RELACIONES LABORALES PATERNALISTAS EN LA INDUSTRIA DEL CEMENTO

1.3  Tiempo, disciplina y producción.

            Uno de los problemas  que debió enfrentar la industrialización fue la  gran supervivencia de modos de vida tradicionales, incorporados en los trabajadores, expresado en  una gran dificultad al momento de disciplinar la mano de obra que debía adaptarse a los nuevos ritmos de la producción industrial. El tiempo de trabajo era irregular, y la cultura de los trabajadores debía adaptarse a los cambios demandados por las exigencias laborales .1 La sanción expresaba la corrección de un aspecto tradicional de comportamiento, que no era funcional al  modelo de obrero industrial que se necesitaba en determinados contextos, por ello la necesidad de corregir y cambiar este aspecto.
            Edward Thompson, nos habla de una diferencia visible en la adaptación de la cultura regional de los trabajadores. Es decir, que no existió una generalidad de respuestas a las exigencias de una industria que demandaba pautas de comportamientos y modos de vida. Dentro de esa adaptación regional, las particularidades de cada caso exigen a la empresa adecuar las estrategias empresariales necesarias para poder realizar la producción bajo normas disciplinarias.  Así, las respuestas y expresiones fueron diferentes en cada etapa de la industria,  en cada región y, a medida que la  industria se desarrollaba, evolucionaba en cuanto a la tecnología incorporada,  pero también modificaba sus pautas en cuanto a las  relaciones sociales  construidas.
            Las relaciones laborales aquí analizadas, estaban fundamentalmente basadas en  relaciones sociales  de disciplinamiento visibles en las plantas cementeras de principios del siglo XX que incorporaron la disciplina, los horarios  y las normas de seguridad, además de reproducir el orden de la fábrica en el hogar y la reproducción social de los trabajadores.
            En el proceso de trabajo, el ritmo de producción y en consecuencia el volumen producido, están regulados por el ritmo de trabajo humano: el número de sus intervenciones por unidad de tiempo y su intensidad. Dada la productividad del trabajo, definida como el cociente entre el volumen de la producción y el número de horas de trabajo, y si no se modifica la dotación anterior de trabajos, si se quiere aumentar la producción , se debe contratar más trabajadores, prolongar la duración de la jornada,  o simplemente intensificar el trabajo para hacer una “economía de tiempo”. El patrón  debe utilizar el tiempo de su mano de obra  y ver que no se malgaste.2
            El componente correctivo de la disciplina, y su expresión por medio de la sanción, lograron modificar pautas tradicionales de comportamiento que debían ser disciplinadas, por ejemplo el cumplimiento de horarios y reglamentos establecidos por la  fábrica. Sabemos que el control del tiempo en  la producción es un aspecto fundamental de la industria moderna. En Calera Avellaneda, vemos que el tiempo impuesto por la fábrica regía también el tiempo de la vida cotidiana. El horario de los turnos laborales, los descansos, las vacaciones, la siesta, los entretenimientos, todo estaba marcado por los turnos.
            Siguiendo al autor Thompson, vemos como aparece  en la fábrica una nueva disciplina del tiempo y  fue precisamente en las industrias donde esa disciplina  se imponía más rigurosamente, donde la contienda sobre las horas se hizo más intensa.
¿Qué ocurría entonces  con la disciplina integral dentro de Calera Avellaneda como fábrica y villa obrera? ¿hubo presiones externas para imponer la disciplina? ¿Interiorizaron  los trabajadores esa nueva disciplina?
            Los trabajadores de Calera Avellaneda, recuerdan que dentro de la fábrica había mucha disciplina:

“En el trabajo había mucha disciplina. Por falta o llegada tarde se descontaba el día. A fin de año había premios por presentismo  y puntualidad, y también, por eficiencia en el trabajo o para quienes inventaran algún procedimiento que mejorar la producción. Hubo muchos de estos premios, a capataces, obreros o ingenieros.”3

            Generalmente se relacionaba la fuerte disciplina con  la nacionalidad de quienes estaban a cargo del funcionamiento de la empresa…

“Eran alemanes, por eso eran tipos duros, se vestían con sacos largos, corbatas, y donde encontraban algo fuera de lugar, se enojaban mucho”. 4

            La mención al personal jerárquico, caracterizado por una particular vestimenta, estaría indicando pautas de distinción dentro del grupo de empleados de la empresa,  y  por otra parte, es símbolo de autoridad  y respeto.  La nacionalidad alemana del personal que rodeaba al dueño de la empresa, genero la imagen de hombres fuertemente disciplinados y encargados de llevar a la práctica su concepción de orden dentro de la fábrica.
            Los testimonios  expresan a su vez  la posibilidad que los trabajadores tenían para poder intervenir en el proceso de producción. La empresa incentivaba y premiaba a los trabajadores que lograban realizar algún tipo de mejora en la producción. De esta forma, el conocimiento obrero, que en la mayoría de los casos partía de la observación y la experiencia, era  reconocido, destacado  y premiado por la empresa. Ese  logro que modificaba la producción industrial, aquel  reconocimiento  hacia el trabajador por su capacidad de mejorar la producción, beneficiaba notablemente a la empresa que de esta forma de aseguraba la posibilidad de incluir el conocimiento de los trabajadores en el control total del proceso de producción de cal y cemento.
            Tal como asegura Neffa,  en el proceso de trabajo, el ritmo de producción y en consecuencia el volumen producido, están regulados por el ritmo de trabajo humano: el número de sus intervenciones por unidad de tiempo y su intensidad. 5 La apropiación del saber obrero,  y su aplicación directa en el proceso de trabajo, hace que si se busca aumentar la producción se debe contratar más trabajadores,  o prolongar la duración de su jornada, o en todo caso, la búsqueda apunta a  intensificar el trabajo para hacer una “economía de tiempo” apropiándose a su vez  del “saber hacer” de los trabajadores6
            Dentro del Sistema de Fábrica con villa Obrera (SFVO), estaba presente la idea de   sanción e  incentivo  para quienes intervenían directamente en la producción, es decir, los trabajadores. En términos de tiempo de trabajo  y calidad del producto, vemos que el incentivo ejercido hacia  los trabajadores por medio de premios y reconocimientos, aseguraba  la posibilidad de encontrar mejoras en la calidad del producto, y por otra parte, la sanción evitaba  la perdida de tiempo que el obrero dedicada a la producción. Detrás de la aplicaron de sanciones  y premios se gestaba un modelo de organización empresarial, donde la disciplina constituía  una variable fundamental para su normal funcionamiento.
            Dentro de los casos de SFVO, es un rasgo compartido la noción de sanción e incentivo, como variables aplicadas a la producción que incidía directamente en el tiempo  de trabajo  y la calidad de la producción elaborada. La limitación de la autonomía no buscaba solo aumentar la productividad, reducir los costos de la mano de obra por unidad de producto, y reducir el nivel de las calificaciones profesionales requeridas, sino también desalentar toda posibilidad de control de los obreros sobre su proceso de trabajo que pudiera perturbar la regularidad. 7
             En el proceso de control del tiempo de trabajo dentro del SFVO, no solo importaba la disciplina  dentro de la fábrica  sino que además había que disciplinar su exterior, es decir, el barrio obrero que la rodeaba. La unión entre ambos espacios -fábrica y villa obrera- para su posterior disciplinamiento, se buscará por medio de relaciones laborales personalizadas entre los trabajadores  y su patrón.