EL ENFOQUE DE PROCESOS EN HOTELES HABAGUANEX: PERSPECTIVA METODOLÓGICA.

Yaremis Pérez Corbea

Capítulo I: La organización orientada a los procesos: enfoque oportuno para la gestión hotelera.


1.1. Fundamentos teóricos del enfoque de procesos.


Las organizaciones son un fenómeno muy antiguo que ha ido evolucionando a lo largo de la historia. Agruparse fue la solución de las personas para vencer sus limitaciones individuales en la búsqueda de metas cada vez más complejas. Stoner y Wankel (1989: 4) definen las organizaciones como “dos o más personas que trabajan juntas en forma estructurada para alcanzar un objetivo específico o un conjunto de objetivos”.
Toda vez que una agrupación de personas decide iniciar una nueva empresa, se originan dos requerimientos que a la par de ser fundamentales se oponen en principio: la división del trabajo en tareas y la coordinación de dichas tareas para concretar la actividad en su conjunto (Mintzberg, 1991). En resumen, se debe establecer una estructura que se ajuste a sus necesidades, o sea, “instituir la forma en que se dividen, organizan y coordinan las actividades de la organización (Stoner y Wankel, 1989: 336). Es importante señalar que la estructura condiciona las elecciones estratégicas de las organizaciones y delimita su alcance, facilita o dificulta el desarrollo de ventajas competitivas y establece la rapidez de las respuestas aportadas por la entidad a su entorno (Strategor, 1988). Por lo tanto, la estructura organizacional debe constituir uno de los ejes esenciales de la reflexión sobre la dirección de las organizaciones.


La división del trabajo depende en gran medida de la complejidad y naturaleza de las empresas. Existen múltiples modelos que se ajustan a las más diversas necesidades, de ellos, Strategor (1988) considera tres como fundamentales:
En algunos casos puede ser más factible agrupar las tareas por áreas funcionales (comercial, marketing, economía…). Es preciso señalar que ésta es considerada la forma más lógica y básica de dividir el trabajo.


Otro criterio resulta la especialización divisional, que reúne en una unidad de trabajo a todos los que intervienen en la generación y mercadotecnia de un producto, a los que se hallan en cierta región geográfica o a los que tratan con determinado tipo de cliente.
Para las entidades donde los contratos temporales sean frecuentes, la división matricial puede ser la más propicia, en ella coexisten dos tipos de especialización del trabajo: los departamentos funcionales permanentes que poseen autoridad para las actividades y estándares profesionales de sus unidades, y equipos de proyectos temporales que se originan para poner en práctica programas específicos.
Por su parte, la coordinación constituye un elemento más difícil de concertar. Stoner y Wankel (1989: 336) plantean que consiste en “el proceso de integrar los objetivos y actividades de unidades independientes de una organización, a fin de conseguir eficientemente las metas organizacionales”.


La necesidad de coordinación depende de la naturaleza y exigencias de comunicación de las actividades a realizar, así como, del grado de interdependencia de las unidades que las ejecutan. Cuando dichas actividades requieren flujo de información entre las unidades o se benefician con él, lo que más conviene es un alto grado de coordinación. El mismo tiende a ser útil para un trabajo no rutinario, en el cual los factores ambientales están cambiando constantemente y es alta la interdependencia de actividades, por ejemplo, si una unidad no puede funcionar sin recibir de otra información o un componente del producto. También se necesita un alto grado de coordinación en las organizaciones que fijan altos objetivos de desempeño (Stoner y Wankel, 1989).
 Según Mintzberg (1991), existen cinco mecanismos fundamentales que contribuyen al logro de la coherencia en las entidades:
Ajuste mutuo: Se refiere a las relaciones informales de comunicación que surgen espontáneamente.
Supervisión directa: Se logra al designar una persona que toma responsabilidad por el trabajo de otras, emite instrucciones y supervisa las actividades.
Estandarización de producciones de trabajo: Sucede cuando el resultado del trabajo se especifica de antemano, por ejemplo, las dimensiones del producto o los estándares de calidad.


 Estandarización de destrezas: Ocurre cuando se declara el tipo de capacitación y, por ende, de conocimientos que se requieren para realizar el trabajo.
 Estandarización de procesos de trabajo: Se refiere a la normalización o programación de los contenidos de trabajo.


Es relevante destacar que las estructuras organizacionales no generan los resultados deseados por sí mismas. Para lograrlo es necesario administrar la entidad de manera adecuada. Para Stoner y Wankel (1989: 4) administrar consiste en “el proceso de planear, organizar, liderar y controlar el trabajo de los miembros de la organización y de utilizar todos los recursos disponibles de la empresa para alcanzar objetivos organizacionales establecidos”.


El enfoque funcional (Figura 1) ha resultado el modelo de gestión más recurrente en la industria turística, específicamente en el sector hotelero. El mismo facilita la utilización efectiva de los recursos, así como la especialización del personal. No obstante, este enfoque  presenta insuficiencias en su aplicación. Con el desarrollo de la organización se hace más difícil llegar a decisiones rápidas o tomar medidas inmediatas respecto a un problema, debido a la gran subordinación que existe. Por otra parte, reduce la visión de la organización como un todo, ya que, cada área funcional desarrolla su propia apreciación de los objetivos organizacionales y cómo lograrlos, generando usualmente conflictos con el resto de las unidades. Este enfoque dificulta, además, la determinación de responsabilidades y la evaluación del desempeño (Williams, 2008).
Como se puede apreciar la mayor parte de las desventajas presentadas por el enfoque funcional están relacionadas con carencias en los mecanismos de coordinación, las  que influyen negativamente en la eficacia y la eficiencia de la entidad.
La necesidad de organizaciones flexibles capaces de realizar ajustes y mejoras que le permitan adaptarse rápidamente al entorno, incitó a los investigadores a desarrollar nuevos modelos de gestión. Entre ellos podemos encontrar el ya conocido enfoque de procesos (Figura 2).


Dicho enfoque se caracteriza por formalizar flujos de trabajo que cruzan los límites departamentales, en pos de lograr la realización del producto o servicio. La interfuncionalidad contribuye beneficiosamente a la coordinación en la organización, en la medida que integra miembros y funciones de varias áreas siempre que resulte necesario. Por otra parte, establece indicadores de medida para los procesos organizacionales que sistematizan los resultados esperados.


A diferencia del enfoque funcional, el enfoque de procesos no sólo determina responsables por áreas funcionales, sino que además nombra un propietario para cada proceso, que se encarga del correcto desarrollo del flujo establecido, así como de su control directo.


Así, este nuevo enfoque logra salvar las deficiencias de las organizaciones orientadas a las funciones. Además, incorpora la gestión de una manera más horizontal, lo que eleva la efectividad de la entidad al unificar los esfuerzos de todas las partes hacia el cumplimiento de las metas principales de la organización.
Se puede afirmar que resulta más coherente puesto que identifica los grupos de interés de la entidad, determina sus necesidades, establece los procesos necesarios para satisfacerlas (Trishler, 1998) y favorece el correcto desenvolvimiento de dichos procesos. El enfoque funcional por su parte, al regirse por una estricta división departamental, impone barreras de manera espontánea en detrimento del cumplimiento de las expectativas de las partes interesadas. A continuación se muestran de manera resumida las diferencias entre los dos enfoques estudiados de acuerdo a cinco aspectos fundamentales para el desarrollo organizacional.


Tabla 1. Comparación entre el enfoque funcional y el enfoque de procesos.

 

ENFOQUE FUNCIONAL

ENFOQUE DE PROCESOS

Estructura

División departamental por funciones. Estructuras verticales y jerárquicas, proyectadas desde arriba hacia abajo de una manera rígida y absoluta. Dificulta la flexibilidad y la relación entre las distintas partes de la organización.

Oficializa flujos de trabajo que cruzan los límites funcionales, por lo que da lugar a una estructura menos jerárquica. Se crean grupos de trabajo que concentran la realización de las actividades de un mismo proceso o de etapas del mismo.

Orientación a los clientes

La propia naturaleza del enfoque dificulta una verdadera orientación al cliente. La estricta división departamental irrumpe los flujos de procesos, obstaculizando el cumplimiento de las expectativas de los clientes.

Parte de identificar los grupos de interés de la entidad y determinar sus necesidades con el objetivo de establecer los procesos necesarios para satisfacer dichas expectativas.

Liderazgo

Autoridad dividida, cada área funcional tiene asignado un responsable. Esto repercute en la capacidad de la organización de brindar respuestas integradas ante cualquier situación y provoca que la adaptación frente a los cambios del entorno sea lenta. Por otra parte la coordinación del esfuerzo de todas las áreas solo puede ser lograda por la alta dirección.

Cada proceso tiene asignado un propietario o responsable que es el encargado de supervisar su desempeño de principio a fin y controlar el logro de los resultados esperados. Su principal divisa es contribuir a la coordinación de las actividades en pos de lograr la calidad en el servicio.

Desempeño

Extrema especialización, lo que facilita el surgimiento de conflictos entre los departamentos, la competencia entre los especialistas, la persecución de objetivos individuales y la pérdida de la visión de la organización como un todo.

Facilita el trabajo en equipo y eleva la motivación de los trabajadores. Posibilita la visión de la organización como un conjunto de procesos que tienen el objetivo de añadir valor a la empresa y sus grupos de interés.

Efectividad en el logro de resultados

Los procesos no suelen estar identificados, surgen en función de las necesidades de un grupo de interés y se desarrollan de manera espontánea. Regularmente son largos y complicados por lo que la posibilidad de cometer errores es elevada. Además, incluyen actividades duplicadas e incorporan otras con poco valor agregado.

Identifica y formaliza los procesos, eliminando todas las actividades que no aportan valor o que son repetitivas. Mediante la mejora continua, la empresa se autorregula constantemente, a partir del análisis de los resultados de los procesos y el estudio de las necesidades de los distintos grupos de interés.

Fuente: Elaboración propia.


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