EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA, FINANCIERA Y COMERCIAL DE LAS COOPERATIVAS ASOCIADAS A CONFECOOP CARIBE

CONCLUSIONES

Las conclusiones que se presentan a continuación se realizan principalmente con base a los resultados encontrados en los capítulos cuatro, cinco y seis, teniendo en cuenta las consideraciones conceptuales aportadas en el marco teórico. Las siguientes son las conclusiones del proyecto:
Gestión Administrativa de las Cooperativas Asociadas a CONFECOOP CARIBE
El análisis de los componentes principales (A.C.P.) realizado al instrumento utilizado para evaluar la Gestión administrativa realizada por parte de las cooperativas asociadas a CONFECOOP CARIBE permitió identificar la correlación existente entre los factores  estructura organizacional, la dirección, la planeación,  el control y el clima organizacional entre las organizaciones objeto de análisis teniendo en cuenta que todas hacen parte de la misma asociación cooperativa de segundo grado.
En el factor estructura organizacional las tres variables que presentaron el mayor nivel de correlación mostraron que para las cooperativas tiene importancia alinear las metas de la organización, la misión y la estructura, así como, comunicar los objetivos a los integrantes de la cooperativa. De igual manera, tiene relativa importancia la aplicación en ellas de programas de desarrollo organizacional. Pero el A.C.P. realizado muestra que para las cooperativas no es relevante dentro del factor la revisión periódica de los objetivos de las organizaciones, tampoco tiene relevancia el hecho de que los objetivos tanto generales como específicos sean cuantificables, la existencia de un organigrama general y el hecho de que la descripción y distribución funciones estén acorde con la estructura de la organización. Los resultados del factor estructura organizacional indican que el aporte de cada una de las tres variables que lo conforman  contribuye casi en la misma proporción a la estructura organizacional de las cooperativas, ya que el aporte que generan al factor cada una de ellas es muy similar.
El análisis realizado del factor dirección mostro  que para la dirección de las cooperativas asociadas tiene mayor importancia que la toma de decisiones al interior de las organizaciones sea ágil y oportuna, así como, lo concerniente a la delegación de funciones en la organización y que la gerencia de estas utilice un estilo participativoo. No obstante esto, se encontró que la mayoría de estas no están utilizando  indicadores de gestión para medir y auditar el desempeño de las organizaciones; de igual manera, existe poca eficacia en los medios  de comunicación que se utilizan en las cooperativas, predominando  de esta forma la comunicación informal sobre la formal.
En el análisis del factor Planeación se encontró que dentro de estas cooperativas no es muy común la utilización de técnicas actuales como la planeación estratégica, ni la elaboración de planes de desarrollo a periodos superiores a un año, los planes que se realizan son de corto plazo.  De las nueve variables analizadas en el factor Planeación utilizando el A.C.P. solo cinco presentaron correlación positiva, a la vez que presentaban el mayor nivel de correlación. Las cooperativas asociadas le dan poca importancia a la utilización de técnicas administrativas actuales como la planeación estratégica, lo cual se muestra en el resultado de la participación este factor (16.7 %), el cual es el menor entre los factores analizados. No obstante el hecho de que la mayoría de estas no  realicen planes de desarrollo a mediano plazo, estas realizan planes de corto plazo flexibles de manera que tengan libertad para modificarlos, pero a pesar de esto, la mayoría no elabora presupuestos.
El factor control quedó conformado por cuatro variables, las cuales presentan un alto nivel de correlación y explican en su totalidad el comportamiento del factor. Estas variables muestran que para las cooperativas es supremamente importante que el control de las organizaciones se adecue a la realidad de la cooperativa y que los sistemas de control de las estas sean lo más exacto, completo y efectivo posible teniendo en cuenta las características que presenta cada organización y el entorno en que se desenvuelven. De igual manera, también tiene importancia que los sistemas de control de cada organización sean flexibles, de manera  que se puedan adecuar en forma rápida a los cambios que se presenten. Pero, no es tan importante para estas el utilizar indicadores de gestión como apoyo al mejoramiento organizacional, al igual que le dan relativamente poca importancia a la definición de los objetivos de control y al establecimiento de normas y métodos para medir el desempeño.
Dentro del factor clima organizacional se encontró que existe una fuerte correlación entre todas las variables objetos de análisis. Pero a pesar del alto nivel de correlación entre las variables del factor clima organizacional, son dos variables las que presentan mayor nivel de contribución las cuales en conjunto representan el 91.7 %,  implicando esto que a los asociados y  los administradores de la mayoría de las cooperativas asociadas les preocupa las divergencias internas que existen entre los asociados de este tipo de organizaciones, al igual que la existencia dentro de las cooperativas de “clanes” o grupos que buscan imponer sus puntos de vista a la dirección, estos son dos de los principales problemas internos que presentan las cooperativas asociadas a CONFECOOP CARIBE. Estas no tienen una estrategia estructurada preparada para enfrentar presiones realizadas por parte de miembros activos de las organizaciones que conforme “clanes” o grupos que busquen imponer su punto de vista u oponerse a la administración. De igual manera, la solución oportuna de las inquietudes de los asociados no presenta una alta prioridad dentro de las cooperativas lo cual se muestra en su baja contribución al Factor Clima Organizacional.
Gestión Financiera de las Cooperativas Asociadas a CONFECOOP CARIBE
Todos los indicadores de rentabilidad de las cooperativas asociada a CONFECOOP CARIBE tuvieron un comportamiento creciente en el periodo analizado, sin embargo los resultados de rentabilidad de las cooperativas no fueron altos. La Rentabilidad Operativa del activo fue creciente en el periodo, sin embargo sus niveles son relativamente bajos, no pasa del 3 % en el periodo,  su bajo nivel implica que en el periodo analizado el  costo de la deuda, 14.17 %  en promedio para los tres años, es superior a los rendimientos que producen los activos de las cooperativas. El bajo nivel de la rentabilidad de las cooperativas se debe especialmente a la existencia de fondos ociosos representados en un exceso de activos, especialmente de los activos corrientes utilizados en las operaciones, ya que estos representan en promedio el 75 % de los activos. Este alto nivel de activos corrientes está afectando desfavorablemente la rentabilidad de las cooperativas. La rentabilidad del patrimonio de las cooperativas es inferior a la tasa de captación de recursos del sistema financiero colombiano representada en CDT, lo cual implica que en el periodo analizado era más rentable financieramente para los asociados de las cooperativas tener sus recursos invertidos en CDTs que en ellas. Las bajas rentabilidades operativas del activo y del patrimonio de las cooperativas generan que se presente una situación que no favorece financieramente a los asociados de las cooperativas, ya que los recursos financieros que tienen invertidos en estas no compensan el riesgo de la inversión, ni les genera unas utilidades financieras por lo menos iguales a las que tendrían si tuvieran invertidos estos mismos recursos en títulos valores de renta fija como los CDT.
El nivel de liquidez de las cooperativas asociadas a CONFECOOP CARIBE es supremamente alto en el periodo analizado, los activos corrientes representaron en promedio para los años 2005 y 2006 el 75 % del total de activos. El capital de trabajo, también permite comprobar el alto nivel de liquidez de las cooperativas objeto de análisis, mostrando que existe un exceso de liquidez en ellas, ya que el valor del este es muy superior a los recursos que estas requieren para llevar a cabo sus operaciones sin contratiempo alguno.  El exceso de capital de trabajo que tienen las cooperativas se comprueba con la baja rotación de activos corrientes que presentan en el periodo analizado, esta no solo es baja sino que es decreciente, pasa de 0.88 veces en año 2004, a 0.64 veces en el año 2006, esto último implica que un peso invertido en activos corrientes se demora 562 días (casi año y medio) en hacer el recorrido a través del sistema de circulación de fondos. El exceso de capital de trabajo también se ve reflejado en su baja rotación de cartera la cual es de  0.75 veces en el año 2006, al igual que en el indicador periodo promedio de cobro el cual es de 477 días en este mismo año. Todo esto podría implicar que las cooperativas tienen más cuentas por cobrar  de las que deberían tener. No obstante esto, el 94 % aproximadamente de la cartera está representado en créditos de consumo que tienen como garantía la libranza, lo cual garantiza no solo el cobro de la cartera sino la liquidez de las cooperativas. Pero este exceso de liquidez que presentan las cooperativas ocasiona que el nivel de rentabilidad que generan para sus asociados sea bajo 1.
El nivel de endeudamiento total de las cooperativas medido a través de la razón de deuda total es inferior al 30 % en el periodo analizado, lo cual implica que el nivel de apalancamiento financiero que realizan no es alto. Las cooperativas solo financiaron el 27 % de los activos en el año 2006 mediante la toma de deuda con terceros. Para las cooperativas no era conveniente recurrir al apalancamiento financiero debido a que el costo de la deuda es superior a la rentabilidad que generan los activos, lo cual implica un apalancamiento financiero desfavorable para las cooperativas. Los activos de las cooperativas son financiados en su mayor parte mediante aportes propios de los asociados. Las cooperativas en su endeudamiento con terceros recurren en casi igual proporción a la deuda de corto  y  largo plazo lo cual se muestra en el nivel de concentración que es del 47.5 %. El bajo nivel del indicador de cobertura de intereses en conjunto con el mayor valor del costo de la deuda con respecto a la rentabilidad que generan los activos utilizados para las operaciones de las cooperativas, no hacen recomendable a estas  el tomar en el corto plazo nuevas deudas con terceros dada la mayor probabilidad de que las cooperativas queden en imposibilidad de pagar los intereses en caso de que disminuyan substancialmente los ingresos operacionales o se presente un aumento extraordinario en los egresos operacionales y no operacionales. No obstante esto, el hecho de que la mayor parte de los activos de este tipo de organizaciones este representado en activos corrientes  en una proporción de 2.6 veces certifica que las obligaciones esta cubiertas totalmente por los activos circulantes, lo cual puede garantizar que en el caso de una crisis haya una mayor probabilidad de recuperar los créditos realizados por parte de los acreedores, y el hecho de que el capital de trabajo de las cooperativas sean tal alto garantiza el pago de las obligaciones conforme estas se vencen.
Las cooperativas asociadas a CONFECOOP CARIBE utilizan todas las fuentes de recursos de corto plazo que disponen para financiar las ACP, pero están financiando principalmente sus ACP con fondos de largo plazo. Estos últimos financian en su totalidad ALP pero en su mayor parte (62 %) se utilizan para financiar las ACP de recursos. La Generación interna de fondo financia en su totalidad el reparto de excedentes,  el 27 % aproximadamente de esta se utiliza para financiar ACP. En el año 2006 para financiar sus aplicaciones de fondos los administradores de estas  recurrieron a una política financiera de financiamiento de sus aplicaciones de fondo con recursos de largo plazo, principalmente aportes de capital de los asociados y créditos de largo plazo.  Acudieron en su mayor medida a los aportes de capital, los cuales representaron el 37 % de las fuentes de fondo, seguido por el aumento de créditos de largo plazo que representaron el 15.8 % de las fuentes de fondo de las cooperativas. El incremento del capital de trabajo neto de las cooperativas en el año 2006 fue financiado en su totalidad  con fondos de largo plazo, principalmente aportes de capital de los asociados. El efectivo neto provisto en las actividades de operación de las cooperativas fue negativo, en su mayor parte debido al aumento de capital de trabajo neto que se presento en el periodo analizado. Este flujo de efectivo operativo negativo muestra que las cooperativas demandaron mucho más efectivo que el generado por sus actividades de operación.  Los flujos de efectivo de inversión presentaron un alta demanda de efectivo representado principalmente en la compra de propiedades, planta y equipos (86 % de los flujos de inversión) y el aumento de las inversiones de largo plazo de las cooperativas Esta alta demanda de efectivo de las actividades de operación e inversión fue cubierta en su totalidad por el flujo de efectivo generado por las actividades de financiamiento. Las fuentes de financiamiento utilizadas fueron los aportes de capital de los asociados y los créditos de largo plazo. De estos, los administradores de las cooperativas recurrieron como principal fuente de financiamiento de efectivo a los aportes de capital de los asociados.
Gestión Comercial de las Cooperativas Asociadas a Confecoop Caribe
La mayoría de las cooperativas asociadas a CONFECOOP CARIBE realizan estudios de mercado, pero  el 50 % de estas manifestaron no manejan información con respecto a los márgenes de ganancia de las otras empresas en el sector en que se desempeñan; de igual manera no manejan información de su competencia con respecto a la mezcla de venta de su producto y/o servicio, lo cual implica que no conocen realmente la estrategia de marketing que estas aplican, ni tienen información referente a la estructura de costos que estas manejan. No obstante esto, el 83 % de las cooperativas conocen la información de su competencia con respecto a los plazos de los crédito y de los descuentos que estos hacían a sus clientes por la venta de sus  productos y por lo servicios que prestan. De igual manera, todas las cooperativas asociadas  conocen la información con respecto a los diferentes precios que cobraban su competencia por los productos y/o servicios que ofrecían.

Con respecto a la elaboración de informes y/o estadísticas, el 50 %  de las cooperativas  prepara periódicamente informes y/o estadísticas por artículo o servicio, al igual que por gastos de distribución, comisiones, fletes, publicidad y promoción. Pero tan solo el 16.67 % realiza periódicamente informes y lleva estadísticas por zonas. Informes y/o estadísticas con respecto a las utilidades brutas y marginales de la cooperativa solo lo realizan en forma habitual el 33.33 % de estas. De igual manera, solo el 33.33 % de las cooperativas llevan informes y/o estadísticas de los canales de distribución que utilizan, y de los clientes de sus productos y/o servicios, es decir, no llevan sistemas de información de sus clientes. No obstante esto último, el 100 % de las cooperativas asociadas prepara informes y/o estadísticas por vencimiento de cartera y cuentas por cobrar. En cuanto a los planes de penetración al mercado que se tienen  para el futuro, el 16.67 % de las cooperativas no tiene ninguno. De las cooperativas de transporte que respondieron el instrumento el 66.67 % manifestó que sus planes de penetración al mercado consistían en incluir otras modalidades de transporte con miras a la influencia en el mercado local del TLC, así como, la reposición de buses con edad por nuevas busetas con aire acondicionado, de igual manera la diversificación de los servicios que ofrecían colocando puntos de ventas directas de combustibles, llantas e insumos para el transporte. La cooperativa de aportes y créditos que desarrollo el instrumento de gestión comercial tiene como plan de penetración del mercado la realización de un estudio de mercado para la prestación del servicio de salud2 . La cooperativa de servicios funerarios tiene como plan de penetración futuro al mercado la venta de paquetes puerta a puerta y la realización de campañas publicitarias a nivel regional.