes consideran que la organización formal es el resultado de presiones de naturaleza informal, y por lo tanto es una respuesta a procesos transaccionales surgidos de conflictos entre los diversos actores de las organizaciones.
De lo expuesto se pueden extraer las siguientes conclusiones:

  • Hay un vínculo directo entre la organización formal y la organización informal.
  • La naturaleza compleja de los objetivos y funciones de las organizaciones, y la dinámica permanente de los requerimientos del contexto que hay que satisfacer requieren medios y procedimientos no previstos por la organización formal.
  • Pese al innegable valor de algunos de sus aportes, no todos los elementos informales son funcionales para la organización.