CADENA DE VALOR, ESTRATEGIAS GENÉRICAS Y COMPETITIVIDAD: EL CASO DE LOS PRODUCTORES DE CAFÉ ORGÁNICO DEL MUNICIPIO DE TANETZE DE ZARAGOZA, OAXACA

5.2 Descripción de las variables de investigación: cadena de valor, estrategias genéricas y competitividad

En la siguiente sección se muestran los datos obtenidos con el método de recolección de datos seleccionado para la presente investigación. En primer término, se describen las características generales de los sujetos de estudio, y en segundo término, se describen los indicadores y subindicadores de las tres variables de investigación: cadena de valor, estrategias genéricas y competitividad.

5.2.1 Características generales de los sujetos de estudio. Los resultados que se presenta son producto de la encuesta final aplicada durante el semestre febrero-junio de 2011 a 25 productores de café orgánico en el municipio de Tanetze de Zaragoza, Villa Alta, Oaxaca. Este trabajo se considera un estudio de caso, ya que los productores están organizados en una figura empresarial denominada “Yeni Navan Local de San Juan Tanetze” (YNLT, en lo sucesivo) y por ser la única organización de productores de café orgánico en el municipio Tanetzeño.

Del 100% de los productores encuestados y socios de la organización YNLT, el 76% pertenecen al género masculino y el restante 24%, es del género femenino, ver Figura 5.3. Lo anterior, da cuenta de la creciente participación de las mujeres productoras de café orgánico en las decisiones administrativas relacionadas con la producción y comercialización del café, es decir, que éste porcentaje representa a las socias titulares de la organización YNLT. Los socios titulares de la organización YNLT, son las personas que realizan y aportan sus datos personales para los diversos trámites administrativos y las personas que deben acudir a las reuniones informativas, ordinarias o extraordinarias de la organización.

El 24% de los socios titulares son mujeres; en entrevista con las socias titulares mencionaron que ellas cumplían con esa función porque al momento de registrarse como titulares sus esposos se encontraban en el extranjero, incapacitados, con alguna adicción o difunto, ver Figura 5.3; es decir que la razón más importante por la cual las mujeres incrementan su participación en los asuntos o en el negocio del café se debe a la “ausencia”, en el sentido más general, del jefe de familia; asumiendo en estas circunstancias, el mando de la familia y la administración general de las actividades de la cadena de valor de la producción de café.
A pesar, de que un buen porcentaje de los socios titulares son hombres, ellos no realizan las actividades de la cadena de valor de forma individual, sino que dependen de la familia para llevar a cabo las actividades que conciernen a la producción de café y ellos sólo “representan” y/o “administran” (en el sentido más amplio) el negocio familiar.
Por último, la edad de los productores encuestados sí los disponemos en grupos quinquenales, un amplio porcentaje (20%) se concentra en los grupos de 56-60 años y otro 20% en las edades de 61-65 años. Otro 24% se localiza en los grupos de 41-45 años y 46-50 años, con 12% de los productores en cada grupo quinquenal. El resto se distribuye casi de forma uniforme en los grupos de 36-40 años, 51-55 años, 71-75 años y 76-80 años, ver Figura 5.4. Lo anterior denota que la organización YNLT, está constituida por socios de edades adecuadas para dedicarse a las actividades cafetaleras, un 40% de los productores encuestados oscilan entre los 56-65 años y un 24% se localiza en las edades 41-50 años.

5.2.2 Cadena de valor: Logística de entrada. En este apartado se describen los resultados obtenidos de la recolección de datos por medio de la encuesta aplicada a 25 productores de la organización YNLT, se pretende mostrar las características y algunos comentarios respecto a las variables de investigación y sus indicadores. La exposición se hace atendiendo la secuencia de la operacionalización de variables y a su codificación respectiva. Para una interpretación adecuada de las respuestas, en los comentarios de  las figuras se considera la suma de las opciones “nunca” y “la mayoría de las veces no” como un solo porcentaje total, la opción “a veces sí, a veces no” no sufre modificación, las opciones “la mayoría de las veces sí” y “siempre” también se toman en cuenta en un solo porcentaje total. 

Dadas estas consideraciones, hay que recordar que la variable de cadena de valor está compuesta por nueve indicadores. Cinco indicadores corresponden a la dimensión de actividades primarias y cuatro a la dimensión de actividades de apoyo. Los cinco indicadores de actividades primarias a su vez se dividen en: logística de entrada, operaciones o producción, logística de salida, mercadotecnia y ventas y servicio posventa.

A continuación se describen los subindicadores del indicador Logística de Entrada, que son: manejo o transporte de materiales, programación de vehículos, almacenaje e inventario. En la figura 5.5, se muestran las respuestas de los productores para el subindicador de manejo o transporte de materiales. Grosso modo, podemos decir que el medio de transporte o traslado de materiales o insumos a los terrenos de cultivo se hacen en un 56% a “espalda”, en un 28% con “animales de carga” y un 28% con “camioneta”.

Cerca de un 76% de los productores disponen o “contratan” transporte (camionetas) para trasladar el café cosechado (de tipo cereza) hasta el lugar del beneficio húmedo (cabe recordar que cerca de un 85% tiene su beneficio húmedo en casa y el 15% en su terreno de cosecha).  

Así mismo, solo el 52% de los productores cuenta con vías de acceso dentro de sus terrenos y sólo un 44% cuenta con vías de acceso que permiten llegar a la carretera principal, donde los carros o camionetas pueden trasladar el producto o insumo.
Para el subindicador de programación de vehículos, se tiene que para el medio de transporte “camioneta” el 52% programa su uso o su renta, el 44% programa el uso de los “animales de carga” y el 68% se programa así mismo (a espalda) durante las diversas etapas de la producción de café en actividades de acarreo o carga.
La figura 5.7 nos permite entender el subindicador de almacenaje, en términos de la disposición de lugares específicos y adecuados para las herramientas, instrumentos y equipo de trabajo; donde de forma general en promedio el 89% de los productores disponen de lugares específicos para reguardar los utensilios para dedicarse a la actividad cafetalera y en promedio el 89% cuenta con lugares además de específicos, adecuados para resguardar los instrumentos, herramientas y equipos de trabajo.
Por último, para el subindicador de inventario, podemos notar en la Figura 5.8, que las actividades encaminadas a realizar cualquier tipo de inventario sobre los materiales y/o insumos para la actividad cafetalera no se realizan, cerca de un 89% de los productores no realizan inventario alguno.
5.2.3  Cadena de valor: Operaciones o producción. Continuando con el indicador de Operaciones o Producción se describen los trece subindicadores que lo componen: renovación de cafetales, manejo de sombra, poda de cafetales, control de plagas y enfermedades, fertilización orgánica, control de malezas y limpias alrededor del cafetal, cosecha o corte de café, despulpado, fermentado, lavado, zarandeado, secado y selección.
La figura 5.8 muestra que todas las actividades son realizadas por los productores (entre 56% a 100%, siempre más de la mitad de los productores), sin embargo, algunas actividades son propensas a no ser realizadas por una fracción importante de los productores, como las actividades de renovación de cafetales (36%), manejo de sombra (20%), poda de cafetales (20%), control de plagas y enfermedades (44%), fertilización orgánica (24%) y control de malezas y limpias alrededor del cafetal (12%), por lo que hay que poner atención a estas actividades con creciente descuido.
5.2.4 Cadena de valor: Logística de salida. En el indicador de Logística de Salida, se tienen siete subindicadores: mantenimiento, realización de pruebas, almacén de productos terminados, manejo o transporte, procesamiento de pedidos, programación y distribución al cliente actual.   
En el subindicador de mantenimiento, notamos que en promedio el 83% de los productores realizan esta actividad para sus herramientas, instrumentos y equipo de trabajo, de igual forma para el subindicador realización de pruebas, en promedio el 80% realiza estas actividades para probar sus herramientas, instrumento o equipo de trabajo antes de su uso en las etapas de la producción de café, ver Figura 5.10

Para el subindicador de almacen de producto terminado, se tiene que el 96% de los productores cuentan con un lugar especifico y adecuado para el almacen del café pergamino producto de la cosecha y un 60% realiza el inventario o registro del producto almacenado, ver Figura 5.10

En cuanto al manejo o transporte del producto terminado (café pergamino hasta el lugar que el comprador actual lo solicita, dentro del municipio) los productores utilizan como medio de transporte la “camioneta” y siempre cerca de un 92% siempre dispone de este vehículo en forma de “renta”.
En relación al procesamiento de pedidos, cabe aclarar que los productores no procesan pedidos sino mas bien, se comprometen a entregar cantidades de café (kilos) por cosecha, de esta forma, el 96% de los productores se compromete a entregar la misma proporción de café por cosecha, ver Figura 5.11.

Por otro lado, el 92% de los productores programa todas sus actividades (programación) para alcanzar y entregar la cifra comprometida ante el comprador actual y el 96% cumple con la entrega del café a tiempo o en el momento en que el comprador actual lo solicita, (programación), ver Figura 5.11.
           
Por último, en el subindicador distribución a los clientes, cabe manifestar que dadas las especificidades de este grupo de productores solo tienen un cliente actual (Yeni Navan S.P.R. de R.L.), y el 88% esta “de acuerdo y totalmente de acuerdo” en llevar y entregar el café al lugar que el comprador actual disponga, siempre y cuando la distancia de traslado comprenda municipios vecinos (máximo tres municipios de distancia), ver Figura 5.11.

5.2.5  Cadena de valor: Mercadotecnia y ventas. El indicador de mercadotecnia y ventas se divide en cinco subindicadores: publicidad, cotizaciones, selección de canales, relaciones con el canal y fijación de precios.

Debido a las características de producción primaria del café, muchos de los productores no realizan mercadotecnia y ventas tal y como se conocen en las empresas; sin embargo, podemos encontrar en la producción primaria y en los productores de café orgánico actividades similares a nivel local que pueden entenderse como equivalentes a las prácticas de mercadotecnia y ventas a nivel empresarial. 

En relación al subindicador de publicidad, esta se da de forma muy local y tiene entre sus principales objetivos  hacer publicidad a la organización YNLT, por lo que sus miembros tienden, las pocas de las veces, a invitar a otros productores (de café comercial) a unirse a YNLT y “dándose a conocer” como productores orgánico y de buena calidad en el municipio de forma oral. De esta forma, tenemos que el 84% de los productores se dan a conocer como productores de buena calidad, orgánico y que pertenecen a YNLT. Por otro lado el 52% invita a otros productores a unirse a YNLT, ver Figura 5.12.

El subindicador de cotizaciones, da a conocer quela única forma en que los productores se enteran de las diversas cotizaciones que alcanza el café, los insumos, maquinaria, entre otros, es por medio de la directiva de YNLT que se reúne con los directivos de su comprador actual (Yeni Navan S.P.R. de R.L.) en sesiones de información, así el 60% de los productores se informa de las cotizaciones actuales, ver Figura 5.12.

En relación a las ventas, específicamente en el subindicador de selección de nuevos compradores sólo el 8% ha tratado de buscar nuevos compradores, lo cual nota una constancia con el comprador actual; así mismo las relaciones con el comprador actual son, de acuerdo al 56%, buenas relaciones de compra-venta, ver Figura 5.12.

Por último, en el subindicador de fijación de precios, el 92% de los productores manifestaron que no participan en la fijación de precios por su cosecha, y el 60% tampoco participa en la fijación de precios por el transporte para el traslado de su producto.
5.2.6  Cadena de valor: Servicio posventa. El indicador de servicio posventa contiene un solo subindicador que es el ajuste del producto; en la producción local estos ajustes se ven reflejados en los “descuentos” realizados sobre el pago por cosecha, aun sí, sólo el 12% de los productores son acreedores de descuentos porque su producto no cumplió con las especificidades del comprador actual; sin embargo, el 100% de los productores “garantiza” enviar a su comprador actual un producto conforme a los requisitos.
5.2.7 Cadena de valor: Adquisición. El indicador de adquisición esta dado por el subindicador de compra de insumos,  en esta investigación se ha optado por conocer la frecuencia de compra, la calidad de los insumos comprados y los inconvenientes en las compras. De acuerdo con los datos el 44% de los productores no realizan compra de insumos antes de la producción de café; el 56% manifiesta comprar insumos de calidad y el 76% no tiene inconvenientes en encontrar insumos necesarios antes de cada cosecha o producción de café, ver Figura 5.14.

5.2.8 Cadena de valor: Desarrollo tecnológico. El indicador de desarrollo tecnológico se compone de dos subindicadores: procedimientos prácticos y capacitación para el uso de equipo de producción. En esta sección no se contempla para los productores las actividades tendientes al desarrollo o uso de tecnología, o tecnología integrada al proceso o producto, ya que dadas las particularidades de la producción rural, esta se limita en mayor medida al uso de equipo o maquinaria y a los procedimientos prácticos no sistematizados.
En este orden de ideas, el 96% de los productores encuestados utiliza métodos empíricos en la producción de café, que contrasta con un 84% de productores que no se capacita para el uso de maquinaria o equipo agrícola para la producción de café.
5.2.9 Cadena de valor: Administración de recursos humanos. Este indicador se integra de dos subindicadores: la contratación y la capacitación de los recursos humanos. Contrario a lo que se piensa respecto de los productores rurales incapaces de contratar recursos humanos, para la producción de café al menos, los productores utilizan los llamados “mozos”, el 80% de los productores encuestados ocupan mozos para la producción y actividades cafetaleras a nivel local. Así mismo, el 74% de los productores manifestaron que sus mozos desempeñan adecuadamente las tareas encomendadas. Sin embargo, más del 40% de los productores no se capacita o actualiza en lo que la producción de café se refiere.
5.2.10 Cadena de valor: Infraestructura organizacional. El indicador de infraestructura organizacional se divide a su vez en los subindicadores de: planeación, aspectos legales, asuntos de gobierno y administración de la calidad.

El subindicador de planeación, hace referencia a la planeación explícita o implícita con impactos positivos en todas las actividades de la producción de café, en nuestro caso, el 80% de los productores encuestados realizan planeación de todas y cada unas de las actividades para la producción de café. El subindicador aspectos legales, muestra que el 84% de los productores no han tenido problemas legales con sus terrenos de cultivo (terrenos de cafetal), ver Figura 5.17.

En asuntos de gobierno, el 36% de los productores recibe apoyos del gobierno estatal y/o federal para la producción de café mientras que una fracción importante de los mismos manifiesta no recibir apoyos del gobierno, aproximadamente un 64%. Por último, la administración de la calidad, se materializa en la supervisión de la calidad del café en todas las actividades respectivas, así el 88% de los productores procura supervisar la calidad de todas las actividades de la producción de café orgánico.
5.2.11 Indicadores generales de la cadena de valor. Finalmente, al obtener el valor de los subíndices de todos los indicadores de la variable cadena de valor podemos notar que aquellos subíndices que muestran un valor menor a 0.5 en una escala del 0 a 1 son aquellos aspectos de la cadena de valor a los cuales se deben poner mayor atención, no sin antes tener en cuenta que inclusive los subíndices con valores menores a 0.70 pueden permitirnos una adecuada cadena de valor y que también deben ser coordinados y optimizados; por consiguiente tenemos que dentro del indicador de logística de entrada se debe poner mayor atención al manejo o transporte de materiales, al inventario y a la programación de los medios de transporte; asimismo, dentro del indicador de mercadotecnia y ventas se debe poner especial atención a la selección de canales de comercialización, a las relaciones con el canal de comercialización (actual) y a la fijación de precios; por último en el indicador de servicio posventa se debe poner énfasis a los ajustes que se hace en el producto.
De la misma forma, si comparamos los índices de los indicadores de la cadena de valor, notamos que los indicadores de logística de entrada, mercadotecnia y ventas, servicio posventa y desarrollo tecnológico son aquellos a los cuales se debe poner especial atención para mejorar la cadena de valor de la producción de café orgánico en el municipio de Tanetze de Zaragoza.
5.2.12 Estrategias Genéricas: Estrategia de liderazgo en costos. En este apartado, se hará mención de la variable Estrategias Genéricas, especialmente se comentara la estrategia de liderazgo en costos con sus respectivos subindicadores: economía de escala, aprendizaje y desbordamiento, subutilización de la capacidad, ubicación y factor institucional, para conocer de cierta forma si los productores aplican estas estrategias y a cuál de los factores recurren mas para consolidarse en lideres de costos.

En el subíndice de economía de escala, los productores suelen estar “conscientes” que muchas de las actividades suelen estar en función de las economías o deseconomias de escala, como mejorar sus costos de producción (por unidad) si procesan café en grandes cantidades (el 64% está de acuerdo con esta aseveración), o que los costos de producción mejoran vendiendo mayores volúmenes del producto (el 64% de los productores están de acuerdo) o el aumento de infraestructura pueden reducir paulatinamente sus costos de producción (el 44% está de acuerdo); sin embargo, el que estén de acuerdo no quiere decir que apliquen estas técnicas al cien por ciento, más bien debido a la estacionalidad y por el tipo de producto algunos productores tratan de afrontar sus costos procesando cantidades mayores que les permitan al mismo tiempo obtener buena calidad en el producto, ver Figura 5.20.   

Para el subindicador de aprendizaje y desbordamiento, tenemos que el 76% de los productores están de acuerdo que el aprendizaje por “experiencia” les ha permitido a reducir sus costos (generales y de producción); mientras que un 56% de los productores no “desbordan” o comparten esta experiencia (conocimiento acumulado) con otros productores y con los productores que integran YNLT impidiendo mejorar los costos de las actividades de forma individual y grupal, ver Figura 5.20.

La subutilización de la capacidad es otro factor de costos, y el 80% de los productores afirma utilizar toda la capacidad de su infraestructura productiva y el 68% asevera utilizar su capacidad  laboral (que sus empleados trabajen las ocho horas correspondientes), ver Figura 5.20.
Otro factor de costos es el subindicador de ubicación, el 100% de los productores comentaron que están de acuerdo que la ubicación cercana de sus terrenos de café les genera costos menores de transporte y el 96% están de acuerdo que la ubicación cercana del beneficio húmedo les genera costos menores de transporte; aunque es posible mencionar que no todos los productores tienen cerca sus terrenos y su beneficio húmedo, ver Figura 5.20.
 
Por último, en el subindicador institucional se considero el pago de impuestos para la producción de café, donde el 72% de los productores mencionaron que pagan impuestos; lo cual dificulta el liderazgo en costos.           
5.2.13 Estrategias Genéricas: Estrategia de diferenciación. El índice de estrategia de diferenciación se divide a su vez en cinco subindicadores: diferencia de producto, diferencia de proceso, diferencia de comercialización, nexos y oportunidad. De forma general en este apartado se describirán los subindicadores y su comportamiento en la producción de café orgánico.

En el subindicador de diferencia de producto, el 100% de los productores afirmaron producir un producto diferente o especial en relación a los productores comerciales. Así mismo, en el subindicador de diferencia de proceso, el 100% de los productores confirmaron tener actividades diferentes o un proceso diferente en comparación a los productores locales de café comercial y en el subindicador de diferencia de comercialización, el 100% de los productores manifestaron comercializar o vender su producto de una forma novedosa y diferente en relación a otros productores de café comercial, ver Figura 5.21.

En el subindicador de nexos, el 88% de los productores avalaron tener una “buena” coordinación en las actividades que componen su cadena de valor y el 40% manifestó tener una “buena” coordinación y relación con sus proveedores, ver Figura 5.21.
Por último, en el subindicador de oportunidad, el 100% de los productores afirma haber y/o estar aprovechando la oportunidad de constituirse productor de café orgánico y formar parte de YNLT, lo cual les garantiza ser diferentes desde ese primer momento.
5.2.14 Estrategias Genéricas: Estrategia de concentración o enfoque. Esta se divide a su vez en dos subindicadores: concentración en costos y diferenciación centrada. Al igual que en los apartados anteriores, se describirán estos subindicadores y se comentara su comportamiento en la producción de café orgánico

El subindicador de concentración en costos, nos muestra que el 48% de los productores implementa, en cierta forma, estrategias tendientes a disminuir sus costos en actividades específicas. La mayoría de los productores se concentra en actividades como: limpia de café y corte de café (que pertenecen a la categoría de operaciones o proceso), y logran esto considerando el capital social disponible (como: gozona y/o compañía), ver Figura 5.20  Así mismo, un porcentaje menor de 36% asevera concentrar sus esfuerzos en reducir los costos de algún terreno de producción en específico, ya que la mayoría de los productores cuenta con uno o más terrenos pequeños (atomización de la tierra), ver Figura 5.22.

El subindicador de diferenciación centrada, muestra que un 96% de los productores no se dedica a producir café para algún mercado especial o particular (amigables con las aves, comercio justo, entre otros) y el 96%, tampoco centra sus esfuerzos en satisfacer demandas de segmentos específicos.

5.2.15 Indicadores generales de las estrategias genéricas. Para terminar con este apartado, los valores de los indicadores que conforman la variable estrategias genéricas nos muestran que se debe poner especial atención a los indicadores de estrategia de diferenciación y estrategia de concentración o enfoque, especialmente, los subindicadores de nexos, oportunidad, concentración en costos y diferenciación centrada, ver Figura 5.23. De igual forma, si se comparan los índices de  los indicadores de la variable estrategias genéricas, podemos notar que se debe poner especial énfasis en el indicador de estrategia de concentración o enfoque ya que ha obtenido un valor menor a 0.50 en una escala que va del 0 al 1.
5.2.16 Competitividad: Rentabilidad. En este tercer gran apartado, se describen y comentan los ocho indicadores que componen la competitividad en este estudio: rentabilidad, permanencia en el mercado del café, productividad, participación en el mercado, prestigio, lealtad del cliente o comprador actual, costos y calidad del producto.
El indicador de rentabilidad, nos indica que un porcentaje importante de 72% de los productores consideran que sus ganancias por cosecha (cosecha octubre 2009 a marzo de 2010) fueron “regulares” y que de las ganancias obtenidas solo el 24% ahorro parte de las ganancias.
5.2.17 Competitividad: Permanencia en el mercado del café. Para este indicador se considero la antigüedad como productores orgánicos, migración, abandono de terrenos y las actividades económicas complementarias.

De este modo, entre más antiguos son los productores mayor es su competitividad, así el 12% tiene entre 10  a 12 años como productores orgánicos y el 88% entre 13 a 15 años como productores, que son en términos de comparación los años más antiguos en el grupo local, ver Figura 5.26.

En relación a la migración, solo un 8% de los productores ha migrado en alguna ocasión y el 92% nunca ha migrado a ninguna parte. También, el 84% de los productores “nunca” ha abandonado sus terrenos de cultivo, lo que los hace altamente permanentes en la producción y mercado del café, ver Figura 5.26.

Sin embargo, un porcentaje creciente del 44% de los productores además de dedicarse a la producción de café eventualmente o de forma permanente se dedica a otras actividades económicas complementarias lo que deja ver lo vulnerabilidad en las ganancias por cosecha del café. Las actividades complementarias más comunes son: la producción de frijol, café, caña y los servicios como: papelería y servicio telefónico.
5.2.18 Competitividad: Productividad. En este indicador se han considerado la productividad en términos de los bultos de café pergamino por hectárea cosechada y las bolsas de café cereza por mozo por día. De acuerdo a los datos obtenidos, el 40% de los productores tiene una productividad que oscila entre los 6 a 10 quintales o bultos de café, otro 20% tiene una productividad entre los 11 a 15 quintales por hectárea y otro 20% entre los 16 a 20 quintales por hectárea. Lo cual, en comparación con el promedio nacional, aun resulta en una baja productividad, ver Figura 5.27.

En relación a las bolsas de café cereza que “corta” un mozo por día, el 84% de los productores coinciden en que sus trabajadores cortan una bolsa de café cereza en promedio, lo cual muestra un rendimiento mediocre de los trabajadores que repercute en la productividad.
5.2.19 Competitividad: Participación en el mercado. Para este indicador se ha considerado el porcentaje de la cosecha que los productores venden a su comprador actual, la comparación entre productos, la venta a nuevos compradores y las modificaciones a la infraestructura productiva para el incremento de la producción.

De los datos obtenidos podemos aseverar que, la mayor parte de los productores, 32%, tiene una participación o vende entre el 40 al 59% de su cosecha a su  comprador actual, lo cual es la mitad de la cosecha en promedio; esto se debe a que los productores además de vender a su comprador actual venden a los intermediarios o coyotes a lo largo de los meses que suceden a la cosecha de café y en lo que inicia nuevamente el ciclo productivo. Y refleja, por un lado la venta de café orgánico a intermediarios que pagan el producto como si fuera tradicional o comercial, y por otro, una menor participación del mercado orgánico.
Comparando los productos, es decir, el café comercial y el café orgánico, el 80% de los productores afirma tener un café “bueno o muy bueno” (refiriéndose a las características que permiten participar a los productores en el mercado); sin embargo, el 72% de los productores se ha enfocado a vender a un solo comprador y no han buscado ni vendido a nuevos compradores. Por último, sólo el 32% de los productores afirma recurrir a modificaciones de la estructura productiva para aumentar su producción y por ende, tener una mayor participación en el mercado, estas modificaciones se dan sobre todo en términos de renovación o siembra de cafetales, fertilización orgánica y mantenimiento del terreno.
5.2.20 Competitividad: Prestigio. Este indicador hace referencia a la reputación o reconocimiento de los productores, ya sea, como productores de café orgánico (y que pertenecen a YNLT) y/o productores de buena calidad. De esta forma el 96% de los productores estima ser “reconocido” como productor orgánico y formar parte de YNLT (hay que recordar que para efectos locales el prestigio de pertenecer a una agrupación reconocida por su producción orgánica es muy importante); así mismo, el 88% de los productores afirmo ser “reconocido” como productor de café de “buena calidad”, ver Figura 5.29.
           
5.2.21 Competitividad: Lealtad del cliente o comprador actual. Este indicador muestra la lealtad del cliente considerando la frecuencia de compra para cada productor, de esta forma, el 100% de los productores son considerados (tomados en cuenta) para la venta de su producto para el comprador actual (Yeni Navan S.P.R. de R.L).

5.2.22 Competitividad: Costos. Para el indicador de costos se consideraron los costos de los insumos para la producción de café orgánico y los costos del beneficio húmedo. El 76% de los productores consideran que los costos de los insumos para la producción de café son “regulares”, es decir, ni caros ni baratos. Y el 80% considera que los costos del beneficio húmedo son igualmente “regulares”.
5.2.23 Indicadores generales de la competitividad. Finalmente, los valores de los indicadores de competitividad nos muestran que en la producción de café orgánico se debe poner especial atención a los indicadores de rentabilidad, participación en el mercado y costos; aunque considerar los indicadores de productividad y calidad del producto ayudaran también a mejorar notablemente la competitividad, considerando a la competitividad como una expresión de resultado.