DISEÑO DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL PROCESO DE GESTIÓN ECONÓMICA FINANCIERO PARA LA UNIVERSIDAD DE GRANMA

II.4 Características generales de la estructuración de las organizaciones tenidas en cuenta para la nueva propuesta.

Según el grado de estructuración las organizaciones pueden ser formales o informales. La organización formal tiene una estructura bien definida que puede ser descrita en términos de relaciones de autoridad, poder, subordinación y responsabilidad. En ésta los cargos son claramente especificados para cada miembro y hay una jerarquía de objetivos, estatus, prestigio, remuneración, y otros aspectos que son bien ordenados y controlados.
La organización informal es débilmente organizada, flexible, mal definida y espontánea, la participación de sus miembros puede ser consciente e inconsciente. Es una red de relaciones personales y sociales no establecidas ni requeridas por una organización formal pero que surge espontáneamente de la asociación entre sí de las personas.
El objeto de este trabajo responde a las características de una estructura formal, dentro de este tipo de estructura pueden identificarse los siguientes tipos de organizaciones: lineal, funcional y lineal funcional o lineal staff-
La organización lineal se conoce también como simple y se caracteriza porque es utilizada por pequeñas empresas que se dedican a generar uno o pocos productos en un campo específico del mercado mismo.
Debido a su forma, ésta es rápida, flexible, de mantenimiento de bajo costo y su contabilidad es clara; además la relación entre superiores y subordinados es cercana y la toma de decisiones se hace ágil.
Este tipo de estructura es el más simple y se caracteriza porque el jefe de primera línea controla todas las funciones de dirección y subordina a él todas las subdivisiones ejecutivas, o sea, consiste en una subordinación vertical.
Ventajas.

• Posee una influencia directa (comunicación y mando) sobre los subordinados.
• Evita el surgimiento de tareas contradictorias.

Desventajas.

• Al no existir subdivisiones especializadas, el dirigente tiene que convertirse en un tipo de especialista universal, lo cual se ha ido tornando casi imposible en la medida que avanzan la ciencia y sus aplicaciones en la producción o los servicios, así como el empleo de tecnologías de avanzada que dan lugar a un incremento continuo y desmedido de la especialización del trabajo.
• Como consecuencia, no se pueden asimilar grandes volúmenes de dirección.

La organización funcional es  el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la especialización de las funciones para cada tarea. Una compañía que está organizada funcionalmente, separa el trabajo sobre la base de pasos, procesos o actividades que se llevan a cabo para obtener un determinado resultado final.
En la misma se asigna responsabilidades respecto a las funciones indispensables para la supervivencia de la organización, agrupando así a las personas y unidades sobre la base del trabajo que realizan.
 La estructura organizacional funcional (EOF). Surge como una necesidad a partir de lo planteado en el epígrafe anterior y se basa en la división de la dirección por funciones, cada una de las cuales se desarrolla por especialistas o por una subdivisión completa.
Este tipo de EOF se caracteriza porque cada subdivisión concentra la responsabilidad y autoridad necesarias para emitir órdenes sobre el nivel ejecutor, dentro de su campo de ejecución.
Ventajas.

• Permite un amplio uso de especialistas, lo que logra un alto nivel de especialización de la dirección.
• Se argumentan y elaboran las decisiones con un mayor nivel de profundidad.

Desventajas.

• Amplio número de canales de información y decisiones.
• Extremada amplitud en la asimilación de las decisiones que emiten varios funcionarios, lo cual genera tareas contradictorias, disgustos, desorientación en la definición de las prioridades.
• Violación de Unidad de Mando y resquebraja la disciplina tecnológica.
• Desencadena roces laborales y disminuye la productividad.

La organización Línea-Staff o lineal funcional es el resultado de la combinación de la organización lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas formando la llamada organización jerárquica-consultiva.
En este tipo de organización las actividades están directas e íntimamente ligadas a los objetivos de la organización o el órgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff están asociadas indiferentes.
También se le denomina mixta, pues surge como una combinación de las dos anteriores para tratar de atenuar las desventajas de ambas. Tiene como base la estructura lineal, a la cual se le agregan órganos funcionales que asesoran a manera de especialistas al jefe del nivel superior y éste emite las órdenes de manera lineal al nivel ejecutivo.
Ventajas.

• Facilita el cumplimiento del PTO de unidad de mando.
• Amplio uso de la especialización, lo que permite decisiones argumentadas y profundas.

Aunque no ofrece desventajas, se corre el riesgo de:

• Se centralice excesivamente el mando en el jefe de más alto nivel, cuando en su lugar se debiera aprovechar y hacer un uso más amplio y controlado de los especialistas con determinada responsabilidad y autoridad para incidir sobre la línea ejecutiva.
• El efecto contrario sería la utilización excesiva del aparato funcional de manera que rompa la unidad de mando.

La estructuración de las organizaciones, se basa en la creación de unidades organizativas, la que se define como la unión de diversos roles dentro de un área determinada con propósitos comunes y objetivos a alcanzar mediante la coordinación de varias personas que pueden desempeñar diferentes puestos. Pueden concebirse como departamentos, secciones, etc, lo cual indica una jerarquía y subordinación que ocupan un lugar en la estructura.1 Otro autor la define: “como una breve descripción del órgano administrativo donde se tipifica el nivel organizacional al que pertenece. En ésta se resume su principal responsabilidad, el grado de desconcentración y el ámbito de jurisdicción y competencia de cada dirección, unidad o equipo”. 2
 Las organizaciones son profundamente influidas por las fuerzas del ambiente que provocan cambios organizacionales, los cuales, a su vez, también influirán sobre el ambiente provocando cambios ambientales y así sucesivamente.
Tom Burns y G.M. Stalker desarrollaron un enfoque para diseñar organizaciones que incorporaran el ambiente de la organización. Ellos señalaron la diferencia entre dos sistemas de organización: el mecanista y el orgánico. En el mecanista las actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas, separadas. Por otra parte el orgánico, plantea que las personas trabajen en forma de grupo.
La organización por producto/mercadeo, con frecuencia llamada organización por división, reúne en una unidad de trabajo a todos los que participan en la producción y comercialización de un producto o un grupo relacionado de productos, a todos los que tratan con cierto tipo de cliente.
La organización por producto/mercadeo puede seguir uno de estos tres patrones: división por producto, la división geográfica es usada por empresas de servicios, financieras y otras no fabriles, la división por cliente, la organización se divide de acuerdo con los diferentes usos que los clientes dan a los productos.
Sin coordinación los individuos y departamentos perderían de vista sus funciones en el seno de la organización, pues este es el proceso de integrar los objetivos y actividades de unidades independientes (departamentos ó áreas funcionales) de una organización a fin de conseguir eficientemente las metas organizacionales.
Hay 5 mecanismos de control que parecen explicar las formas fundamentales en las que las organizaciones coordinan su trabajo.

• Adaptación mutua de los individuos, consecuencia de la comunicación informal. En este tipo de mecanismo, el control del trabajo corre a cargo de quien lo realiza.

Se utiliza en las organizaciones más sencillas y paradójicamente se recurre también a este mecanismo en las más complicadas, dado que es el único mecanismo que funciona bajo circunstancias extremadamente difíciles.

• Supervisión directa. A medida que una organización supera su estado más sencillo suele recurrirse a un segundo mecanismo de coordinación. La supervisión directa tiene lugar cuando una persona se responsabiliza de la coordinación de otros trabajadores, dándoles instrucciones y controlando sus acciones.
• Procesos de normalización o establecimiento de normas, que pueden afectar:
• Alos procesos de trabajo. El analista, determina qué hacer, cómo hacerlo, cuando hacerlo. Se normalizan los procesos de trabajo cuando el contenido del mismo queda especificado, es decir, programado.
• A los resultados. Se consigue la coordinación de los miembros de la organización determinando qué es lo que se espera de ellos. Se normalizan los resultados al especificarse los mismos, cuando se determinan cantidades de producción o de rendimiento.
• A los conocimientos y habilidades. Determinan que capacitación es necesaria para desarrollar el trabajo. Se utiliza cuando no se puede normalizar los procesos de trabajo o los resultados a alcanzar.

No cabe suponer que es posible una organización en la que se recurra a un único mecanismo de coordinación. En general, se suelen utilizar los cinco a la vez. Como mínimo, se combina a menudo cierto grado de supervisión directa con la adaptación mutua sea cual sea el grado de normalización.
Según Thompson (1967): existen diferentes formas de establecer interdependencias entre los miembros de la organización, las que se muestran a continuación:

• Acoplamiento mancomunado: mediante el cual los diferentes miembros de la organización pueden compartir recursos comunes conservando por lo demás su independencia.
• Acoplamiento secuencial: los miembros de la organización trabajan en serie.
• Acoplamiento recíproco: los miembros se van transmitiendo el trabajo entre sí en uno y otro sentido proporcionando cada uno outputs (resultados) y recibiendo inputs de los demás.

Mintzberg distingue las siguientes partes en las organizaciones: órganos en línea (ápice estratégico, línea media, núcleo de operaciones.); órganos de staff (tecnoestructura, staff de apoyo).
Órganos en línea

• Núcleo de operaciones. Trabajadores directamente relacionados con las actividades de explotación.
• Ápice estratégico. En el otro extremo de la organización se encuentra el ápice estratégico que abarca a todas las personas encargadas de una responsabilidad general en la organización: el director general y los demás directivos de nivel superior cuyas preocupaciones sean de carácter global, incluidas quienes les asisten directamente, como secretarias, adjuntos, etc.
• Línea media. Conjunto de directivos situados jerárquicamente entre el ápice estratégico y el núcleo de operaciones.

Órganos en staff
Tecnoestructura. Integrada por profesionales que planifican, diseñan, mejoran el trabajo que tienen que hacer otros y les adiestran

• Staff de apoyo. Conjunto de unidades especializadas de naturaleza muy variada que apoyan a la organización mediante la prestación de tareas y servicios especializados. En ningún caso cumplen funciones de normalización.

Las partes de la organización están unidas entre sí mediante distintos flujos: de autoridad, de material de trabajo, de información y de procesos de decisión.

• La organización como un flujo de autoridad formal (de relaciones jerárquicas o de dependencia). Esta perspectiva pone el énfasis en la autoridad y en la capacidad de supervisión.
• La organización como un sistema de flujos regulados. En el sistema regulado pueden identificarse tres flujos claramente diferenciados: el de trabajo de operaciones, el de información y decisiones de control y el de información de staff.
• Flujo de trabajo de operaciones. Atraviesa el núcleo de operaciones; corresponde a las funciones que se desarrollan para transformar los inputs en outputs.

El control de este flujo varía según la organización, en muchas ocasiones se trata de un flujo sumamente regulado, con un acoplamiento secuencial.

• Flujos de control regulados. Representado por los flujos verticales de toma de decisiones, subiendo desde el núcleo de operaciones y atravesando la cadena de autoridad.
• Flujos regulados de información de staff. O sistema de comunicación entre línea y staff, y entre el staff tecnocrático y el staff de apoyo.

En Cuba el proceso de análisis de estructura analiza todo lo anteriormente plantado pero se rige por un conjunto de reglas que no violan hasta el momento, ninguno de los conceptos analizados, pero si facilitan la estructuración organizacional en función de nuestro sistema social, las mismas se muestran a continuación:

• Las estructuras deben ser sencillas y de fácil compresión, ya que las estructuras complejas diluyen la responsabilidad y frenan la adopción de decisiones.
• Las unidades subordinadas no deben querer repetir exactamente la estructura de dirección de su nivel superior.
• Toda función necesaria debe estar asignada a una de las unidades organizativa previstas en la estructura.
• Una misma función no puede estar asignada a varias subdivisiones estructurales.
• Las funciones deben estar repartidas entre los diferentes órganos de forma clara, precisa y bien definida.
• La responsabilidad de una función no puede separarse del poder de decisión necesario para cumplir la función.
• No debe responsabilizarse a la misma área o persona con las actividades que exigen un control recíproco, ya que no es conveniente ser juez y parte.
• Las áreas de control y supervisión no deben estar subordinadas a las áreas operativas.
• Cada área de trabajo debe tener el rango de jerarquía que le corresponde de acuerdo a la importancia de las funciones que deba desarrollar.
• Cada persona debe saber a quién dirige y a quién responde.
• Cada empleado debe tener un sólo Jefe. La dualidad de mando relaja la disciplina y crea contradicciones que no contribuyen a que se cumplan los objetivos previstos.
• Debe haber una división bien clara del campo de acción y de autoridad de cada Jefe.
• La estructura debe facilitar la rapidez de acción y la toma de decisiones. También debe facilitar el mantener la disciplina.
• Debe aprovecharse al máximo la especialización, siempre que no implique subutilización del personal.
• La cantidad de subordinados que debe tener cada Jefe no debe ser muy grande. En general si los subordinados tienen responsabilidades diferentes, debe ser pequeña la cantidad de estos. Si las tareas desarrolladas por los subordinados es la misma, la cantidad de los mismos puede ser mayor.
• Toda estructura debe asegurar la retroalimentación a fin de subsanar a tiempo las desviaciones de la política trazada.” 3

Atendiendo a lo anterior y teniendo en cuenta las características de le entidad analizada el tipo de estructura seleccionada es el lineal funcional con un enfoque de proceso.