APLICACIÓN DEL BALANCED SCORECARD EN LA GESTION DEL SISTEMA COMERCIAL EN ENTIDADES PRESTADORAS DE SERVICIOS DE AGUA Y SANEAMIENTO

Gilmar Augusto Lizana Puelles

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO

Antecedentes de la investigación

Existen investigaciones científicas, presentadas según detalle:

El Diseño de un modelo de control interno, sobre la base del informe COSO, Modelo COCO y las Normas de Control interno para el Sector Publico, facilitara la eficiencia, eficacia y economía de los recursos y además proporcionara un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecución de objetivos operacionales, financieros y normativos.
De acuerdo con el informe COSO, el entorno de control aporta el ambiente en el que las personas desarrollan sus actividades y cumplen con sus responsabilidades de control. Sirve como base de los otros componentes. Dentro de este entorno, los directivos evalúan los riesgos relacionados con el cumplimiento de determinados objetivos. Las actividades de control se establecen para ayudar a asegurar que se pongan en práctica las directrices de la dirección para hacer frente a dichos riesgos. Mientras tanto, la información relevante se capta y se comunica por toda la empresa. Todo este proceso es supervisado y modificado según las circunstancias.
El Modelo COCO busca proporcionar un entendimiento del control y dar respuesta al impacto de la tecnología y el recorte de las estructuras organizacionales, la creciente demanda de informar públicamente acerca de la eficacia del control y el énfasis de los directivos para establecer controles, como una forma de proteger los intereses de accionistas y la comunidad en general. El modelo prevé criterios agrupados en cuanto al propósito, compromiso, aptitud y evaluación del aprendizaje.

Desarrollar una planificación estratégica basado en una herramienta de medición y control para la gestión de la sección de construcción (SCO) de Idiem.
Utilizando la metodología propuesta por Arnold Hax y Nicolás Majluf se parte definiendo una nueva Visión y Misión para la SCO, para continuar con una clasificación de los negocios de la empresa en Unidades Estratégicas de Negocio(UEN). Luego se realiza un análisis interno y externo hasta llegar a un diagnostico FODA para determinar posibles estrategias a implementar en la SCO. Finalmente, se diseña un sistema de control de gestión usando la metodología del Balanced Scorecard de Norton y Kaplan.
Una Unidad Estratégica de Negocios (UEN) es “un órgano independiente y gestionable que consiste en un par producto- segmento de mercado relativamente homogéneo. Dicho en forma más general es una serie diferenciada de servicios que son vendidos a grupos uniformes de clientes, disputando a un conjunto bien definido de competidores”.
Una empresa puede tener una o más UEN, lo que permite un proceso de planificación autónomo y una asignación de costos e inversiones equitativa. Es por ello que las estrategias y actividades de una UEN pueden ser independientes de otras UEN.
La UEN es la organización con la que hay que competir y ofrece los criterios básicos que ayudan, entre otras cosas, a la valoración de la competitividad.
Las claves para definir una UEN son seis:
Los competidores:
La UEN debería tener un solo conjunto de competidores.
Los Precios:
Todos los productos pertenecientes a una UEN deberían verse afectados en forma similar por los cambios de precios.
Los Clientes:
Deberían tener un solo conjunto de clientes bien definidos.
Calidad/estilos:
Cualquier cambio en la calidad y el estilo afecta los productos de una UEN en forma similar.

Sustitución:
Todos los productos en una UEN deberían ser sustitutos cercanos entre sí.
Desinversión o liquidación:
Todos los productos de una UEN, deberían estar en condiciones de sustentarse solos como una unidad autónoma económicamente viable.
Los Factores Críticos de Éxito (FCE) son aquellos factores que inciden en el cliente para elegir un producto.
Se pueden presentar el caso que distintos clientes posean los mismos FCE frente a un producto (servicio), por lo cual deberían formar parte de la misma UEN.
Los FCE se pueden determinar mediante estudios de mercados, conversaciones con clientes, gerentes, personal de marketing y en general con cualquier funcionario que este constantemente con el contacto con clientes.
Concluyendo que las principales estrategias definidas fueron generar un plan de marketing, estrategia de diferenciación enfocada en la calidad del servicio y estrategia de RR.HH. Los principales objetivos estratégicos fueron incrementar las utilidades, fortalecer las ventas y la gestión operativa y contar con personal comprometido con la empresa, para finalmente definir como indicadores de gestión más relevantes la variación del margen de contribución, los porcentajes de ventas del equipo; y de satisfacción y compromiso del empleado.

Una empresa inteligente se construye fundamentalmente con la calidad de su recurso humano.
Esto exige que algunos empleados asuman el rol de ser líderes transformadores, convirtiéndose en personas capaces de no solo entrenar a sus subordinados, si no también que sean capaces de delegar en ellos ciertas actividades, orientando siempre los resultados en función de los objetivos de la Empresa, aprendiendo a trabajar en equipo a través de una comunicación eficaz, y asumiendo que este aprendizaje es una actividad continua y creativa de todos los componentes humanos de la empresa, y que debe transformarse continuamente como respuesta a las necesidades de los mismos individuos que la componen y también de la misma empresa u organizaciones y de otros individuos con las que esta se relaciona.
Para lograr una empresa inteligente es indispensable ser una empresa con capacidad de aprendizaje o bien que quiera aprender. Las empresas aprenden, en ocasiones, como le llamamos comúnmente a golpes, ya que es indispensable en el entorno actual aprovechar al máximo todos sus recursos, haciendo destacar a su capital humano; por lo cual se requiere una dirección adecuada.
Es así que las empresas van comprendiendo que una de las claves para el éxito se encuentra en el sistema de dirección de capital humano. Para lo cual es necesario dotar, dentro de una cultura de colaboración, aprendizaje y sentido de responsabilidad, a la organización y a las personas de: Buen Liderazgo, comunicación, Motivación, visión estratégica, coordinación.
Otros elementos indispensables dentro de las empresas inteligentes son el desarrollo de la creatividad y la innovación, tanto en forma institucional como individual, es decir, lograr que sus empleados de cualquier nivel produzcan conocimiento de sus áreas.
Todo lo que se vuelve obsoleto en la empresa tiene remedio; los métodos, las políticas, etc.; lo único que no tiene remedio es cuando la obsolescencia llega a la mente del empresario allí ya no hay nada que hacer.

El problema que motiva a la investigación del Cuadro de Mando Integral como herramienta de gestión para las PYMEs en general y particularmente en el Ecuador es la tendencia que se observa en estas hacia un crecimiento desorganizado, sin una estrategia clara y sin visión a largo plazo. Sumado a esto, la ausencia de objetivos medibles y de indicadores de control adecuados, causan que la empresa pierda el rumbo. Además la falta de comunicación interna contribuye al aislamiento de los miembros de la organización hacia la misión y visión de la misma.
Dada la situación actual de las PYMEs en el Ecuador, es necesario buscar herramientas de gestión que les permitan competir en un mercado globalizado. Para que las empresas sobrevivan en la competencia de la era de la información, deben utilizar sistemas de medición y gestión como derivados de sus estrategias y capacidades; no simples indicadores financieros. Un énfasis excesivo en la consecución y mantenimiento de buenos resultados financieros a corto plazo, puede hacer que las empresas inviertan excesivamente a corto plazo y demasiado poco a la creación de valor a largo plazo; especialmente, por lo que respecta a los activos intangibles e intelectuales de las mismas que generan un crecimiento futuro.
El Cuadro de Mando Integral (CMI) proporciona a los ejecutivos un amplio marco que traduce la visión y estrategia de una empresa en un conjunto coherente de indicadores de actuación; utiliza las mediciones para informar a los empleados sobre los causantes del éxito actual y futuro. Esta herramienta transforma la misión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuadro perspectivas: Financieras, de Clientes, de Procesos Internos y de Formación y Crecimiento.

Propone una Metodología de Gestión a nivel de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas conducentes a obtener Ventaja Competitiva para así contribuir al desarrollo de la Sociedad y del País.
Refleja los cambios a nivel social y tecnológico que ha afectado al proceso evolutivo de la Sociedad.
De igual manera, la Metodología de Gestión propuesta, comprende un análisis de enfoques como la Planeación Estratégica, el Cuadro de Mando Integral y el Sistema de Información Gerencial a través de Evaluación por Áreas Claves de Resultados.
A, ello adiciona toda una información sobre Indicadores de Gestión a nivel de Alta Dirección, Áreas Funcionales y Operativas, también comprende la aplicación practica sobre los siete pasos de Control de Calidad para la solución de problemas.
Todo ello en conjunto e interactuando sinérgicamente debe brindar a la Empresa un alto grado de eficacia a nivel de gestión con suficiente capacidad de respuesta de manera tal que le permita afrontar y adaptarse a los cambios del mundo actual inmerso en el proceso de la globalización.
El impacto de los cambios es muy inmediato, sorprende y, cuando menos se espera, altera las relaciones entre los individuos de una sociedad y en particular entre los miembros de un sistema organizacional, así como también altera las relaciones entre las distintas instituciones, nacionales y extranjeras.
Con relación al Nuevo Ambiente Global: Las Empresas enfrentan una paradoja, tienen oportunidades nunca antes vistas para aprovechar los nuevos mercados, y entre tanto, los mercados tradicionales cambian de manera sustancial, reduciéndose o haciéndose intensamente competitivos. Además, los reducidos márgenes de beneficios, paralelos a las crecientes exigencias del cliente por productos y servicios de calidad, determinan presiones inexorables en muchas empresas.
Asimismo existen publicaciones de artículos científicos de los cuales presentan a continuación:

Las exigencias de mayores capacidades gerenciales, derivadas de la agudización de la competencia, incrementaron las demandas por capacitación gerencial de más alto nivel. Por otra parte, la necesidad de identificar los efectos de esas transformaciones en las organizaciones reclamo mayores esfuerzos de investigación de la realidad empresarial. Así, aumentaron las demandas por nuevos conocimientos sobre la dinámica de las prácticas empresariales, con el fin de enriquecer tanto la capacitación gerencial como las estrategias empresariales y las políticas orientadas a mejorar su competitividad.
(http://www.redalyc.uaemex.mx/src/inicio/ArtpdfRed.jsp/accedido 7 Noviembre 2011).

Estos cambios de entorno han desencadenado en las empresas un gran número de cambios internos, en variables tales como la orientación hacia el cliente, el desarrollo tecnológico y la innovación, el papel rector de la dirección estratégica, los enfoques de calidad, el rol de los recursos humanos en la organización, la gestión de la información y otros. El éxito empresarial por lo tanto, exige una continua adaptación de la empresa a su entorno y la competitividad se convierte en el criterio económico por excelencia para orientar y evaluar el desempeño dentro y fuera de la empresa.
Por la imperiosa necesidad de las empresas de obtener productos y servicios con una eficiencia relevante como vía de solución a la crisis económico-financiera y a la inserción en el mercado internacional, se requiere de un alto grado de competitividad.
Las empresas están obligadas a definir estrategias que le permitan el acceso al mundo competitivo de hoy, y si estas estrategias no van acompañadas de las herramientas de gestión que garanticen su materialización, los esfuerzos serán inútiles. En tal sentido un adecuado diseño del Sistema de Control de Gestión es de vital importancia.
(http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/67/siscontrges.htm/ accedido 8 Noviembre 2011).

El CMI guardaría una alta correlación con las pretensiones de medición-valoración y gestión, tanto táctica como estratégica, relativa a los recursos y activos intangibles, de manera que podamos guiar a las empresas en cuanto a cómo competir en un entorno tan dinámico como el actual y a cómo informar sobre aquellos factores que se han convertido en máximos condicionantes de la creación de valor para la empresa desde el conjunto de Interesados de la firma, nos referimos a los intangibles (Santos y Fidalgo, 2004:86).
El CMI además de ser una herramienta de medición nos apoyará en el proceso de control de la gestión llevada a cabo, al describir el modelo de negocio con las relaciones que se establecen causa-efecto de los recursos implicados en los resultados financieros obtenidos (Roos et al., 2005:302; Ballvé y Amat, 2006:63). Para satisfacer las necesidades informativas a este respecto y centrándonos en lo referente a los intangibles, nuestra propuesta consistiría en diseñar un CMI que tenga en cuenta a los intangibles
no reconocidos por la Contabilidad Financiera en el momento de diseño y ejecución de la estrategia.
Siguiendo con la filosofía del CMI original, el sistema de información que se necesita para la gestión y planificación en las empresas debe conseguir que las medidas financieras tradicionales convivan con diversos indicadores no financieros (cuantitativos y cualitativos), capaces de visualizar la rentabilidad sostenida de la empresa. Se trata de un sistema de medidas de rendimiento de corto plazo en simbiosis con aquellas otras que se sitúan en un horizonte temporal del largo plazo definido desde el plan estratégico (Gutiérrez, 2000: 3).
El CMI+I también debería recoger, junto con los indicadores financieros y no financieros de proyección de la compañía, aquellos otros que midieran de algún modo todos los riesgos que puedan afectar en un futuro a los inductores de intangibles, a los resultados o a la generación de riqueza.
En nuestra opinión, partiendo de propuestas como las realizadas por los padres de esta metodología Kaplan y Norton (1992) o la del profesor López (2003), las cinco perspectivas que deberían contemplarse para la gestión del patrimonio tangible e intangible serían:

(http://www.revistaiic.org/articulos/num4/Articulo2_esp.pdf/ accedido 9 Noviembre 2011).

La eficiencia es muy importante. Sin ella, no habría organizaciones; con ella hay menos organizaciones...los expertos en eficiencia están más contentos cuando hay menos costos, incluso si esto implica que haya menos clientes..”.- Minztberg.
En un artículo anterior comentamos algunos cambios de paradigmas que se han producido en los sistemas empresariales, derivados de las transformaciones profundas que se han producido en el entorno en el que se mueven las organizaciones en las últimas tres décadas. Por su significación especial se omitió lo que muchos especialistas consideran como el principal cambio de paradigma en los sistemas empresariales en los últimos años, el tránsito de la eficiencia a la eficacia (o efectividad).
La eficiencia actúa en el ámbito interno de la empresa, ahí es donde usted puede trabajar para reducir sus gastos. Pero ¿qué pasa en un entorno turbulento? se preguntan los especialistas, donde usted tiene que estar al tanto de lo que está pasando “afuera” de la empresa, para ajustar sus estrategias y acciones de manera que pueda aprovechar las oportunidades o neutralizar las amenazas que se presenten.
Ante esto, Drucker dice “No basta con hacer las cosas correctamente (eficiencia), hay que hacer las cosas correctas (eficacia)...”. Menguzzato, especialista española, en su libro sobre Dirección Estratégica expresa: “...la experiencia demuestra que el éxito y supervivencia a largo plazo de la empresa depende más de los progresos en su eficacia que en su eficiencia...”.
Si usted se preocupa sólo de la eficiencia, puede llegar a ser el productor más eficiente de algo que no le interese a la gente.
La eficiencia hace énfasis en: los medios, hacer las cosas correctamente, resolver problemas, ahorrar gastos, cumplir tareas y obligaciones, capacitar a los subordinados, aplica un enfoque reactivo.
La eficacia (o efectividad) hace énfasis en: los resultados, hacer las cosas correctas, lograr objetivos, crear más valores (principalmente para el cliente), proporcionar eficacia (empowerment) a los subordinados, aplica un enfoque proactivo, es decir, en lugar de reaccionar, anticiparse.
La eficiencia se concentra en cómo se hacen las cosas, de qué modo se ejecutan. La eficacia en: para qué se hacen las cosas, cuáles son los resultados que se persiguen, qué objetivos se logran. La pregunta básica de la eficiencia es ¿Cómo podemos hacer mejor lo que estamos haciendo?. La de la eficacia es: ¿Qué es lo que deberíamos estar haciendo?.
En el proceso de formulación de la estrategia de una empresa el enfoque que debe prevalecer en la formulación de objetivos y estrategias es el de la “eficacia”. El enfoque de la eficiencia “entra” en el momento en que se definan los planes, los presupuestos y las acciones para poner en práctica la estrategia. La eficacia se centra en el “¿Qué?”, la eficiencia en el “¿Cómo?”.
Centrarnos en la eficiencia puede conducirnos a “bajar costos a toda costa”. Basta con recorrer todo el proceso de la empresa y determinar dónde “debemos” rebajar los costos. Trabajar por la eficacia es más difícil, hay que pensar en lo que sucede afuera, en cómo generar valor para los clientes, y con esto, para la propia empresa, qué tendencias podemos avizorar, qué está haciendo la competencia, entre otras cuestiones.


Éxito = Eficacia (Efectividad) + Eficiencia + Innovación y cambio

(http://www.degerencia.com/articulo/eficiencia_vs_eficacia_un_cambio_de_
paradigma/accedido 21 Noviembre 2011).

Las empresas dado a las características determinantes que se manifiestan en los escenarios económicos en donde la competitividad desempeña un rol muy importante, requieren contar con una buena gerencia, que además de estar avalado con los conocimientos modernos de la ciencia administrativa, experiencia , garanticen con su eficiencia, resultados que permitan alcanzar con sus objetivos, especialmente para el caso venezolano en un escenario que además es turbulento, riesgoso, de incertidumbre, pero que presentan oportunidades que debe ser aprovechadas .
En un interesante escrito sobre este tópico de Alexis Codina en un artículo publicado en deferencia.com, hace la referencia, que se debe tener bien clara la diferencia entre eficacia y eficiencia, al respecto señala la eficiencia es “hacer más de lo mismo, pero más barato”; mientras que la eficacia requiere “hacer nuevas cosas que generen valor”. La eficiencia requiere buena administración; la eficacia, liderazgo y creatividad.

(http://www.articuloz.com/administracion-articulos/gerencia-y-eficiencia-335179.html/accedido 22 Noviembre 2011).

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