RELACIONES LABORALES PATERNALISTAS EN LA INDUSTRIA DEL CEMENTO

2.2   El paternalismo como forma de gestión empresarial.

            Tal como afirma Neffa, Taylor  no propugnaba el paternalismo respecto a los obreros, dado que, decía que no eran tantos los regalos los que demandaban o apreciaban los obreros, sino los pequeños actos de simpatía personal, que establecieran un lazo cordial entre ellos y sus patrones.1 En el modelo de fábrica con villa obrera, para el caso Calera Avellaneda, vemos que desde la dirección de la empresa se piensa de otro forma. Era necesario el nexo cordial entre trabajadores y patrón  pero, para que esa cordialidad potenciara el vínculo ente ellos, la aplicación de una política de beneficencia o paternalista  era  fundamental.
            Como es sabido, una de las funciones más importantes de la familia es la de socialización, definida por el proceso por el que la herencia, y en particular las normas de una sociedad o reglas de comportamiento, se trasmiten de una generación a otra. 2 Cuando nos referimos  a la creación de la fábrica y su villa, es  necesario mencionar   la posterior construcción de un fuerte lazo de unión y de pertenencia al SFVO que en Calera Avellaneda, al igual que Loma negra, estaba representada por el slogan de  “la  familia”.
            Así, partiendo de la identificación entre la familia y la empresa, se construirá el discurso paternalista  y aparecerá la idea de la conveniencia de organizar actividades culturales y deportivas por el efecto moralizante. Se aconsejara la intervención de la empresa en los momentos claves de la vida de los trabajadores, de la biografía obrera, como bodas, nacimiento de los hijos, fallecimiento, etc. De esta forma, los valores que forman parte de la unidad familiar, van a ser los pilares que sostengan el pensamiento paternalista.
            A los patrones e ideólogos paternalistas, no se les escapaba que el sentimiento de familia existía realmente en los medios populares. No se les escapaba tampoco, que ese sentimiento presentaba una fuerza inusitada, heredada de las formas familiares del Antiguo Régimen.3 En el pensamiento político del patrón, un obrero, que dentro de su ámbito privado incorpore determinadas pautas morales encargadas de garantizar la tranquilidad y estabilidad del hogar,  de una u otra forma  trasladaría su  bienestar dentro de la fábrica.
Toda formación social reproduce la fuerza de trabajo mediante el salario, la calificación de esa fuerza mediante la educación, y por último, reproduce constantemente la capacidad del trabajador al orden social, a través de una política-ideológica que pauta su vida entera en el trabajo, la familia, las diversiones, de modo que todas sus conductas y relaciones tengan un sentido compatible con la organización social dominante. 4 Mediante la reproducción de la adaptación, la clase dominante busca construir y  renovar el consenso de las masas a la política que favorece sus privilegios económicos. Una política hegemónica integral requiere la propiedad de los medios de producción, pero también el control de los mecanismos necesarios para la reproducción material y simbólica de la fuerza de trabajo  y de las relaciones de producción, es decir, otras instituciones capaces de calificar a los trabajadores y suscitar su consenso. 5
            Creemos que, en ningún contexto, la hegemonía de una clase puede sostenerse únicamente mediante el poder económico. En un extremo, encontramos los mecanismos que, mediante la vigilancia o el castigo, como asegura Focault, garantizaban el sometimiento.6 Pero, no hay clase hegemónica que pueda asegurarse durante largo tiempo su poder económico solo con el poder represivo. Entre ambos, cumple un papel clave el poder cultural y, de esta forma,  se fueron imponiendo normas culturales-ideológicas que adaptaron a los miembros de una comunidad a una estructura económica.
            Esa eficacia, se apoya en la necesidad de todo individuo de ser socializado, adaptarse algún tipo de estructura social que le permita desarrollarse personalmente y hallar seguridad afectiva. De los hábitos surgen prácticas, en la medida en que los sujetos que las internalizaron se hallaron situados dentro de la estructura de las clases en posiciones propicias para que dichos hábitos se actualicen. De esta forma, la empresa consiguió mantener y acrecentar su producción sin implicarse en conflictos laborales.
            La gestión de la fuerza de trabajo, puede llevarse a cabo de muchas maneras: autoritaria, despótica, paternalista, discrecional, democrática, participativas, etc. El estilo adoptado influirá sobre la vida afectiva y relacional de los trabajadores subordinados e incluso puede facilitar o dificultar  la comprensión del trabajo prescripto. 7
            Carlos von Bernard, fue quien dio forma al antiguo paternalismo o modelo de relación laboral y humana que existió en Olavarría, para el caso Calera Avellaneda, como parte del sistema de administración que se mantuvo por años y que se hizo común en otras  empresas de minería de este período. Calera Avellaneda, constituye un caso donde el mundo de la empresa y el mundo privado se encontraban profundamente imbricados. Gran parte de la vida de los obreros trascurría en la fábrica y en las instituciones comunitarias, creadas y supervisadas por la empresa, cuya influencia llegaba también al interior de los hogares.8 Son estas las características que hacen de esta fábrica cementera un caso  rico para poder profundizar el análisis del paternalismo y de las relaciones obrero patronales.
            Los recursos paternalistas como la entrega de viviendas, el reclutamiento de un mismo grupo familiar o la enseñanza del oficio, tienden a integrar a todo el personal obrero y a lograr que el mismo se identifique con la empresa, como si esta fuese una “gran familia”, slogan que, como veremos, lo encontramos como referente en otras industrias donde también  se desarrollan prácticas paternalistas. La empresa realizaba un llamado a transitar el camino del orden, de la disciplina, y junto a la idea de autodisciplina, al autocontrol de la tarea propia, se propiciaba la vigilancia sobre la tarea que realizaban los compañeros.
            Así, Calera Avellaneda desplegaba una serie de recursos que  beneficiaban a sus empleados y los proveía  de espacios de esparcimiento y deporte, bajo la idea de fomento de la solidaridad y compañerismo entre todo el personal de la empresa. En la primera mitad  del siglo XX, la intención era crear una empresa o una sociedad comercial con rasgos protectores de padre que acogiera a un trabajador “desamparado”. A modo de protección, se regularía  cada aspecto de su vida, desde lo laboral a lo cotidiano, premiando sus  logros con dinero y otros beneficios. Se creía que el obrero podía llegar a  desobedecer la orden de un jefe, pero nunca a un “padre” protector.
            Mediante los recursos que,  algunas  empresas  de la zona  desplegaban hacia 1935, podemos ver que el paternalismo como estrategia empresarial es algo generalizado.9 Sobre  las prácticas paternalistas donde el padre/patrón, “da”, “otorga”, se fue construyendo una red de  relaciones de  reciprocidad donde, el que recibe una atención, se siente en la obligación de devolverla aunque sea de otra forma. Así, la beneficencia se convirtió en una interacción en un intercambio reciproco que supone “dar, recibir  y devolver. 10 Todas estas estrategias no son más que algunos de los mecanismos utilizados para la gestación de consenso, de cierto grado de aceptación, para cada patrón particular en el manejo de su fábrica.  Estas estrategias o recursos paternalistas, lo constituyen la entrega de viviendas a los trabajadores y   sus familias, el  tipo de reclutamiento desplegado por la empresa, la enseñanza del oficio y los diversos premios entregados   como incentivo de trabajo.
            Estaba presente la idea que si el trabajador se encontraba trabajando en un  ambiente confortable, a su agrado, su nivel de rendimiento sería superior.  Ya para el  año 1938, el establecimiento industrial de Calera avellaneda S.A., se presentaba como:

“Paisaje de fuerte belleza y tonos característicos, semeja las regiones serranas de los pueblos que pintan las leyes admirables. Y en medio de aquella aguafuerte de rasgos tan personales y de matices tan variados, el establecimiento “San Jacinto”, como una demostración evidente de la evolución que ha ido clasificando al mismo, como uno de los modelos más fervientes de esfuerzo y la inteligencia del hombre y que ha transformado la quietud lugareña, en su foco de actividad y  laboriosidad, poniéndose a todo con las maquinarias que elaboran la grandeza industrial del país”. 11
           
            Voluntariamente o no, ya se ve expresada aquí  la idea de “modelo”, un esquema propuesto y seguido con el objetivo de alcanzar un determinado fin, con un estilo propio, diseñado por la dirigencia empresarial de aquel momento y adaptándolo a las demandas de la época.
            A continuación, se mantiene  la idea de modelo industrial, agregando un dato que para la siguiente  investigación, resulta interesante…

“Año tras año, la preocupación del Directorio de la sociedad, ha contribuido a realizar una obra, que hoy es admirada como un modelo por su organización, su capacidad, su disciplina”. 12

            Y aquí aparece un concepto clave para nuestro trabajo que es el de “disciplina”. Un elemento que actuó como  eje en la articulación y funcionamiento de este modelo industrial, donde la empresa va a tratar de mantener a su gente, brindándoles diversos beneficios que a su vez actuarán como vínculo de reciprocidad, y  lealtad al patrón.      De aquí, surgen  datos interesantes que podemos analizar por parte, aunque todos ellos forman parte de un mismo objetivo, una meta  que la empresa busca alcanzar. Esa preocupación expresada por los directores de Calera Avellaneda, es la preocupación del máximo rendimiento de los trabajadores. Queda plasmada la convicción de que si el  trabajador  siente un bienestar, tanto dentro como fuera de  la fábrica, su satisfacción  se traduciría en una óptima respuesta ofrecida a la empresa.
            Los directores de Calera Avellaneda, eran concientes de la necesidad de brindar beneficios a sus obreros. Al respecto, el periódico a principios de  1935, expresaba  el siguiente comentario:

“La preocupación de los directores de esta grandiosa sociedad industrial es elevar el nivel de vida espiritual. De esas manera el personal rinde sus actividades en medio de una algazara  interior  que determina el apoyo moral y espiritual del hombre que se ve satisfecho, no sólo en su propio labor, sino también, fuera de la misma, al lado de los suyos y bajo el ambiente tutelar del estímulo y de la esperanza”.13

            El estímulo, que se expresaba por medio de la entrega de premios, ya estaba presente desde el momento en que los hijos de los trabajadores ingresaban a la escuela.
           
“El patrón estaba presente para todos los acontecimientos de la escuela, para todas las fechas patrias se lo invitaba y a fin de año entregaba un regalo a los chicos que habían cumplido durante todo el año, a los mejores compañeros y alumnos”.14

            La presencia constante del patrón en este tipo de actividades, se relacionaba  con la necesidad de diseñar pautas de comportamientos. Ya de niños, los hijos de los trabajadores fueron incorporando la idea de que cumplir con sus obligaciones, como por ejemplo ir a la escuela, o ser buenos compañeras, serían comportamientos premiados por el dueño de la empresa.
A fin de año, se entregaban los premios que reconocían  el presentismo,  la puntualidad y  la eficiencia en el trabajo de los trabajadores. Pero también, se sancionaba por ejemplo, por la llegada tarde.
            El conjunto de valores morales presentes dentro del modelo de conducta de Caleras Avellaneda, aparecen al analizar los mensajes que se emiten y reciben los actores. Los testimonios reflejan una serie de actitudes, valores y sentimientos considerados significativos por la cultura  y experiencia de los trabajadores.
            Se trataba de mostrar una acción ejemplar, como vía para preservar valores morales y modelos de conducta que se consideran dignos de ser imitados, expresadas en fuertes normas de convivencia y  dedicación al trabajo. Pero no era únicamente una motivación ideológica lo que explicaba el interés de  los patrones e ideólogos paternalistas por la familia obrera, y consecuentemente, por su ausencia. Motivos de índole funcional se añadían a ella. La fijación de trabajadores a un lugar y a una empresa, y la constitución de un mercado interno de trabajo, no podía ser completa si no era por la vía de agruparlos en familias. 15
            En la relación laboral que aquí se analiza, el modo en que se vincula el trabajador con la empresa, se convierte en una dependencia que va más allá de la simple relación laboral. Continúa siendo una forma de sometimiento al trabajo, que se expresa por un particular modo de funcionamiento.
Los ex vecinos de la villa obrera cuentan que…

“La gente que vivía en la villa obrera, era la que trabajaba en la fabrica. Porque yo me imagino que ellos, los dueños,  querían tener cerca a la gente, por ejemplo, mecánicos tenían que tener una determinada cantidad porque si se rompía algo te iban a buscar a tu casa para que vayas a cualquier hora del día, o de la noche, electricistas también, horneros también, tenían todo ahí,  los jefes, gerentes, capataces, todos vivían ahí, no en Olavarría, entonces se creaba un circulo social muy lindo” 16

            Por otro lado, la autonomía de la villa obrera era una condición necesaria para poder retener al personal y, con la intención de disponer de esa mano de obra, desde la empresa había que ofrecer  todo lo necesario para que el modelo paternalista funcionara bien.
            ¿Cómo funcionaban otras fábricas con villa obrera durante este período en las que también se aplicaba una política paternalista? ¿Qué diferencias y similitudes compartían?
            En la obra de María Inés Barbero y Mariela Ceva, se analiza el caso de la Algodonera Flandria que surge como iniciativa de un empresario belga, llamado Julio Steverlynck, quien se propuso construir una “villa modelo” donde desarrollaría un modelo paternalista basado en la armonía y colaboración entre patrones y obreros. 17 Algodonera Flandria, era una empresa industrial textil que a fines de los años veinte  se instala en un área rural, alrededor de la cuál fueron desarrollándose núcleos urbanos habitados por los trabajadores de la firma.18 Allí,  la gestión empresarial, al igual que ocurrió en Calera Avellaneda, se caracterizó por una fuerte orientación paternalista, pero, en Algodonera Flandria, dicha gestión se fundaba en los principios del catolicismo social.
            En el curso de esta investigación las autoras buscan articular la historia de la evolución económica de la empresa con otras dimensiones, que  nos interesa retomar, como las características de la gestión empresarial, las relaciones sociales en el seno de la empresa y la proyección de la empresa hacia el ámbito comunitario.
            Al establecerse en una zona aislada, el empresario belga Julio Steverlynck consideraba que el complejo industrial de Algodonera Flandria podía permanecer ajeno a las tensiones y a las nuevas ideologías. Se trataba de reproducir las condiciones donde prevalecieran las relaciones sociales tradicionales, pero también de concretar una experiencia de reforma social que mejorara la calidad de vida de los trabajadores y se inculcara en ellos los valores morales.
            Al igual que el varón von Bernard,  Julio Steverlynck fue un empresario inmigrante que debió enfrentar como primer problema  la falta de mano de obra visible en la Argentina de 1930. Fue este uno de los motivos que lo llevó  a adoptar una estrategia de atracción de la mano de obra  necesaria para la industria. Es así como nace la villa obrera, donde  la empresa pasa a hacerse cargo de los servicios básicos de los trabajadores y sus familias como, educación, salud y por que no, la recreación.  La fuerza de trabajo era inmovilizada a través de la vivienda, al igual que ocurrió en el caso de la empresa cementera Loma Negra (Olavarría),  donde la empresa, con el fin de fijar la mano de obra,  ofrecía la propiedad de las viviendas a quienes se incorporan como trabajadores de la empresa.
            Para el caso Loma Negra, la política paternalista  fue desplegada por el inmigrante italiano Alfredo Fortabat, quien marco con su nombre  un  sello en la ciudad de Olavarría relacionado al desarrollo económico, y a la construcción de obras públicas.
            Son varias las similitudes que podemos encontrar entre  los  tres empresarios. Ellos implementaron un modelo de gestión empresarial donde las relaciones laborales se marcaron de una fuerte presencia patronal. Consideraban una necesidad el hecho de mejorar la calidad de vida de los trabajadores, y de inculcarles ciertas pautas sobre moral y buenas costumbres, con la intención de conservar una mano de obras estable, que para ese entonces era muy necesaria. La empresa se hacia cargo de ofrecer servicios básicos concernientes a la educación, la salud y la recreación. Las empresas también privilegiaban el sistema de reclutamiento del personal a través de recomendaciones.
            La principal diferencia la encontramos en la posibilidad de los trabajadores de  acceder a la propiedad de la vivienda, cosa que ocurría en Algodonera Flandria, ya que dicha propiedad les garantizaba, en mediano plazo, una relativa independencia de la empresa. En Calera Avellaneda, los trabajadores solo accedían al préstamo de las viviendas. En este aspecto, debemos tener en cuenta que la experiencia de Algodonera Flandria se diferencia de los otros dos casos de SFVO, Loma Negra y Calera Avellaneda en varios aspectos. Mientras que en  Calera Avellaneda y Loma Negra,  la conformación de núcleos habitacionales respondía simplemente a la necesidad de garantizar la oferta de mano de obra, en le caso de Villa Flandria se buscaba convertir a los trabajadores en propietarios de sus casa, como parte de una estrategia que, inspirada en los principios del catolicismo social, concebía a la propiedad privada como un derecho y como una garantía de orden social y de fortalecimiento de la institución familiar. 19
            En el caso de Steverlynck, las ideas acerca de los deberes de los empresarios hacia sus subordinados se apoyaban en sus convicciones religiosas. En Algodonera Flandria, la religión cumplía un papel central como instrumento de control social. Era una familia profundamente católica, en sus tradiciones y en sus costumbres. No ocurría lo mismo con el empresario von Bernard, ya que pese a existir otras  coincidencias en el modo de gestión empresarial en Calera Avellaneda,  la religión no cumplió un rol fundamental. Esto nos habla de los fundamentos de valores que, los patrones transmitirán a los trabajadores.
            La otra institución que servia como instrumento de control  social era “la familia”, y en este aspecto encontramos otra coincidencia entre las tres empresas. El matrimonio obrero,  se convirtió en un elemento de disciplinamiento dentro de la villa obrera.
            También se va a desarrollar en las estas empresas  una activa política social que  va a ser llevada adelante por las esposas de los  empresarios. Serán estas damas, las que tendrán un contacto frecuente y cercano con las familias de los trabajadores.
            Otros dos casos sobre estrategias empresariales en otros países pueden sumarse a  la comparación. En Brasil y en Chile, también encontramos Sistemas de Fábricas con Villas Obreras, con similitudes al modelo paternalista desarrollado en Calera Avellaneda.
            En Brasil, la Compañía de Tejidos Paulista (C.T.P)  efectúo  transformaciones en una villa obrera  del nordeste brasilero, próxima a la fábrica, y allí encontramos algunos datos interesantes para ser comparados con el caso aquí estudiado. 20 La primera similitud es que, la villa obrera brasilera poseía características específicas de relaciones sociales que se expresaban en un caso singular de dominación patronal. Los controles hacia los obreros se reforzaban por un gobierno local ejercido por la empresa sobre la organización de toda la vida social de la villa obrera. Así, las estrategias patronales progresivamente se fueron estableciendo. En el caso  de la villa obrera brasilera, vemos que la religión cumplió un rol fundamental y, como ocurría también en  Algodonera Flandria,  se utilizó la religión como pilar fundamental del modelo paternalista, con el fin de fomentar la buena conducta entre los trabajadores
            Al igual que en las industrias argentinas, el modelo brasilero consideraba necesario  el cultivo familiar de un pedazo de tierra para una economía doméstica. En Calera Avellaneda, se le otorgaba gran importancia al cultivo de verduras, al cuidado de las plantas, y a la cría de animales domésticos, ya que una parte del terreno de las casa de la empresa  estaría destinado exclusivamente a este tipo de actividades.
            También las familias de la villa obrera paulista  atraían a miembros de su misma nacionalidad, que pasaban a habitar las casas de la villa cedidas por la empresa.
            La virtud disciplinadora de esta iniciativa religiosa, en el caso brasilero, estaba  ligada a la valorización  del trabajo. Cabe recordar que la organización y planificación de este modelo de gestión empresarial, esta ligada directamente a la preocupación de los empresarios en mantener inmovilizada su mano de obra, como ocurría también en Calera Avellaneda. La religión fue esencial para la formación de una identidad de este grupo social de trabajadores, identidad fundada en la contradicción de una forma de dominación que controlaba el conjunto de la vida social de la villa obrera. Pero  esa iniciativa religiosa, que un principio estimuló la compañía, resultó contraproducente para el modelo de dominación que dentro del contexto de fabrica con villa obrera brasilero se traban de imponer, ya que si  bien no se dio en Brasil la formación temprana de un sindicato que actuara de intermediario en la relación patrón- obrero, que reclamara por los derechos de los trabajadores, la religión fue un canal de politización obrera.
            ¿Fue la religión otro mecanismo de control y disciplinamiento dentro del sistema de fábrica con villa obrera? ¿Qué pasó con la religión en Calera avellaneda?
            Si bien dentro de la obra social realizada por los directores de Calera Avellaneda se preocuparon por elevar el índice cultural y moral ofrecido a los trabajadores, la religión no cumplió un rol central como ocurrió en otros casos de SFVO. Aquí,  la temprana aparición del sindicato, posibilitó la organización y posterior politización obrera para reclamar el cumplimiento de sus intereses aunque, durante el período aquí analizado, dicha institución no cumplió un rol fundamental,  dada la relación directa entre el patrón  y los trabajadores.
            La presencia/ausencia del sindicato dentro de estos sistemas de fábrica particulares, puede ser un aspecto o variable a comparar en los distintos casos analizados, para analizar los efectos de su aparición en la fábrica, en la relación patrón-obrero, en la comunidad obrera y en el funcionamiento general del sistema de fábrica.
        El artículo de Leite López muestra como, si bien no existió un  sindicato fuerte, los obreros tomaron una vía alternativa para organizarse, en este caso la religión, que actuó como medio de politización obrera. En determinado momento, otras formas de organización, como por ejemplo la religión, pueden actuar como canal de expresión de intereses o reclamos con un objetivo en común.
       En Chile también nos encontramos con un sistema de fábrica similar al de Calera Avellaneda. Thomas  Klubock, estudia La mina de cobre de El teniente, cercana a la ciudad de Rancagua (Chile) que empezó a producir en 1904 bajo el auspicio de la compañía norteamericana Braden Koper. 21 La premisa fundamental del modelo implementado por esta empresa, fue fomentar el matrimonio, también como la supuesta solución al control y disciplinamiento de los obreros y sus familias.
            El aumento de la producción de El teniente, destinada a satisfacer las crecientes demandas de los mercados mundiales, se enfrentó con varios obstáculos en los años veinte. Tal como ocurría en las industrias de otras partes del mundo, como en los casos argentinos ya mencionados, durante sus primeras décadas de funcionamiento la Compañía Braden Koper no contó con una fuerza de trabajo estable y calificada. Este es el motivo por el cuál, en la década del veinte, la compañía minera desarrolló una serie de políticas paternalistas con el objeto de atraer y mantener una fuerza de trabajo permanente y confiable en la mina.             La empresa visualizaba el matrimonio como el antídoto a los “vicios” de la clase trabajadora que ellos fomentaban. Creían que si los trabajadores formaban familias, estarían más dispuestos a permanecer en el trabajo y tendrían una menor tendencia a involucrarse en el activismo laboral  o arriesgar su empleo en huelgas. Además, extendiendo la formación de familias nucleares en los campamentos, aseguraría la reproducción de la fuerza de trabajo,  que podía ser capacitada para el trabajo dentro de la misma mina.22
            La compañía minera llevó a cabo una serie de políticas destinadas a reforzar tanto a los trabajadores hombres como a las mujeres solteras que trabajaban en los campamentos, a casarse y formas familias, por las ventajas que ello representaba para el orden y la disciplina laboral. Lo mismo ocurría en Calera Avellaneda, donde el matrimonio se impuso como pauta necesaria para poder acceder al préstamo de las viviendas que integraban la villa obrera.
            Entre  las medidas tomadas por la empresa, se encontraban los colegios para capacitar a las mujeres para aprender a administrar los saldos de sus maridos, ser buena madres y esposas. Se les enseñaba como mantener un hogar sano y bien organizado. 
            En fin, en el  programa asistencial considerado paternalista, se buscaba que, aunque la asistencia coincidiera en reportar innegables y primordiales beneficios a los productores, sirva al mismo tiempo y sobre todo, a los “intereses de la empresa”. 23
            Se observa dentro del SFVO una especie de reproducción cultural, donde se trasmite a la nueva generación los valores de la generación anterior. Este esfuerzo, parte de los padres, pero también los patrones pasan a ser agentes de socialización. 24
            En el actual proceso capitalista de trabajo, la disciplina parece actuar por cuenta propia. Ejercida o sufrida la disciplina aparece indudablemente como la forma normalizadora y moralizante de la relación de subordinación del trabajo al capital. Cuando se manifiesta en exceso produce indignación, y regocijo cuando se flexibiliza, pero en general se la acepta. 25 La disciplina era esencial para mantener una conducta ordenada que suponía un esfuerzo de autoorganización tan grande como las nuevas disciplinas de trabajo.
            En Calera avellaneda, la disciplina como variable fundamental del modelo paternalista, cumplió un rol importante y su particularidad reside en que si bien  existía una fuerte disciplina en el trabajo, ésta también se trasladaba al momento de regir la vida cotidiana de los trabajadores y empleados de la fábrica.  Ambas disciplinas se fusionaban en un mismo patrón disciplinario, transformándose en un fenómeno habitual de legitimación basado en la adopción de un rol aceptable por la comunidad en su conjunto.
            Desde el punto ideológico la clase dirigente recurrió a comparar la empresa con la institución familiar. Desde el punto de vista de la disciplina esta imagen tiene un gran valor simbólico, si se comprende que en la familia existen, además de la cooperación, una jerarquía y relaciones de poder. Por tal motivo, la dirección desarrollará esta identificación entre familia y empresa, de manera que el jefe o patrón  se asimile al poder. 26  
            Se creerá dentro de este sistema de fábrica que, al igual que un padre, el patrón  será protector y bondadoso, un rasgo necesario para mantener el buen funcionamiento de la empresa. Vemos de esta forma que el pensamiento que sustenta en paternalismo, basado en valores de sentimiento, y pertenencia al lugar sintetizados  en la idea disciplinadora de  “la gran familia”, tiene estrecha relación con la práctica de reclutamiento de trabajadores que se observa en Calera Avellaneda.

a)  El reclutamiento de los trabajadores

            La necesidad de incorporar mano de obra al proceso de producción, llevó al reclutamiento de trabajadores. Tengamos presente, que la incorporación del nuevo producto al proceso de trabajo, es decir el cemento Pórtland, condicionó la exigencia de incorporación de un número mayor de trabajadores. El carácter migratorio de los trabajadores  por un lado y la función que cumplía el reclutamiento  y las modalidades de contratación por el otro, cumplen un rol  central dentro  del SFVO.
            El reclutamiento de familiares, se utilizará como mecanismo de formación y selección del personal, y uno de los criterios de selección será el de las relaciones parentales, seguidas de ciertas medidas concretas que estimularán la permanencia en el empleo, como por ejemplo el hecho de homenajear la antigüedad  de los trabajadores    de  la fábrica o privilegiar la contratación de familiares o amigos de quienes ya estuvieran trabajando en la empresa. Todas estas medidas, que apuntan a la estructura familiar, permiten vislumbrar elementos de la política de mano de obra y más concretamente de política disciplinaria.
            Como es sabido, las relaciones familiares tienen una gran importancia en el medio rural. Aún cuando la familia rural, sobre todo la del trabajador que no es estable como algunos lo suponen, el hecho es que en ese medio las relaciones humanas tienden a estructurarse de acuerdo con los modelos de la familia. 27 El trabajador rural  tiene un patrón a quien  obedece y  lo fundamental es que, en este  equilibrio de poder, una discusión entre el patrón y su dependiente es inconcebible. El patrón debe ser a su vez afectuoso y recompensar a los que están bien con él, o sea, a los que le obedecen.
            En Calera Avellaneda se observa que, en la mayoría de  los casos  en los que padres e hijos están empleados en la misma compañía, el padre suele contar con una amplia antigüedad en la empresa. Este hecho nos induce a  creer que, el reclutamiento de familiares podía manejarse como un instrumento para premiar la lealtad. Además, que varios miembros de una familia pertenecieran también a la misma empresa, permitía a la dirección introducir un discurso según el cuál la fábrica era una prolongación de la familia. En consecuencia, en la empresa debería imperar como en la familia,  la lealtad y el cariño mutuo.
            Si la empresa ayudaba  a encontrar la felicidad al núcleo familiar, resultaba legítimo ofrecer a cambio cooperación. En cualquiera de los caso, tanto el discurso como las medidas de reclutamiento familiar perseguían el consentimiento de la mano de obra. Al ser un requisito indispensable para poder acceder al préstamo de las viviendas de la villa obrera,  el  matrimonio se convertía en una garantía de estabilidad familiar.
            Algunos de los aspectos del modelo tradicional de patronazgo analizado por Di Tella, aparecen en  Calera Avellaneda. Pero dentro del  modelo de fábrica con villa obrera el patrón es mucho más que un simple caudillo carismático. La complejidad de las estrategias diseñadas para llevar adelante este sistema de fábrica con características tan particulares, nos permiten realizar dicha afirmación.
            Como hemos adelantado, el slogan de la “gran familia”, es uno de los rasgos presentes dentro del SFVO. Será el patrón, dueño de la fábrica, junto con su esposa los encargados de mantener la armonía, fomentando valores y buenas costumbres familiares. En el caso de Calera Avellaneda, vemos como sobrevivían ciertas prácticas consideradas tradicionales, que se expresaban mediante relaciones sociales que entrelazaban diversos vínculos. Un ejemplo de ello es la relación de subordinación por medio de la lealtad  y el compromiso.
            En este sistema de fábrica,  la familia jugaba un papel protagónico, ya que los trabajadores eran presentados o recomendados por integrantes del nexo familiar. En los testimonios se registra el nexo que permitió la posibilidad a un grupo de parientes, de  instalarse  en la villa obrera von Bernard…

“Nosotros llegamos ahí porque mi papá sabía que en la fábrica necesitaban gente, escuchó el rumor y después se lo confirmo un primo que ya estaba trabajando y viviendo en la villa. En ese momento, mi papá no tenía trabajo, éramos varios hermanos y bueno, decidió ir a Calera. Ni bien vimos lo que era el lugar nos gusto mucho”. 28

             La presencia de la mayoría de la familia facilitaba un control directo sobre la disciplina  y en el comportamiento de sus miembros. Existía de esta manera, lo que podríamos llamar un código de conducta informal que representaba normas y pautas establecidas por los mismos operarios y no por los directivos de la fábrica, y  que estaba íntimamente  ligado a la red de familiares y paisanos en la que estaban insertos los trabajadores.29 Los testimonios nos hablan de esos lazos que se iban construyendo,  y que por otra parte garantizaban el equilibrio dentro de la empresa.

“Si uno de nosotros ponía la cara ante el patrón recomendando a un pariente para venir a vivir a la villa  y trabajar en la empresa, le decíamos que más vale que no  nos haga quedar mal, porque después, éramos nosotros, la familia que ya estaba viviendo en la villa la que quedaba mal, no solo con el patrón sino con el resto de los vecinos… y eso era una vergüenza para nosotros… imaginate que no podíamos quedar mal con la empresa con todas las cosas que nos daba”.30

            Esta fuerte presencia de vinculaciones familiares  formaba parte de las estrategias de reclutamiento de personal de Calera Avellaneda, reflejando ciertos rasgos paternalistas y la concepción de la empresa como una “gran familia”. Los núcleos regionales de parientes actuaron como mediadores en la contratación a través de la recomendación, 31 y los beneficios que esta otorgaba a su personal eran un poderoso incentivo. Las “cadenas migratorias” ejercieron un rol fundamental, encargadas de fomentar las mayores oportunidades de empleo para los millones de inmigrantes que llegaban a nuestro país. 32 La red informal de amigos y paisanos favorecía la adaptación de los recién llegados y constituía a su vez, una forma de controlar su desempeño. 33
            En el entramado de redes sociales constituidas por grupos de  parientes y amigos, era precedente a su instalación en la villa obrera, y habría servido de mecanismo de información y cooperación para su ingreso a la fábrica. Muchos inmigrantes llegaban al país a través de parientes o amigos instalados en él, quienes le daban el primer alojamiento y les encontraban su primer empleo. 34 Se habría construido así una "red social", en la medida que el acceso al trabajo está mediado por las relaciones de amistad, parentesco y vecindad. Es así como se fue construyendo un sistema de redes interpersonales, denominadas por Devoto como “cadenas migratorias”, mecanismo a través del cual, un potencial emigrante se enteraba de las oportunidades existentes, era  provisto de los medios para el viaje y obtenía su primer alojamiento y empleo a través de relaciones sociales primarias con migrantes anteriores, personas que ayudaban así a otras personas, sus amigos, sus vecinos o parientes, a emigrar.35
Este es el caso de las familias portuguesas, que llegaron a Olavarría en 1927   y que serian la base de una importante colectividad. 36 Calera Avellaneda, había establecido un contrato con la embajada de Portugal en Argentina, que actuaba como nexo de reubicación de los trabajadores en zonas donde era necesaria la mano de obra. De esta forma., una vez que llegaban a Buenos Aires, muchos portugueses se trasladaron  a Olavarría para incorporarse a la empresa. Así lo demuestra la hija de uno de esos inmigrantes lusitanos:

 “Mi papá llegó  a Buenos Aires,  sabiendo que tenia muchas posibilidades de trabajo y en Portugal no había trabajo para nadie en esa época,  y ahí nomás se entero que en Olavarría, tenia más posibilidades de trabajo que en Buenos Aires, y ahí  se vino… Después se fueron armando cadenas, por medio de las que  se pasaba el dato de uno  a otros de que acá había trabajo, y  adema desde la empresa se les decía que si tenían familia en Portugal, que acá en Olavarría había lugar para que ellos vinieran a trabajar”. 37

            En la villa obrera  von  Bernard  se encontraban muchas familias de  portugueses, en su mayoría nativos de la zona de Leiría, donde la gente se dedicaba principalmente a la labranza de tierras.38 Existe una versión que  describe a  los portugueses como hombres acostumbrados al trabajo con la piedra, que habrían llegado a Olavarría en busca de un trabajo   que estaban acostumbrados a realizar. 39 Pero los testimonios se encargan de desmentir esta idea…

“No, eso es falso, los portugueses no venían a trabajar la  piedra, se dijo esa mentira  y quedo acá, grabada en los olavarrienses. Esa es una teoría errónea que lamentablemente se difundió  y no es cierto, nada más alejado de la realidad… Ellos trabajaban mucho en los viñedos, trabajaban la tierra, esa es la verdadera actividad  de los portugueses, el trabajo con la tierra, no con la piedra, y también la pesca era una de las actividades mas importante, por eso fijate que la mayoría de los que actualmente tienen pescaderías en Olavarría, son hijos de portugueses”.40

            La búsqueda de la empresa no era de trabajadores conocedores del trabajo con la piedra, sino de hombres habituados a los trabajos duros, disciplinados y dispuestos a aprender el oficio y adaptarse las condiciones que el SFVO disponía.
Von Bernard fue un impulsor de la inmigración europea y  específicamente  portuguesa. Un ex  empleado de Calera Avellaneda, recordó que les decía a aquellos portugueses que llegaron en las primeras décadas del siglo XX, “Manden a llamar a sus familiares que aquí sobra trabajo”.41 ¿Por que el patrón prefería trabajadores de ese origen? El testimonio de un trabajador portugués, que además formó parte de la villa obrera, nos da algunas claves:

“No todo eran flores. Había un poco de bronca con los portugueses porque éramos de tragarnos todo con los capataces, pero éramos así por ignorancia y por miedo de perder el trabajo, sobre todo al principio que ni hablábamos bien”. 42

            También se recuerda  la laboriosidad y la disciplina de los portugueses de la siguiente forma:

“Cuando se necesitaban obreros, von Bernard invitaba a los trabajadores  portugueses  a traer  a sus parientes, ya que los consideraba gente “humilde”, señalándola  como una virtud, al igual que la puntualidad y la facilidad para adaptarse al contexto,  “sin pretensiones”.43

”En mi mente llevo grabado a fuego aquellos días de mucha lluvia. Muchos portugueses trabajaban en la cantera, y para cubrirse da la lluvia venían al almacén, compraban una bolsa vacía de azúcar, que en esos tiempos se vendían en 70 kilos. Le hacían un bonete en la punta y se la ponían  en la cabeza para cubrirse hasta la espalda, así empuñaban el pico y la pala y se iban a trabajar a la cantera, sin perder el día”.44

“Yo te puedo decir que los portugueses son visto de la forma que realmente son, hombres muy laburadores, que no paran nunca, nunca están cansados, pero eso es mas bien una cuestión cultural, en el trabajo siempre se cumple, no hay peros, por eso cuando llegaron tantos inmigrantes a Argentina, se requería mucho del trabajo de los inmigrantes porque ellos trabajaban un montón”.45

También se destaca la unión que existía entre los trabajadores portugueses...

“Los que más recuerdo de las familias que vivían en la villa obreros es la familia de portugueses, una colectividad que es digna de admirar, la unión que hay entre ellos, la formación que tiene, ayudan al prójimo en todo sentido”.46

            La preferencia  de trabajadores portugueses, se debía a la necesidad de incorporar individuos disciplinados y dispuestos a trabajar en todo momento. De esta forma, la empresa se aseguraba la permanencia de un  personal responsable,  cumplidor   y sobre todo, disciplinado y esa era la principal virtud  que aparecía  en los trabajadores portugueses.
            Desde la  empresa se enlazaban en forma permanente los valores de la familia. Esto lo observamos tanto en Calera Avellaneda, como en Loma Negra y Algodonera Flandria. Otra similitud que aparece entre los diferentes casos de SFVO, es la forma de reclutamiento  que se priorizaba la incorporación  a la fabrica a miembros del mismo grupo familia Además, en todos los casos el matrimonio y la familia, como  elemento disciplinador dentro del SFVO, era un requisito indispensable  para poder acceder al préstamo   o propiedad de las viviendas.
            Sintetizando, podemos decir que, como estrategia de integración y como mecanismo de control por parte de los patrones para disciplinar a sus trabajadores, la mayoría de quienes ingresaban a la empresa eran presentados por parientes o amigos. Este era el principal mecanismo de reclutamiento visible el cual facilitaba la integración a los recién llegados y creaba al mismo tiempo obligaciones, garantizando un compromiso de todo el grupo familiar por la conducta de cada uno de sus miembros.      
           
b)  La formación  en el oficio

            Es fundamental tener en cuenta que, la agrupación de los trabajadores en familias como forma de reclutamiento, resultaba muy importante en condiciones donde se buscaba la institucionalización de la transmisión de los  saberes profesionales. A partir de esta convicción, la empresa buscará que los mismos trabajadores fueran no solo  los poseedores, sino también los  transmisores del oficio. En este sentido, el modo de legitimación por el conocimiento de esos saberes  puede ser pensado como una forma de  disciplinamiento, pero también como un modo de creación de consenso, que puede haber operado de manera efectiva en el despliegue armónico de relaciones de trabajo cotidianas. 47            Los trabajadores entrevistados hacen referencia a relaciones armónicas y enfatizan en la posibilidad brindada por la empresa de iniciarse como aprendices, ascender laboralmente ocupando puestos de trabajo superiores y  permanecer en la empresa hasta su jubilación.
            Desde la empresa, se buscaba fijar y formar la mano de obra por una necesidad de contar con los trabajadores capacitados cerca de las fábricas. El oficio se aprendía en Calera Avellaneda por medio de la práctica, instrucción ejercida por los obreros  que ya contaban con la experiencia necesaria para desempeñarse en cada sección de la fábrica. La entrada en ella a temprana edad, a los 14 años, le permitía al trabajador ir incorporando los saberes profesionales necesarios:

“Cuando entrabas a trabajar la fábrica era como una  escuela, esa era otra de las cosas que te daba la empresa, formaba los futuros oficiales, capataces, pero cuando llegabas a los 18 años tenias una formación que dios me libre…pero mira como te controlaban, que el aprendiz por ejemplo no podía usar la masa, tenias que hacer determinada fuerza y ciertas cosas, era un control espectacular… Y esos chicos después tenían un oficio”. 48

            Vemos que en Calera Avellaneda que era  fundamental la formación de la mano de obra para la empresa, y aquí el aprendiz cumplía un rol central.
            Tal como afirma Silvia Simonassi, en la formación de la mano de obra, el aprendiz tuvo gran importancia. 49 Se  trataba  de un sistema de aprendizaje de oficios para menores de la clase obrera y  en este caso, para los menores que vivían en la villa obrera. Entre nuestros entrevistados, el aprendizaje de algunos de los oficios de la industria se realizó bajo la enseñanza de otros trabajadores dentro de la empresa y aparece como el primer escalón en la obtención del saber del oficio. Su importancia radicaba en asegurar no solo la formación calificada de obreros, sino también la permanencia de estos en la empresa. Así, el aprendiz, iba incorporando hábitos de trabajo,  acumulaba experiencia  y conocimiento desde temprana edad.

“von Bernard, con eso se aseguraba el futuro de poder tener mano de obra especializada. En esa época en Calera estaba el mecánico, el electricista, el carpintero, el albañil especializado, ahora no porque, se contrata todo de afuera”. 50

            Por un lado, era un aprendizaje  para  realizar correctamente el  trabajo. Por otro lado, lograba cubrir otros  aspectos del comportamiento extra-fabril, de las relaciones humanas y de los valores morales. En ese sentido, la educación formal no aparece como la más sobresaliente, sino que es el aprendizaje informal el que se destaca con mayor énfasis, particularmente como formador de una cultura de trabajo. La experiencia de los trabajadores se originaba en el aprendizaje del oficio y de ciertos valores éticos en su relación con los otros y con el propio trabajo:

“En la fábrica, además de enseñarte el oficio, te enseñaban a ganar y perder en la vida,  el respeto era fundamental, los oficiales que teníamos nosotros en la fábrica eran como nuestros viejos, te daban lo bueno pero si te tenían que retar por algo, lo hacían”. 51

La ambigüedad que plantea la enseñanza en la formación del oficio, queda expresada de la siguiente forma: por un lado, asegura la reproducción de la mano de obra calificada pero, al mismo tiempo, se encarga de la transmisión de diferentes saberes y sentimientos, que contribuyen a la conformación de la identidad obrera.
Además, debemos tener presente que la posibilidad de contratar menores aprendices le otorgó a la empresa la posibilidad de contar con mano de obra a calificar en las tareas específicas de planta a más bajo costo ya que en lo referente al salario el aprendiz tenía un salario menor al del operario especializado. 52
            No solo la transmisión de pautas morales se producía en la comunidad, los saberes profesionales, las prácticas del oficio, se trasmitían de generación en generación ya que los hijos de los trabajadores pasaban a formar parte del trabajo en fábrica desde muy pequeños. Los trabajadores, veían como un privilegio el hecho de poder ingresar a la empresa desde temprana edad.
            Carlos trabajó en Calera Avellaneda desde los 16 años  hasta su jubilación en el año 2002 y recuerda…

“Lo lindo de Calera era que nosotros los pibes podíamos entrar  a  trabajar como aprendices ya a los a los 14 años con un sueldo, y  ya eras  empleados de la fábrica,  y muchos  llegaron a ser capataces”. 53

“Muchos obreros  no sabían ni leer  y escribir al momento de entrar a la fábrica pero aprendieron en la escuela, que daba clases para adultos analfabetos y ese mismo trabajador, podía ocupar en un futuro cargos importantes dentro de la empresa”.54        

            Los trabajadores valoraban positivamente la educación formal como variable de ascenso en la escala profesional, pero la posibilidad de ascenso  quedaba limitada al cargo capataz general, los puestos de jefe de sección eran exclusividad para los colaboradores que rodeaban del patrón y que  compartían una misma nacionalidad.

 “En los  puesto de jefe de sección eran todos alemanes, nunca llegó una simple obrero, eso si que no se pudo alcanzar nunca”. 55

            Y en última instancia, al momento de elegir a  quienes tenían la posibilidad de ascender, se elegía a aquellos trabajadores que se destacaban por su conducta,  y responsabilidad otorgada al trabajo. Los ex obreros de la empresa nos cuentan que por lo general, se elegían  para ocupar cargos importantes a la empresa personas que no sabían  leer ni escribir pero que se destacaban por su presentismo, por ser personas muy cumplidoras, respetuosas y sobre todo responsables.

“ Al momento de elegir a quienes les tocaba ascender, la empresa miraba más a los tenían buena conducta, a los que no faltaban nunca, es decir a los más cumplidores y sobre todo respetuosos, valoraban mucho eso , también su trabajo, pero más que el trabajo se fijaban si eran cumplidores, eso prefería la empresa”.56

            La responsabilidad y disciplina eran dos variables fundamentales al momento de decidir quien estaba capacitado para coordinar grupos de trabajadores por sección. Los ex obreros recuerdan con orgullo  el hecho de que la empresa les daba la posibilidad de “empezar desde abajo”, para poder luego conocer el oficio,  y poder hacer las cosas bien.
            De esta forma, le aprendizaje y la formación en el oficio puede ser visualizado en Calera Avellaneda,  como mecanismo de involucramiento  y de creación de consenso, que contribuía en cierta forma a generar un clima armónico en la empresa.

c)  La vivienda

            Desde su apertura, Calera Avellaneda  constituía una promesa para el futuro, por lo que  se sucedieron las ampliaciones y modernizaciones de las fábricas de cemento Pórtland y Cal, consolidándose marcas ya tradicionales en el mercado argentino como cal “Hidrat” y “Cemento Avellaneda”.57 Dado este crecimiento, comenzaron a ocuparse espacios para construir casas de obreros, "casi" rodeadas por el propio entorno fabril.
            La gran expansión productiva, demandó  la instalación permanente  de los trabajadores, con la intención de que estos  permanecieran  cercanos a la fábrica. Desde la empresa se buscaba fijar la mano de obra, dada las características del proceso de producción, y fue  la propia fábrica la que creó un mercado de trabajo, antes inexistente, mediante la construcción de viviendas para los obreros. 58
            La ausencia de un mercado de trabajo,  fue el motivo que impulsó a la empresa  a tomar la iniciativa en el año  1938  de construir en un principio  lo que se conoció como la “Pabellón para obreros solteros” (Anexo, Imagen 2), que consistía en una serie de viviendas para obreros solteros y que  contaba entre otras cosas con  instalación frigorífica para la conservación de carne y demás productos alimenticios. Esta construcción permitía  a  quienes  llegaban de zonas alejadas permanecer  allí  de forma gratuita y, por otro lado, la empresa se aseguraba de la permanencia de la gente empleada, cercana a su fuente de trabajo.
            El sector destinado para alojar a los trabajadores sin familias, contaba con cuarenta habitaciones, de una a cuatro plazas cada una, dos secciones de baño, cinco depósitos, dos cocinas, comedor y  un salón de esparcimientos. Los mismos operarios se encargaban de mantener ordenado  y limpio el lugar  y,  a modo de estímulo, la empresa otorgaba  premios anuales para los ocupantes de las habitaciones más cuidadas. 59
            El Pabellón, estaba compuesto por tres cuerpos: a los costados se encontraban las habitaciones para los obreros  y en el centro se encontraban tres salones, de diferentes tamaños, el más grande era el que se utilizaba para eventos especiales y  sus usos eran múltiples: cumplía funciones de sala velatoria, de capilla, pero también se lo utilizaba como  sala de cine.
            La necesidad de incorporar más trabajadores al proceso productivo, en estrecha  relación a la necesidad de aumentar el ritmo de producción, fue lo que llevó a la ampliación del lugar. De esta forma, la residencia transitoria para hombres solteros fue  el inicio de  la villa obrera, un pequeño poblado que llegará a ser habitado por  más de 700 personas, entre hombres, mujeres y niños.
            Para el año 1935, cuando Calera Avellaneda producía unas 420.000 toneladas de cemento y vivían de esta actividad 730 personas entre empleados y obreros de la fábrica60 , contaba con una verdadera población compuesta por viviendas para el personal, negocios que facilitaban el normal desenvolvimiento de la misma. La villa,  estaba  formada por unas  200 unidades de viviendas con 14.372 metro cuadrados cubiertos. Las casas eran sólidas, altas y confortables. Eran construcciones de dos departamentos cada uno de los cuales estaba compuesto por tres habitaciones, cocina, hall, baño  y lavadero. Sus  pisos eran de  granítico en la cocina, en el comedor y en el baño, sus paredes de ladrillo de barro de primera y  recubiertas con madera machimbrada.
            Tenían techo de chapa de fibrocemento, cocina a leña con serpentina y tanque intermediario que suministraba agua caliente para el baño y la cocina. En invierno, la cocina permanecía encendida día y noche con carbón mineral, que periódicamente proveía la fabrica a muy bajo precio.  Contaban con instalaciones de servicios urbanos, tales como agua corriente,  cloacas y luz eléctrica  y también había recolección de residuos. 61        La empresa también se hacía cargo del mantenimiento de las casas que integraban la villa, si había algo que reparar, los trabajadores lo comunicaban en la fábrica y de inmediato obtenían una respuesta.
            Las casas disponían de una amplia franja de terreno lateral que iba desde el frente hasta el fondo de la casa, además de una parcela posterior, donde la gente tenía su jardín, quinta y hasta algunas aves. 62 Los frentes de las casas estaban cercados con alambres tejidos, sostenidos por postes de cemento. Las calles tenían un cordón cuneta pero no estaban pavimentadas, salvo la calle principal  que tenía un relleno de pequeñas piedritas caliza que evitaban la formación de barro en los días de mucha lluvia.
            La vivienda que pertenecía al patrón se distinguía del resto por ser un gran chalet de dos pisos con varias habitaciones, con una pileta construida en la parte posterior.  La casa estaba rodeada de  un amplio parque con gran cantidad de  flores. Según los testimonios era un lugar tranquilo y  seguro (custodiado por un sereno las 24 horas) y a ello debemos sumarle  canteros con flores, las quintas, los parques y los juegos para niños.
            Es importante señalar aquí que la ampliación de la villa obrera coincide con la llegada de Carlos von Bernard, en al año 1935, cuando este se hizo cargo de  la dirección de la empresa. Hasta ese entonces, solo estaba el Pabellón para obreros solteros. Dicha ampliación consistió en la construcción de las casa para obreros y sus familias, casa para jefes, casa para el patrón,  almacén y  diferentes negocios (peluquería, carnicería, mercería, zapatería y verdulería). También se  construyó el  Club Social  y Deportivo Calera Avellaneda, piletas de natación, canchas de tenis, fútbol, básquet,  golf  y bochas, escuelas, jardín de infantes  y una capilla.
             Calera Avellaneda, edificaba las viviendas destinadas a los obreros, pero no les daba la posibilidad de acceder a  su propiedad sino que las entregaba  en forma de préstamo. En todos lo cosas, era un requisito imprescindible que aquellos hubieran contraído matrimonio para poder disponer de las mismas.
            Dentro de la práctica y los recursos paternalistas desplegados en Calera Avellaneda, podemos destacar en primer lugar la vivienda. La fuerza de trabajo era inmovilizada a través de la vivienda  y tenían a su disposición  electricistas, pintores,  y albañiles a los que podían acudir en caso de necesitarlos, pero las  casas no podían ser refaccionadas ni ampliadas 63 Es este dato el que nos permite ver hasta que punto la empresa  reglamentaba la vida de los trabajadores. Si bien los trabajadores tenían la posibilidad de acceder al uso de  las  viviendas de la empresa, debían respetar ciertas pautas establecidas por la empresa.
            En fin, la empresa, con el fin de fijar la mano de obra,  ofrecía el préstamo de las viviendas a quienes se incorporan como trabajadores, siempre y cuando estuvieran casados  y dispuestos a cumplir las pautas que regían el funcionamiento del SFVO , que se convirtió en un espacio pedagógico donde aplicar una política empresarial.
            Hay que resaltar la importancia del matrimonio y de la conservación de la vivienda familiar como condicionantes externos de la disciplina en la fábrica. Y esta es una similitud entre los diversos casos de SFVO, como también lo son, como ya hemos señalado, algunos aspectos de la forma de reclutamiento  y la formación en el oficio.
            Centrándonos en la vivienda de la villa obrera, podemos decir que, el matrimonio como condición necesaria para acceder al préstamo de las mismas, permitía una cierta estabilidad laboral. Además, el matrimonio  y las relaciones familiares, tuvieron un fuerte peso al momento de reclutar trabajadores, que por lo general llegaban  a trabajar  por  canales informales, como por ejemplo el llamado de parientes  o amigos.
            En síntesis, la entrega de viviendas garantizo en gran medida  la disciplina  dentro  y fuera de la fábrica.